共享激勵(lì)法：七家公司鼓勵(lì)知識(shí)共享的策略

　　　通常，知識(shí)共享并不是公司文化的一部分，公司象學(xué)校其他組織一樣，只獎(jiǎng)勵(lì)那些掌握有獨(dú)特知識(shí)技能的員工。Best Practices咨詢公司的分析師Adam Bianchi就談到：經(jīng)常，你對(duì)公司的價(jià)值取決于你所知道的而其他人并不知曉的知識(shí)。

　　但越來越多的開明企業(yè)開始實(shí)施新的旨在改變這種落后觀念的策略，他們使用各種激勵(lì)方法來表明他們對(duì)共享知識(shí)很重視。例如，有的公司有對(duì)于知識(shí)共享員工的獎(jiǎng)勵(lì)及認(rèn)知計(jì)劃，它們包括公司通訊稿上的獎(jiǎng)勵(lì)，薪金提升等。還有的公司根據(jù)員工參與知識(shí)共享活動(dòng)的程度決定他們的升職及額外的休假。

　　Lighthouse咨詢集團(tuán)公司的總裁Albert Ray Edwards認(rèn)為：教育是克服知識(shí)共享障礙的關(guān)鍵，公司應(yīng)向員工表明共享知識(shí)是他們的利益所在，例如，精通評(píng)估財(cái)產(chǎn)風(fēng)陷的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人若有理由相信能從同事那獲得交流的信息，他將很樂意公布自己擁有的信息。根據(jù)Edwards的認(rèn)識(shí)，只有在組織具體量化并能衡量知識(shí)共享計(jì)劃成功尺度基礎(chǔ)上，教育方法才能發(fā)揮最佳作用，而且最重要的是公司必須向員工表明知識(shí)共享能為他們帶來什么，能如何幫助他們改進(jìn)工作。

　　其他觀察家則認(rèn)為知識(shí)共享的成功還須使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知識(shí)管理學(xué)院的執(zhí)行總裁談到：組織雖然也能通過個(gè)人激勵(lì)及教育等手段取得某種程度的成功，但只有進(jìn)行徹底的變革，如建立新型的社會(huì)團(tuán)體，才能取得巨大的成功，其實(shí)目前公司里已有不少共享活動(dòng)，它們僅在小組內(nèi)部，若想擴(kuò)大共享活動(dòng)，就必須使更多的人加入小組中。但無論公司采取什么方法，耐心是很重要的，因?yàn)槟阏務(wù)搶?shí)施的不是一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而是一整套文化，這須花一段時(shí)間。

　　傳統(tǒng)的激勵(lì)方法，如獎(jiǎng)金，已不足已改變員工行為。在最近的一次戰(zhàn)略調(diào)查中，我們了解了七家公司關(guān)于如何激勵(lì)員工知識(shí)共享的方法。由于這些方法計(jì)劃剛起步，他們還不準(zhǔn)備宣稱已取得完全成功，但每家公司都對(duì)知識(shí)共享立場(chǎng)堅(jiān)定。許多專家認(rèn)為這種承諾已是進(jìn)行變革的最重要的第一步。

　　1、雇傭愿意共享知識(shí)的員工- -Collective Technologies公司的經(jīng)驗(yàn)。

　　“若你希望有共享知識(shí)的員工，最好是從開始做起”，Collective Technologies 總裁談到；“要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)員工共享知識(shí)的文化必須從招聘員工這一步開始，因此，我們僅招聘那些我們的員工感覺能夠與之進(jìn)行良好工作的人員�！彼�以，公司的應(yīng)聘過程通常持續(xù)連續(xù)幾天，要求應(yīng)聘者與現(xiàn)在的員工進(jìn)行廣泛的商業(yè)及社會(huì)交流。這種過程最后以群體討論的形式達(dá)到高潮，員工將對(duì)應(yīng)聘者的表現(xiàn)評(píng)估，只要有一個(gè)反對(duì)意見，應(yīng)聘者就不能錄取。此外，Collective還以員工回答了多少公布的問題，多快能回答問題，當(dāng)他們獲得答案后，是否能經(jīng)常總結(jié)問題并將問題及時(shí)公布于公司內(nèi)部網(wǎng)上等標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。

