營銷也可以交給外人管？

    隨著社會化專業(yè)分工的不斷細化和市場競爭的白熱化，每一個企業(yè)越來越需要構建起圍繞自身的一套健康的、強健的生態(tài)系統(tǒng)：上游有供應商，下游有代理商、經(jīng)銷商、零售商，左右有各類專業(yè)的合作伙伴，如專業(yè)的企業(yè)管理顧問公司、專業(yè)的廣告公司、專業(yè)的物流公司、專業(yè)的獵頭公司、專業(yè)的培訓公司、專業(yè)的IT公司等等。企業(yè)間的競爭已經(jīng)從單個企業(yè)間的競爭演變成企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)間的綜合競爭。將專業(yè)的事情交給專業(yè)的公司去做，已經(jīng)形成全球企業(yè)管理屆的共識。企業(yè)更需要專注于自己的專業(yè)領域，深刻地了解自己的消費者，不斷研發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品以滿足消費者不斷變化的需求。例如NIKE公司，只專注于產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷，而將產(chǎn)品生產(chǎn)這些成熟的技術領域完全外包給各OEM廠商。那么，企業(yè)既然可以將生產(chǎn)、物流、人力資源、IT等專業(yè)工作外包給第三方來做，是否可以將市場營銷也外包給第三方呢？這是一個非常前衛(wèi)的話題，答案也是肯定的！企業(yè)可以在合適的時間段內，以合適的方式將市場營銷外包給一家合適的第三方營銷管理公司。乍一想，我相信很多讀者都會認為這只螃蟹不敢吃，也不好吃，心里都會產(chǎn)生疑問：如果將市場營銷這個最關鍵的業(yè)務領域都外包給第三方，那我們企業(yè)自己還干什么呢？筆者從自身親歷過的一個實際案例出發(fā)，給讀者分享一下有關營銷管理外包的一些重要原則和實踐方法，借以拋磚引玉，引發(fā)大家的有益思考。

    企業(yè)為什么要外包營銷呢？

    企業(yè)需要將營銷外包給第三方，大致可以有以下幾種不同的情形：

    1、企業(yè)自身只有產(chǎn)品研發(fā)的技術力量，沒有市場營銷的人才和能力，需要借助第三方營銷公司或代理商成熟的市場營銷經(jīng)驗和銷售網(wǎng)絡，迅速打開市場局面。這種情形也適用于企業(yè)進入到一個陌生的市場環(huán)境（如進軍國外市場）

    2、企業(yè)經(jīng)過一段自我發(fā)展，到達了一個平臺期，加之市場競爭的沖擊，企業(yè)處在停滯不前的狀況，企業(yè)內部無法從經(jīng)營理念和營銷意識上有所突破，需要借助外力打破僵局，煥發(fā)新生

    3、企業(yè)內部出現(xiàn)重大人事震蕩，營銷高管離職，并攜大批中層銷售經(jīng)理集體跳槽。企業(yè)出現(xiàn)營銷管理的真空和人才的大面積斷層

    在以上三種情形中，第1種情形非常多，且大部分屬于剛剛起步的小公司，此種情形不在本文討論之列。第2種情形也比較普遍，企業(yè)已經(jīng)到了一定的規(guī)模，囿于自身曾經(jīng)有過的輝煌歷史，企業(yè)自己往往意識不到自身固有的缺陷，既不愿也不敢將市場營銷外包給第三方。第3種情形是最具有中國特色的經(jīng)理人行為，屬特殊情況。

    筆者從2004年開始并現(xiàn)在仍服務于國內著名的一家乳品公司（以下簡稱S公司），在當時所面臨的狀況就是2和3兩種情形的結合體。S公司2001年底業(yè)績已經(jīng)達到3個億。在此之后，連續(xù)2年業(yè)績低迷不前，經(jīng)營利潤出現(xiàn)負增長。2003年底，原營銷總經(jīng)理離職，陸續(xù)，大批中層經(jīng)理也相繼離開。S公司找到優(yōu)識公司，希望通過優(yōu)識公司的深度介入來重新煥發(fā)S公司的活力，將企業(yè)的業(yè)績帶到一個新的臺階，同時也希望通過優(yōu)識公司的傳幫帶，培養(yǎng)出S公司自己一批營銷精英隊伍。在雙方簽訂了為期3年的合作協(xié)議后，筆者帶領一支分工明確的營銷咨詢顧問團隊（分別負責品牌管理、銷售管理、營銷信息管理），入駐到S公司中，與S公司的人員摸爬滾打在一起。

以下，筆者就自己2年多來的親身感受，談一談在營銷外包中的幾個重要原則：
    原則一：充分相知，明確規(guī)則

    如同企業(yè)聘請總經(jīng)理一樣，在正式合作前，雙方均需要對對方進行深入的了解和必要的考察。發(fā)包方（以下簡稱甲方）需要審慎地了解承包方的專業(yè)背景和實力、以往的成功案例、業(yè)界中的評價和口碑、主要領導者的人品和專業(yè)水準、團隊各成員的履歷和專業(yè)技能、外包的具體形式和收費標準；承包方（以下簡稱乙方）則需要了解發(fā)包方的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、現(xiàn)有的營銷管理體系、資金狀況、各級營銷人員的素質、產(chǎn)品質量狀況，以及與營銷緊密相關的產(chǎn)品研發(fā)實力、生產(chǎn)能力、物流服務水平等。這種相互的了解和考察是必須的！往往，對甲方來說，乙方盡管可能有過在其它行業(yè)和企業(yè)成功的案例，但時過境遷，是否有能力和把握解決好甲方這個特定行業(yè)特定企業(yè)的特殊問題，這是甲方最大的擔心，也是最大的風險；對乙方來說，甲方在合作洽談時不會也不可能全面地、客觀地介紹企業(yè)內部的真實狀況，待乙方進入到企業(yè)內部后，發(fā)現(xiàn)事實與當時的描述相差很遠，要化很大氣力進行基本的治理和調整，而這些都需要時間和業(yè)績停滯作為代價。了解和考察的目的，就是來評估和判斷對方是不是自己合適的合作對象。

