華為職業(yè)管理：從秘書開始

    深圳，暮秋的氣候似乎總是那么蕭瑟。

　　而與之對應(yīng)的是輿論的寒風(fēng)在吹襲著華為的旗幟。

　　2007年11月初，新《勞動合同法》實(shí)施的前夕，華為出臺了一條關(guān)于勞動合同的新規(guī)定：華為公司所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要先后主動辦理辭職手續(xù)（即先“主動辭職”后“競業(yè)上崗”），再與公司簽訂1～3年的勞動合同。

　　這一規(guī)定立刻遭遇媒體的轟擊，各方譴責(zé)一片，言辭激烈的甚至認(rèn)為這是在變相逃避企業(yè)的社會責(zé)任，是對新《勞動合同法》的挑戰(zhàn)。

　　但在龍崗的華為基地總部，依舊同往日一樣平靜和忙碌，沒有人因?yàn)椤稗o職事件”抗議，也沒有人為此上訪。

　　企業(yè)迅捷的步伐絲毫沒有受到干擾。

　　在鼓勵員工辭職、重新競聘上崗這一事件上，華為對辭職員工的補(bǔ)償方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《勞動法》所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)：在華為工作12年的一位員工，可拿到16萬元的補(bǔ)償。即使是華為工資水平最低的文員，8年工齡也能拿到2萬多元的補(bǔ)償。相比國企20年工齡的下崗工人，買斷工齡補(bǔ)償金普遍只有2萬多元。

　　并且，華為并沒有將員工推向社會，而是辭職后重新競聘上崗。只要愿意繼續(xù)留在華為工作的員工，都可以重新應(yīng)聘，目前大部分工齡滿8年的員工都辦理辭職手續(xù)并重新簽訂了新的勞動合同，并且員工借此機(jī)會重新選擇了自己的方向。

　　為什么華為會如此穩(wěn)定？答案就是——這與華為近些年推進(jìn)的人力資源管理構(gòu)架息息相關(guān)。

　　NVQ在華為的洋為中用

　　華為的發(fā)展是一條加速上揚(yáng)的拋物線。

　　1996年左右，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。

　　2003年銷售額327億元，2004年銷售額462億元。

　　但隨著生產(chǎn)規(guī)模和員工隊(duì)伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加，其中僅秘書就有500名。這些秘書在公司各級管理層面和交叉點(diǎn)上工作，為推動公司的管理和發(fā)展發(fā)揮著重要作用。

　　華為的秘書學(xué)歷普遍較高，基本是大學(xué)本科畢業(yè)，一開始進(jìn)華為大都看重高工資，說自己什么都能做，便做了秘書。但幾個月后發(fā)現(xiàn)自己主要是做一些文件收發(fā)、資料錄入、會議召集等工作，時間一長，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了。

　　1998年，華為派出當(dāng)時的副總裁張建國到歐洲考察，在考察中張建國發(fā)現(xiàn)久負(fù)盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并非徒有虛名，在歐洲的巨頭企業(yè)中，NVQ管理體系涵蓋了所有職業(yè)，從辦公室文員至公司總裁、經(jīng)理所需的所有技能和知識層次都做了詳細(xì)規(guī)定，每個級別反映了實(shí)際工作中該級別所需的知識和能力，以及在工作中擁有的責(zé)任和權(quán)利。

　　更重要的是，NVQ管理體系已經(jīng)為國際社會所認(rèn)定，通過這套體系完全可以解決員工的職業(yè)發(fā)展問題，而且能極大地促進(jìn)員工的積極性�？荚u合格的員工可以獲得中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，該證書可以得到社會的認(rèn)可，對員工來說，這是對他們自身價(jià)值的認(rèn)可。

　　因此，張建國決定將異國的NVQ管理體系搬到華為來。

　　不以規(guī)矩?zé)o成方圓

　　剛開始，文秘人員對推行的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并不適應(yīng)。

　　擔(dān)任總經(jīng)理秘書的李元也覺得非常簡單，不知考核的目的何在�！熬鸵恍┢匠５墓ぷ髦笜�(biāo)，覺得對工作沒有什么提高作用�！�

　　隨著學(xué)習(xí)的深入，李元和其他人才逐步認(rèn)識到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認(rèn)證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率；要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認(rèn)證正是提供一個思路、一個想法，幫你找處理問題的共性，建立一種邏輯思維上的順序，從而提高工作效率。

　　對于文秘工作而言，就是建立一個文秘行為規(guī)范，以及達(dá)到這一規(guī)范的機(jī)制。

　　在引進(jìn)NVQ體系的試點(diǎn)工作中，華為組織文秘和有關(guān)管理人員對國際企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí)，對照標(biāo)準(zhǔn)要求來考核工作，使員工們明確了工作改進(jìn)的目標(biāo)和文秘人員的職業(yè)發(fā)展通道。

　　剛開始，在學(xué)習(xí)的同時，人力資源部反復(fù)探索秘書的任職資格，華為依照英國NVQ企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)公司人事管理和人員培訓(xùn)的平臺，確定了文秘工作規(guī)范化和職業(yè)化的目標(biāo)，并根據(jù)公司的實(shí)際情況修訂和細(xì)化了文秘資格標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套符合華為實(shí)際的有多個級別的任職資格考評體系。

　　在此原則指導(dǎo)下，打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理，各個部門的流程連接等都成為華為秘書的任職資格要素。比如開會前半小時打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。