　　2、發(fā)展信任- -Buckman Laboratories的方法

　　該公司并沒有較多的激勵(lì)計(jì)劃，它依靠在員工之間及員工與公司之間建立信任的氛圍來鼓勵(lì)員工共享知識(shí)，“誰是你共同分享思想的人？當(dāng)然是那些值得信任的人�！盧obert H. Buckman,，公司前總裁談到。這種建立信任的過程開始于公司的10點(diǎn)道德標(biāo)語：我們尊敬地對(duì)待每一個(gè)員工，致力于持續(xù)而又積極的交流方式- -- --我們充分承認(rèn)并獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)員工的貢獻(xiàn)。但這些標(biāo)語只有在員工相信公司將認(rèn)真實(shí)施它們時(shí)，才能起到鼓勵(lì)員工的作用。因此公司始終都以標(biāo)語的原則作為決策基礎(chǔ)。例如，員工評(píng)估表上的評(píng)估分?jǐn)?shù)表明了他的行為是否符合標(biāo)語原則。雖說標(biāo)語并沒有明確指出知識(shí)共享，公司的文化卻強(qiáng)調(diào)了這一觀念。主管們通常以員工是否經(jīng)常對(duì)于其他人提出的問題作出反應(yīng)或他們是否經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提出問題來考慮員工的升職。但即使是這種周密的方法也不能保證一定成功，公司將盡最大努力塑照信任文化來鼓勵(lì)知識(shí)共享。

　　3、多層激勵(lì)- -Cap Gemini Ernst & Young的方法

　　“若你想改變公司結(jié)構(gòu)，你必須觸動(dòng)每個(gè)階層”。 John DiStefano，公司知識(shí)管理部經(jīng)理談到，“公司內(nèi)部任何事物，從辦公桌上的留言板到會(huì)議室中的討論稿，都必須反映知識(shí)共享的需要�！睘榱嗽趩T工中灌輸這種意識(shí)，知識(shí)管理部門領(lǐng)導(dǎo)使用一種三層次方法，針對(duì)組織內(nèi)部的不同層次設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)方法。在行政管理層，必須讓行政人員知道共享知識(shí)是很迫切的，向他們表明潛在的商業(yè)效果，并根據(jù)他們知曉公司市場(chǎng)行銷次數(shù)及新產(chǎn)品上市的縮短天數(shù)等情況的程度來衡量知識(shí)共享的結(jié)果。在部門管理層，則必須表明知識(shí)共享給他們各自部門帶來的益處。舉例說，開展一項(xiàng)新的服務(wù)涉及到很多部門的運(yùn)作，包括研究，行銷，銷售等。每個(gè)部門都有各自的責(zé)任，都須以其獨(dú)特方法激勵(lì)他們共享知識(shí)。比如說，我們會(huì)對(duì)銷售人員談?dòng)|發(fā)銷售，對(duì)行銷人員談市場(chǎng)推廣。在員工管理層次，公司應(yīng)明確認(rèn)定出那些他們希望激勵(lì)員工所做的事與那些他們希望員工不做的事，并對(duì)員工的積極行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。比如在公司里應(yīng)有忠誠(chéng)計(jì)劃，每個(gè)曾發(fā)表研究報(bào)告或?qū)⑿畔⒔挥谟懻摻M的員工，在其他員工使用其信息后，都可得到忠誠(chéng)分?jǐn)?shù)，這些分?jǐn)?shù)將決定員工所擁有的特殊福利。同時(shí)，公司也將知識(shí)共享作為評(píng)估員工的因素來衡量績(jī)效，通常，績(jī)效尺度為2-5，若員工未參加知識(shí)共享活動(dòng)，他們的績(jī)效尺度達(dá)不到4分以上。

　　4、公眾承認(rèn)- -Harris Government Communications
Systems的做法 　　

　　在該公司有很強(qiáng)的知識(shí)共享文化氛圍，每個(gè)員工都經(jīng)常參加會(huì)議，閱讀內(nèi)部刊物，參加 e-mail 討論，公司還積極實(shí)行導(dǎo)師制以輔導(dǎo)員工。

　　雖燃如此，堅(jiān)持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司戰(zhàn)略管理部的主席談到：我們始終堅(jiān)持尋找維持并加強(qiáng)這種文化的方法，為達(dá)到這個(gè)目的，公司建立了兩個(gè)表揚(yáng)計(jì)劃，一個(gè)是“榮譽(yù)墻”的建立，它是人們經(jīng)常進(jìn)入大樓的一段走廊，其墻壁的瓷片上刻有那些積極參與知識(shí)共享員工的姓名。第二個(gè)計(jì)劃表揚(yáng)那些運(yùn)用知識(shí)對(duì)公司作出貢獻(xiàn)的員工。他們將得到證書，在公司的新聞稿中得到提名表揚(yáng)，其榮譽(yù)也將記入永久檔案中。

