中小企業(yè)如何有效利用人才資源？

    有關調查表明，近幾年來，我國中小企業(yè)的發(fā)展陷入了困境，集中表現(xiàn)為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的綜合指標。而造成中小企業(yè)效益滑坡的具體原因主要有以下五個方面：資金、管理、技術、人力資源和市場。筆者認為，在這五個方面的因素中，人力資源尤其是中小企業(yè)中的人才資源這一因素最為重要。對于中小企業(yè)來說，人才的開發(fā)利用，尤其是專業(yè)技術人才的開發(fā)利用，是其最大的困難之一。有些中小企業(yè)花大力去招攬人才，結果卻收效甚微，而一些大企業(yè)在這方面卻常常是門庭若市，有很大的選擇余地。

　　中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中的優(yōu)劣勢分析

　　劣勢因素

　　社會知名度低

　　大多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。企業(yè)知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。

　　工作條件、物質和福利待遇較差

　　現(xiàn)代人工作生活方面的價值觀取向更為實際、超前，他們往往追求較高的工作、生活質量，尤其把物質方面的追求作為其事業(yè)發(fā)展的基礎，而這些是中小企業(yè)難以充分滿足的。

　　資金和規(guī)模偏小

　　中小企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。

　　風險較大，破產(chǎn)和倒閉率較高

　　中小企業(yè)在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。

　　優(yōu)勢因素

　　發(fā)展?jié)摿�巨�?

　　中小企業(yè)雖然發(fā)展前景充滿風險，然而，一旦其發(fā)展勢頭良好，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，給個人帶來的發(fā)展機遇也是比較大的，這一優(yōu)勢對于風險偏好型、渴望追求成功的人才具有足夠的吸引力。

　　用人比較靈活

　　中小企業(yè)在用人方面不拘一格，一般不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制，往往比較重視人的實際能力和工作實效。真正有才干的人容易獲得破格任用并委以實權，有自由發(fā)揮的充分余地。

　　在中小企業(yè)的人才資源管理中，應充分利用其優(yōu)勢，避開其劣勢，選取適合中小企業(yè)發(fā)展的人才資源管理策略。

　　中小企業(yè)的人才資源管理策略

　　招聘策略

　　中小企業(yè)在思想上要高度重視招聘工作，拋棄很容易招到人才的看法，作好充分準備，并計劃好招聘過程，招聘結束后還要注意進行事后的總結。

　　招聘前的精心準備

　　首先，制定職位說明書。它是招聘前的基礎工作，通過制定職位說明書，明確不同職位對員工的要求及考核的標準。

　　其次，做好招聘預算。很多中小企業(yè)在招聘時往往事先不做預算，招聘過程中需要多少經(jīng)費再由老板批準，這樣往往會影響計劃的實施。招聘前明確經(jīng)費預算有助于更好地做好計劃工作，如選擇何種招聘方式、選擇何種宣傳媒體，從而減少工作的盲目性。

　　第三，組成招聘小組。由于招聘工作是一個系統(tǒng)的過程，所以不僅僅是人力資源部門的工作，其他有關部門也必須共同參與，最好是由有關的人員組成招聘小組并明確分工，如誰負責面試、誰負責接待應聘者等。

　　招聘過程中的組織

　　進行招聘信息發(fā)布。目前，可供企業(yè)選擇的招聘方式很多，對于員工來說，中小企業(yè)有許多大企業(yè)所不能提供的機會，如由于發(fā)展的需要，對有能力的員工非常重視，有才能的人很容易脫穎而出；工作的劃分不細，員工可以在工作中得到更全面的鍛煉等。企業(yè)的招聘廣告應該突出這些“亮點”。另外，招聘廣告的用詞要注意體現(xiàn)出對人才的渴望和尊重，不能居高臨下。在招聘過程中設立咨詢電話回答應聘者的提問，能增加應聘者對企業(yè)的了解，吸引更多求職者。