　　資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、辦公空間，效率還更高。

　　確定任職資格

　　華為還建立了資格認(rèn)證部，組織培訓(xùn)了專門人員負(fù)責(zé)考評工作，同時還帶動了公司員工的培訓(xùn)工作。

　　秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。例如，華為對高級管理者進(jìn)行任職資格認(rèn)證活動，一方面是通過對各級干部一段工作的總結(jié)與評價(jià)，探索資格認(rèn)證的有效途徑，以便為下一步開展各層次、全部崗位的認(rèn)證工作起到開路先鋒的作用；另一方面也是對高級管理者綜合素質(zhì)進(jìn)行一次摸底，從中區(qū)分出各個管理者的不同職業(yè)素養(yǎng)和特點(diǎn)，以便進(jìn)行人才配置的進(jìn)一步優(yōu)化。

　　銷售人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的確立，是先在全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，看這些優(yōu)秀銷售人員怎么拜訪客戶、怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

　　緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對各個崗位設(shè)立相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。

　　在華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。

　　而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

　　員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道。

　　以李元為例，他當(dāng)時可以有兩個選擇：一是走管理崗位通道，進(jìn)入人力資源系統(tǒng)，以人力資源經(jīng)理為職業(yè)目標(biāo)；二是走技術(shù)崗位通道，堅(jiān)持做人力資源技術(shù)性工作，成為內(nèi)部的人力資源技術(shù)專家。

　　考評牽引力

　　為了幫助員工快速達(dá)成目標(biāo)，華為為推廣NVQ體系制定了考評制度。

　　與其他考評有區(qū)別的是，NVQ考評不是對工作進(jìn)行評級，而是輔導(dǎo)幫助員工，而考評員與員工的關(guān)系是一種彼此互幫互助共同提高的過程，幫助員工早日達(dá)標(biāo)，從而使員工在考評過程中能夠比較自如、正常地發(fā)揮自己的能力。

　　經(jīng)過幾個月的單元考評后，李元感覺自己好像被一個具備全面素質(zhì)的優(yōu)秀秘書指引著工作一樣：考評中對照文秘標(biāo)準(zhǔn)來檢查自己的工作，有差距時會感自責(zé)或恍然大悟，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求時會感到一種滿足。

　　為保證考評工作的質(zhì)量，華為在試點(diǎn)工作中根據(jù)英國NVQ體系的要求實(shí)行了內(nèi)外部督考的制度。通過督考工作，公司以推動員工達(dá)標(biāo)為共同的目標(biāo)，上下協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)了華為公司各管理層次之間，以及上下級之間關(guān)系的改善。

　　原則上，華為每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。

　　一年后，在普考階段參加考評的華為秘書就達(dá)到了300多人，完成1級考評的人數(shù)達(dá)180人，考評優(yōu)秀的秘書可以到市場部鍛煉，也可以獲得逐步的提升。

　　借鑒英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證，建立了文秘的行為規(guī)范，提高了工作效率，還解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，極大地促進(jìn)了秘書的積極性。

　　從此，在華為的每一位員工的職業(yè)發(fā)展通道都在NVQ體系的規(guī)劃下被打開了。

　　三位一體的人資體系

　　通過引進(jìn)NVQ體系，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形。

　　1999年，華為的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)體系已經(jīng)很完善了。三大體系互相支撐，動態(tài)相連。

　　以華為的薪酬體系為例，華為的薪酬根據(jù)級別不同差異很大，新員工的待遇與市場價(jià)持平，應(yīng)屆本科生3500元左右，應(yīng)屆碩士4000元左右。轉(zhuǎn)正后會有一次調(diào)薪機(jī)會，漲幅不超過500元。每半年或一年部門會有調(diào)薪的指標(biāo)，漲幅不超過1000元。1999年的老員工股票分紅一年10萬到幾十萬的都有，2001年后進(jìn)來的就都沒有股票了。

　　華為實(shí)行的是福利貨幣化政策。

　　沒有住房公積金，但是每月800～1000元（在深圳總部為1000元）的補(bǔ)貼發(fā)到工卡里，可以在公司的食堂和超市消費(fèi)，若要換成現(xiàn)金，要交20%的稅。年終獎有3萬元、2萬元、1萬元不等，具體視所在產(chǎn)品的利潤大小而定。

　　每月基本工資的15%作為退休基金，其中包含社保，剩余部分在離職時一次提取，不過也要扣20%的稅。

　　海外員工除了享受基本保障外還有高額補(bǔ)貼。

　　這種按照市場來進(jìn)行定價(jià)和浮動制度，體現(xiàn)的是公司壓縮成本提高效益的思想，這也進(jìn)一步促進(jìn)了大量的人員變動。

　　這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開�！�2002年，我從秘書崗位轉(zhuǎn)到了人力資源崗位，轉(zhuǎn)的過程基本順理成章，因?yàn)槿温氋Y格認(rèn)證的各期成績都一目了然�！崩钤�說。

　　華為資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性；任職資格制度的實(shí)施，使華為對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是華為實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。

　　體系是綱，綱舉目張

　　華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，其人力資源委員會制分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

　　華為的人力資源部門也分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。

　　除此之外，華為還特別要求HR一定要懂業(yè)務(wù)。認(rèn)為只有當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機(jī)構(gòu)才可能開始發(fā)揮自己的功能。

　　李元大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)入華為做普通的行政秘書，做了兩年，就轉(zhuǎn)向人力資源崗位。

　　在李元看來，他之所以能夠如此幸運(yùn)，不僅僅是因?yàn)槿温氋Y格管理制度，更重要的是因?yàn)槿A為已經(jīng)建立了相對完善的人力資源管理體系。原因很簡單，不管什么樣的管理變革，首先面臨的就是組織基礎(chǔ)問題。如果沒有良好的基礎(chǔ)保障，任職資格管理制度在華為的遭遇肯定和其他的企業(yè)一樣有始無終。