　　這兩個(gè)計(jì)劃之所以有用，關(guān)鍵在于兩個(gè)原因，一是它重視獎(jiǎng)勵(lì)員工。二是它表明了公司對(duì)于知識(shí)共享的承諾

　　5、為共享而重組- -Northrop Grumman Air Combat Systems的做法

　　人們通常與同組的人共享知識(shí)，Scott Shaffer, 該公司知識(shí)管理項(xiàng)目經(jīng)理指出。因此，公司可使用各種激勵(lì)手段鼓勵(lì)不同小組之間人們的共享，或者，重組組織使人們能成為不同小組的成員，從而增加共享知識(shí)范圍�，F(xiàn)在，該公司已建立綜合產(chǎn)品小組，員工們都成為核心功能小組的成員，如工程，制造，產(chǎn)品及原料支持小組。同時(shí)，公司還通過會(huì)議，課程教授，導(dǎo)師培訓(xùn)等方式鼓勵(lì)相互小組之間的知識(shí)共享。員工們經(jīng)過一段時(shí)間調(diào)整，也將充分利用這種新的分組方式，實(shí)現(xiàn)共享。公司則依據(jù)員工在各小組中交往聯(lián)系的能力，對(duì)他們?cè)u(píng)估。

　　6、創(chuàng)建社區(qū)- -世界銀行

　　世界銀行為了促進(jìn)知識(shí)共享，建立了許多知識(shí)社區(qū)。它們是由擁有共同興趣專長(zhǎng)及技術(shù)的員工組成。社區(qū)的成員通過電話，電子郵件，在線留言板等方式保持聯(lián)系。Denning，世界銀行知識(shí)管理項(xiàng)目官員談到：世界銀行一直注重新的通訊技術(shù)的使用，但員工們通常只與他們認(rèn)識(shí)的人共享知識(shí)。當(dāng)建立了社區(qū)后，組織擴(kuò)大了每個(gè)員工與其他同事共享知識(shí)的范圍，即使他們之間并未見過面。

　　組成社區(qū)的基礎(chǔ)是員工的興趣，并不是組織的命令，人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識(shí)。從這點(diǎn)來說，以興趣為核心建立團(tuán)體成為激勵(lì)知識(shí)共享的最好方式，在這些團(tuán)體中，知識(shí)共享都是不自覺情況下發(fā)生。例如，目前該組織已建立一個(gè)250個(gè)人員組成的委員會(huì)來對(duì)不同興趣主題的社區(qū)提出議案，這些提案讓人非常吃驚，范圍極其廣泛，一旦實(shí)施，將對(duì)組織共享起極大作用。

　　7、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)- -Capital One Financial的做法

　　有時(shí)，公司內(nèi)部一小群知識(shí)管理的熱愛者能成為促進(jìn)知識(shí)共享的催化劑。大約一年半前，Ann Noles 與該公司的四個(gè)員工非常著迷于知識(shí)管理，公司允許他們參加各種會(huì)議，花時(shí)間編制知識(shí)管理案例，最后，Ann Noles被授予“知識(shí)管理先鋒”一職，她全力投入，并通過會(huì)議，備忘錄等形式以鼓勵(lì)公司的員工共享知識(shí)。今年7月，她還成立了一個(gè)從事知識(shí)共享項(xiàng)目開展的小組。第一步，她組織了知識(shí)共享項(xiàng)目的問卷調(diào)查，以用來評(píng)估目前知識(shí)共享的狀況。接著，她鼓勵(lì)小組成立各種主題團(tuán)隊(duì)，如客戶發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)。加入這些團(tuán)隊(duì)的員工通過日常會(huì)議和電子郵件列組等形式進(jìn)行交流。今年秋季要進(jìn)行的第二次問卷調(diào)查將對(duì)這種分組方式對(duì)于知識(shí)共享的過程改進(jìn)進(jìn)行評(píng)估。
她還與人力資源部合作發(fā)展知識(shí)共享的培訓(xùn)計(jì)劃。雖然現(xiàn)在還不知道這些努力是否會(huì)成功，但她將始終致力于知識(shí)共享的促進(jìn)，這一點(diǎn)就足夠推動(dòng)其他人也向這個(gè)方向努力。