海信:人才培養(yǎng)與企業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝。對于人才培養(yǎng)與企業(yè)創(chuàng)新，海信認為到：公司的事業(yè)追求必須與個人的事業(yè)追求相統(tǒng)一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢”成真。正是基于這些認識，海信集團逐漸變?yōu)椤叭吮竞Ｐ拧�，就是以人力�?zhàn)略為導向，海信確立了求人、用人、育人、晉人與留人等“五個人”的人才觀，并且通過構筑全方位、多層次的人才培訓體系與創(chuàng)新機制，把海信打造成一個學習型企業(yè)，造就一批又一批與時俱進的現(xiàn)代新型國際人才。下面對海信集團的人才培養(yǎng)與創(chuàng)新機制進行全面闡述。
　　一、人才戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)

　　海信一直以來比較重視人才的引進。1992年以來，海信便開始通過人才市場和全國一些重點院校大量招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，每年都接受數(shù)百名大學生。到目前為止，海信員工中，本科以上學歷達到3000名，占集團總人數(shù)的40%，管理人員和技術人員工更高，甚至到達到90%，博士（后）、博士研究生達300余名，技術研發(fā)人才1000多名。海信不僅在引進人才方面做得很優(yōu)秀，其實在對人才的培訓和教育方面也是做得很到位。海信認為“求財先求才，用人需育人”，并把育人作為人才戰(zhàn)略能否切實落實的根本。通過建立創(chuàng)新育人機制，海信養(yǎng)精蓄銳，授人以漁。培訓與教育是員工不斷成長的動力和源泉，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。海信相信，與其承諾終生雇傭一個員工，不如承諾不斷提高員工的能力。所以海信尤其重視員工培訓，并把育人作為其人力資源的重點。那么海信的培訓體系究竟如何？

　　1、強調(diào)針對性的精心培訓與完善內(nèi)部培訓機制

　　對于員工培訓，海信集團董事長周厚健認為，員工在崗培訓尤為重要。據(jù)有關研究成果顯示，對雇員進行精心的培訓是日本企業(yè)發(fā)展速度超過美國同行企業(yè)的重要原因。海信培訓具有較強的針對性，即針對不同的人，不同的層次，采取不同的培訓。如在2002年夏天，海信集團人力資源就有一個選拔和培養(yǎng)直屬公司的經(jīng)營層干部討論如何對其進行培訓方案，但是由于針對性不強，而被海信集團董事長周厚健想象不出效果來一口否決，并指出培訓針對性不強，必然會導致培訓者對培訓興趣下降，熱情消退，最后培訓也起不到應有的效果。

　　尤其是針對海信研發(fā)中心的培訓，海信也是毫不松懈。海信集團擁有國家級的企業(yè)技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的國家級項目。技術中心不僅是海信的研發(fā)基地，而且是海信的新產(chǎn)業(yè)孵化器和人才培育中心。技術中心不僅有高學歷的博士、碩士，而且也有自學成才的技術人員。人才培訓作為技術中心研發(fā)的基礎。每年，技術中心參加國內(nèi)為培訓約400多人次，與國內(nèi)外先進科技企業(yè)進行技術交流300余次。就技術中心的每一位員工平均每年都有2到3次的學習機會。同時，海信信息技術中心的56名員工平均每人的培訓成本均已超過8000元，這還沒包括免費的培訓。

　　海信內(nèi)部培訓范圍廣泛，層次分明，目前已經(jīng)形成比較完善、健全的培訓機制。海信的培訓體系大致分為集團級和直屬子公司級兩個級別。集團級培訓直接和企業(yè)戰(zhàn)略相關，關注核心人力資源群體，側重在職干部的提升性培訓、企業(yè)文化培訓、經(jīng)營管理知識培訓、專業(yè)知識和技能培訓、新員工培訓和海外人才的國際化培訓；直屬子公司級培訓直接和業(yè)務職能相關，側重專項業(yè)務技能培訓。通過不同層次的培訓，使不同等級的員工培訓都能接受到員工培訓，效果也格外明顯。

　　2、成立海信培訓學院

　　為了降低培訓成本、提高培訓效益，同時為了就海信實際需要提供針對的系統(tǒng)培訓。海信于1998年組建了自己的海信學院，對海信所需要的各類人才進行定期培訓，特別是對各級員工特別是骨干人員進行有計劃、有針對性的培訓，并且對管理、科技崗位的人才進行長期跟蹤培養(yǎng)，為海信培養(yǎng)面向21世紀的大量具有超前意識、創(chuàng)新意識的創(chuàng)新人才。海信學院對員工的培訓都納入了日常計劃。幾乎所有海信的管理型員工，都要在星期六上午參加一場培訓。海信還要求普通員工每年接受幾個小時的培訓，而管理干部培訓至少要超過100個小時。

　　幾年來，海信先后建立了集團、子公司、部門三級培訓管理體系，十分重視利用企業(yè)內(nèi)外部知識資源培養(yǎng)自己的人才。海信學院每年用于教育培訓的經(jīng)費達1000萬元以上，每年培訓的人次數(shù)都在5000人次以上，對人才隊伍的質(zhì)量提高起到了極大的促進作用。另外還根據(jù)培訓需求，每年舉辦各類骨干人員短期培訓班。包括項目培訓、診斷性培訓、企業(yè)案例教學以及企業(yè)管理標準的培訓，采用互動式教學、遠程教學等多種模式。與此同時，還把海信文化的培訓作為學院培訓的重中之重。另外，海信集團每年都要花巨資邀請國內(nèi)外專家學者，為企業(yè)的干部進行經(jīng)濟、管理、技術等領域前沿理論知識的講座。比如，海信稱之為洗腦風暴，即海信幾乎每周都從外面請一些包括樊綱等經(jīng)濟學家為海信員工講課。