　　進行招聘測試與選拔。在招聘測試中，可以通過文化考試或專業(yè)基礎理論考試進行第一次篩選，考試應根據(jù)不同的學歷、專業(yè)及工作要求分別命題。命題要注意分析和反應能力的測試，可采用試卷式、論文式和答辯式。第一次篩選后要確定第二輪面試者的名單。進行面試前要同應聘者預約面試時間，最好是雙方都感覺方便的時間。面試當天，應聘者到達企業(yè)后，一般應由指定人員負責接待，并向他們出示關于企業(yè)的介紹資料，使他們事先對企業(yè)有大致的了解。面試應由人力資源部門和用人部門共同參加。提問前先確定好一些需要應聘者回答的問題，另外一些問題則需要根據(jù)應聘者的情況靈活提問。在面試過程中，要注意營造一種輕松的氛圍，通過輕松的交談，了解應聘者的經(jīng)歷、價值觀等。

　　最后，進行招聘決策。在面試結束后，企業(yè)依照預定的標準選取錄用人員，并分發(fā)錄用通知。對于那些未錄用者，也要對其表示感謝，表示以后有機會再合作。

　　招聘后的總結

　　招聘結束后應對以下方面進行評估：招聘采取的方式、招聘信息發(fā)布的效果是否有效、應聘人員的人數(shù)是否達到原來的計劃；招聘到合格員工的比率；招聘是否按原來的招聘計劃正常進行、招聘過程中遇到的問題、招聘所花費的經(jīng)費是否超支，以后招聘有什么要改進的地方等。

　　培訓策略

　　目前中小企業(yè)重視培訓并進行定期專業(yè)培訓的很少。一方面是出于成本的考慮，明知道培訓對于企業(yè)的重要性，卻拿不出足夠的資金投入；另一方面可能由于企業(yè)發(fā)展太快，沒有足夠的時間和精力用于培訓；還有一種原因就是不知道培訓什么、怎么培訓。但無論是何種原因，培訓對于中小企業(yè)的發(fā)展都是非常重要的。中小企業(yè)在培訓方面應做好以下幾點：建立培訓機制，根據(jù)市場需要和企業(yè)發(fā)展目標，結合人才特點、項目需要和使用目標，對人才分層次有重點地進行培訓；制定計劃，明確培訓的時間、任務、目標和措施，避免為培訓而培訓，提高培訓效果；突出重點，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓，急需人才加快培養(yǎng)，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；四是拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養(yǎng)步伐。

　　薪酬策略

　　一般而言，可將薪酬策略劃分為三種類型：激勵型薪酬策略、競爭型薪酬策略和成本型薪酬策略。所謂激勵型薪酬策略，是通過未來預期高收益來彌補企業(yè)發(fā)展的風險，從而對人才產(chǎn)生強烈的吸引力。這種薪酬設計往往固定收入不高，可變收入在薪酬構成中所占的比例很高，個人收入不僅依賴于企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，也同企業(yè)未來發(fā)展前景密切相關；所謂競爭型薪酬策略，是指與本行業(yè)或本地區(qū)企業(yè)的薪酬水平相比，具有很強的競爭力，以達到吸引行業(yè)優(yōu)秀人才的目的；所謂成本型薪酬策略，是指壓縮開支，盡量降低人力成本，一般適合于技術含量不高、需要大量勞動力的行業(yè)。

　　企業(yè)在薪酬策略的選擇過程中應以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提。對于處于起步階段的大多數(shù)中小型企業(yè)而言，其發(fā)展戰(zhàn)略一般是開發(fā)產(chǎn)品、擴展市場，需要優(yōu)秀人才的加盟。但由于資金、規(guī)模、知名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說，必然會存在一定選擇上的風險。因此，薪酬策略應以激勵型為主，以未來的預期收益抵消目前收益上的風險，這樣才能對優(yōu)秀人才特別是風險偏好型人才產(chǎn)生足夠的吸引力，使之在風險和收益的權衡中，覺得值得冒風險，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，在薪酬策略的選擇上要進一步考慮薪酬的競爭性和在人力成本方面的承受力。

　　激勵策略

　　薪酬雖然是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)的整體環(huán)境。具體包括：薪酬、工作滿意度、親和力、個人發(fā)展和考核等。過去那種簡單的工資、月獎和年獎的激勵模式已無法滿足他們的需要，必須建立起體現(xiàn)時代特征、多層次、多內容的員工激勵機制。在設計激勵體系的過程中，要注意掌握好以下原則：讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的原則；物質激勵與精神激勵相結合的原則；短期激勵與長期激勵相結合的原則；激勵力度適度的原則。