標桿超越法在薪酬與考核中的應(yīng)用

    案例

　　1.20世紀80年代初，福特汽車公司決定裁員，福特汽車首先制定的目標是財務(wù)部門裁減20%，即從500人減少到400人，而當這一計劃目標達成時，卻發(fā)現(xiàn)一個比自己規(guī)模小很多的日本公司馬自達公司的財務(wù)人員才15人，這是一個實實在在的標桿水平。于是，福特汽車改進了這個目標，最終使財務(wù)部門人員減少至75人，使得人員規(guī)模之比與公司規(guī)模之比相同，值得注意的是，由于標桿水平的可行性已經(jīng)由馬自達公司所證實，如此規(guī)模的裁員計劃并未引起過多的爭議。

　　2.A集團B公司工資總額的核定管理辦法規(guī)定如下：B公司核定工資總額：B公司年產(chǎn)值X標準人工費用率×I(B公司指標1／該指標統(tǒng)一標準值1)×權(quán)重1+(B公司指標2／該指標統(tǒng)一標準值2)+…]，標準值由A集團公司統(tǒng)一制定公布，通過采用標準值控制辦法，為A集團下屬公司指明了努力方向，使得A集團下屬公司均有了超越標準值的強大動力，同時，A集團公司針對下屬公司的實際情況，通過下屬公司的相關(guān)指標儀表板，進行了相關(guān)的培訓與指導，幫助下屬公司創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而結(jié)合A集團戰(zhàn)略需要不斷循環(huán)提高下屬公司的工作績效水平，實踐證明，A集團下屬公司的工資總額核定管理辦法是成功的，對集團的長遠發(fā)展非常有利。

　　案例分析

　　何謂標桿超越法

　　所謂標桿超越法，是指通過不斷尋找和研究有助于本集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(或企業(yè))或集團內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，以此為標桿，將本集團的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超標桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。

　　案例1通過標桿超越法，最終使財務(wù)部門由500人減少到75人，且未引起過多的爭議，不可不說標桿超越法在福特汽車公司的應(yīng)用是極為成功的.

　　案例2通過標桿超越法在薪酬與考核體系中的運用，使得A集團下屬公司有了明確的奮斗目標，同時也為集團內(nèi)部建立了公平的競爭機制。除此之外，標桿超越法結(jié)合指標儀表板，為A集團下屬公司提供了強有力的培訓與指導。

　　標桿超越法在薪酬與考核體系中的作用

　　企業(yè)薪酬與考核體系的建立，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略強有力的保障。為此，企業(yè)薪酬與考核體系的建立必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。而標桿超越法作為一種管理方法，在融入企業(yè)薪酬與考核體系的過程中，也需與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

　　下面以案例2為例，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略說明標桿超越法在企業(yè)薪酬與考核體系中的作用：

　　1.有助于在集團內(nèi)部建立公平的考核競爭機制，抵制市場的負面影響。案例2中，A集團B企業(yè)的工資總額取決于標準值大小和其自身的指標值大小，而標準值在全集團內(nèi)若是統(tǒng)一的，則意味著誰的指標值越大，誰的核定工資總額就越多，這無疑會有力地促進A集團下屬企業(yè)的工作積極性，擺脫了指標下達的困惑與不公。除此之外，A集團亦可根據(jù)市場的整體變化情況，對其標準值做一個統(tǒng)一的修正，以利于A集團的長遠發(fā)展，而且還可以縮小市場給考核所帶來的負面影響。

　　2.有助于在集團內(nèi)部樹立奮斗的航標，改善集團的工作效率。集團通過工資調(diào)研、測算，結(jié)合企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合國家大政方針，下達一個統(tǒng)一的、相對合理的標準值，這無疑為集團內(nèi)部企業(yè)樹立了奮斗的航標。除此之外，集團還可根據(jù)各企業(yè)自身的實際情況，進行相應(yīng)的培訓、指導與幫助，使各企業(yè)通過運用關(guān)鍵指標儀表板，對本企業(yè)的經(jīng)營過程進行有效的內(nèi)控管理，加強過程監(jiān)控，改善工作流程，提高工作效率。

　　3.有助于企業(yè)績效改進活動的循序漸進。標桿超越法強調(diào)的是一種持續(xù)不斷的、循序漸進上升的績效改進活動，最終它應(yīng)該是一種經(jīng)常性的制度化的工作，而且企業(yè)會相應(yīng)地建立自己的內(nèi)部“標桿值庫”，這將是企業(yè)重要的基礎(chǔ)資料，有助于指導、培訓和客觀評價企業(yè)自身的經(jīng)營活動，從而有助于企業(yè)績效改進活動的循序漸進。

　　4.有助于企業(yè)鎖定奮斗目標，避免盲目攀比和資源浪費。通過標桿超越法，有助于集團內(nèi)部企業(yè)鎖定奮斗目標，著重于提高企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標值，避免集團內(nèi)部企業(yè)之間的盲目攀比和資源的不必要浪費，促使企業(yè)資源在集團內(nèi)部優(yōu)化配置。

選取標桿時應(yīng)注意的問題

　　在選取標桿時，可以將標桿超越法分解為以下幾個方面：

　　1.標桿超越法中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優(yōu)標準。企業(yè)采用標桿超越法中的標桿是為了改善企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營管理、運作方式，找出企業(yè)自身存在的差距，創(chuàng)造性地改進和優(yōu)化企業(yè)實踐，達到增強競爭力的目的，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，而不是讓企業(yè)和員工感到自卑、喪失信心，甚至絕望。所以標桿的選取很是重要，尤其當它應(yīng)用于薪酬和考核體系中更應(yīng)慎重，它猶如一把雙刃劍，既可刺傷競爭對手，也可刺傷企業(yè)自己�！�

　　2.標桿超越法中的標桿有很大的選擇余地，企業(yè)可放寬視野在全球?qū)ふ一鶞庶c。企業(yè)往往可借助“戰(zhàn)略目標逆向分解法”和“目標管理法”進行層層分解，并通過各種調(diào)研手段，尋找有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標桿或標桿值。為此，要突破職能分工界限和企業(yè)的性質(zhì)與行業(yè)局限，重視實踐經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和工作流程。同時，也可以對多種候選標桿進行有效分析和篩選，并根據(jù)戰(zhàn)略需要進行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。

　　3.該方法是一種直接的、片斷式的、漸進的管理方法。基于企業(yè)業(yè)務(wù)、工作流程和工作環(huán)節(jié)的可解剖性、可分解性和可細化性，企業(yè)既可以尋找整體最佳實踐作為標桿來比較，也可以僅僅發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”作為標桿值來比較，以利于某一標準指標值的公平合理性和科學性。除此之外，企業(yè)可根據(jù)總體戰(zhàn)略需要，分階段、分步驟地確立相應(yīng)的標桿企業(yè)或標桿值，循序漸進地改善企業(yè)的關(guān)鍵績效水平。

　　4.該方法尤其注重不斷地比較和衡量。標桿超越法的過程自始自終貫穿著比較和衡量。在比較和衡量過程中，必然伴隨著新秩序的建立、舊秩序的改變。為此，企業(yè)需要強有力的培訓和指導，并建立相應(yīng)的機制來輔助超越標桿。