　　對于海信的人才培訓，海信集團董事長周厚健相信每個人都有把每件事做好的愿望，只要給他合適的舞臺。特別是近十年來，每年用于員工培訓費都高達1000多萬，年年如此。

　　3、建立教育培訓基地與加強外部合作培養(yǎng)

　　海信集團一直以來極為重視人才培養(yǎng)，并把山東大學作為海信培養(yǎng)人才的重要基地。迄今為止，大多數(shù)中層以上的管理人員，都受過山東大學管理課程的培訓。有人戲稱山大是海信的黃埔軍校，從這里培養(yǎng)出了黃埔一期、黃埔二期等一批批優(yōu)秀管理人才。海信通過營造良好學習環(huán)境、培養(yǎng)創(chuàng)新文化氛圍，已經(jīng)成為激勵人才、留住人才的一項有力的措施。到目前，海信的人才流失率是最少的。員工培訓并沒有帶來海信大規(guī)模的人才流失。

　　與高校、科研院所合作，培養(yǎng)自己的高層次人才。截止到2001年9月，依托設立在海信學院的博士后工作站，與中國科學院、西安交通大學、天津大學等6家高校博士后流動站建立合作關系，有11位博士在海信研修博士后；與北京大學合作開辦工商管理課程進修班，有40多位管理干部攻讀MBA課程；與北京航空航天大學合作開辦工程碩士班，有50位研發(fā)人才攻讀工程碩士，其中19位已獲碩士學位。通過一系列的外部合作培養(yǎng)方式，來提升海信集團員工的整體素質(zhì)水平。

　　二、企業(yè)創(chuàng)新

　　海信集團的管理創(chuàng)新機制一直是眾多企業(yè)學習的樣板。具體來說，海信的創(chuàng)新機制主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1、建立管理與技術創(chuàng)新體系

　　第一，建立技術創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。為保證技術創(chuàng)新決策的科學性與權威性，海信建立了一個由決策層、決策咨詢層和管理執(zhí)行層構成的技術創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)從組織與管理體制上保證了技術創(chuàng)新的高效有序運行。

　　第二，構建面向市場的研究開發(fā)系統(tǒng)。海信技術中心是集團公司科技進步與技術創(chuàng)新的輻射源與技術供給中心，是集團公司生存、發(fā)展與市場開拓的主力軍，強化技術中心創(chuàng)新主體的作用及其建設是提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力的關鍵。另外，對外開放，集產(chǎn)、學、研合作渠道，也在很大程度上完善和補充了研究開發(fā)系統(tǒng)的建設。

　　第三，市場拉動與目標拉動機制。這一機制就是將技術創(chuàng)新定位于集團的事業(yè)發(fā)展與市場拓展，使每一個技術創(chuàng)新項目都有一個明確的目標定位，以目標拉動發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，而且?guī)�動產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整和升級。

　　第四，動態(tài)管理與風險約束機制。在研究開發(fā)、技術創(chuàng)新項目管理上，注重項目實施的過程管理。項目實施過程中，由技術質(zhì)量推進部定期對項目的進展情況進行評估與檢驗。采取有效的調(diào)控措施，糾正存在的問題，提高研發(fā)的效益。實際工作中，海信集團認許有30%左右的項目下馬或失敗，以鼓勵創(chuàng)新。

　　第五，引進、聯(lián)合與自主創(chuàng)新相結合的機制。與大多數(shù)國內(nèi)同行一樣，海信集團在創(chuàng)業(yè)初期，也是靠實施技術的拿來主義，既靠引進技術起家。但在引進世界一流技術的同時，海信集團注重聯(lián)合創(chuàng)新，先后戰(zhàn)略性地與英特爾、東芝、飛利蒲等國外知名跨國公司和國內(nèi)10多所大學、研究開發(fā)機構建立了密切的技術合作關系。

　　2、培養(yǎng)管理與技術創(chuàng)新人才

　　市場競爭說到底是人才的競爭，企業(yè)經(jīng)營管理說到底是一個人才問題，高新科技企業(yè)的關鍵在于發(fā)揮科技人才的作用，使優(yōu)秀高科技人才進得來、留得住、用得好。海信集團對人才問題傾注了極大的關注，并采取了行之有效的辦法。

　　在技術中心，海信不僅在課題研究上實行“競爭上崗、課題承包”，還實行“能者多勞，多勞多得”和“個人收入與產(chǎn)品效益掛鉤”等一系列激勵政策，學術帶頭人實行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。對確有技術專長和管理專長的專家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術專家和管理專家與公司利益緊密結合起來。同時，大膽起用年輕人，打破“論資排輩”現(xiàn)象，對確有成績的年輕技術人員給予破格評高級工程師、工程師等待遇。正是依靠這種機制，多年來，凡是由海信集團接收的人才，沒有一個離去，因為都感覺有了用武之地。正是這種機制，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，成為海信成功發(fā)展的最好保證。