    一旦合作開始，對雙方來講都要承擔著極大的機會成本和失敗風險。因此在此之前，雙方冷靜地分析和預估一下合作開始后可能出現(xiàn)的困難和問題，并制定一些針對性的對策和原則是大有裨益的，同時雙方要明確一些合作的游戲規(guī)則：什么事情可以自主決策、什么事情要商議決策、什么事情要遵循什么樣的處理流程等，約定的規(guī)則要盡可能詳細和明確，并應清楚地寫在合作協(xié)議中。

    原則二：利益共享

    雙方的合作能否順暢和成功，很關鍵的是在于合作雙方對合作的價值觀是否完全認同。甲方如何評價乙方的價值？乙方又如何體現(xiàn)自己的價值？這個基本問題不明確，對合作的成敗影響極大。

    在筆者親歷的S公司項目，雙方以業(yè)績作為第一考核指標，乙方要承諾甲方達成預期的業(yè)績，同時甲方要按照所達成業(yè)績的固定百分比支付服務費。這樣的考核方式好處是：簡單、明確、清楚。合作得好，雙方都受益；合作不好，雙方都要蒙受損失�？梢哉f，在財務上制約了雙方的行為出發(fā)點，真正體現(xiàn)了雙贏的精神。

    原則三：短期效益和長期效應兼顧

    雙方的合作周期不能太短！應至少在1年以上。

    對于甲方來說，固然希望通過外包的形式迅速打開局面、提升業(yè)績，但不能無視的是：甲方是一個具有自有歷史和氛圍的企業(yè)，內部的問題和缺陷一定不少！而且既然需要外力介入，病情也基本上是進入中晚期。期望短時期內馬上去除所有頑疾，是不現(xiàn)實的。筆者也經(jīng)常和一些職業(yè)經(jīng)理人交流：一些民企的老板過于近利急功，雖然舍得花大價錢聘請高級人才，但是給對方了解企業(yè)、制定方案、實施計劃的時間過短了！

    對于乙方來說，收人錢財，就要替人消災。要盡快地進入狀態(tài)，盡快地發(fā)現(xiàn)表象和根本的問題，盡快地提出恰當?shù)慕鉀Q方案，盡快地讓企業(yè)見到實質的效益。很多咨詢顧問，紙上談兵樣樣精通，說起來國內外的營銷管理理論和成功案例如數(shù)家珍，但一遇到紛繁復雜的實際問題，就不靈了。

像這樣的情況，企業(yè)從盲目崇拜到半信半疑到全面否定也是很自然的事情，不要埋怨企業(yè)沒有耐心，沒有基本的生存，何以談發(fā)展呢？
    合作期不能太短，也避免了合作雙方出現(xiàn)過于短視化的現(xiàn)象，不會為了短期的一點業(yè)績增長而殺雞取卵，而為不遠的將來埋下致命的硬傷。

    在筆者的案例中，銷售管理是短期的，而品牌建設是長期的；業(yè)績提升是短期的，而人才培養(yǎng)則是長期的。在S公司中，我們很好地平衡了短期效益和長期效應的問題，給S公司帶來的不僅僅是業(yè)績上的增長，更主要的是幫助S公司構建了能夠可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式、管理執(zhí)行體系以及具有彈性發(fā)展空間的營銷組織架構。人是企業(yè)最大的資源，為S公司培訓了人才就是為S公司擴張了能夠長久發(fā)展的血脈。

    原則四：充分的信任

    在合作過程中，雙方充分的信任是非常重要的。什么是充分的信任？甲方敢不敢將人權和財權交給乙方來行使？乙方能不能信任甲方的承諾？這種信任是全方位的，有上下級之間的信任，有同級別的橫向信任，有經(jīng)營意識和營銷手法的碰撞和共融，也有做事方法和原則的切磋和交流。

    在筆者的案例中，S公司的董事長能夠坦誠地委任于我們，給我們充分的用人和用財?shù)目臻g，這使我們覺得既有動力，又感覺到責任。但在實際的日常工作中，雙方由于經(jīng)歷、視野、思維方式的不同，面對同一個問題，解決方法往往分歧很大。同時，廣大中基層人員前期對我們不了解，對我們也帶著懷疑和抵觸的心理，很多工作開展一開始都并不順利。這使我們意識到，單靠行政權力上的委任是不能解決信任問題的，信任也不是誰能給予的，要想真正取得各級人員的信任，還是要靠自己優(yōu)秀的職業(yè)道德、專業(yè)風范和身體力行。為此，我們做了大量的培訓、溝通和影響工作，并以身作則，手把手地教會S公司的人員如何做正確的事情以及如何正確地做事情。幾個月后，有了各級的信任，很多工作的開展就變得非常順暢，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的執(zhí)行過程也變得越來越有效果。

    原則五：充分的溝通和交流

    磨合的過程往往是比較痛苦的。

    畢竟合作雙方是兩個不同的經(jīng)濟實體，雙方的價值觀不同，企業(yè)文化不同，思維模式不同，工作方法不同，這一切的不同都會導致雙方在磨合過程中的極大不適和磕碰。在這個過程中，雙方應主動地進行深入地溝通和探討交流，用換位思考的方式去站在對方的立場上思考問題，去理解對方的原委和苦衷。我也見到過很多職業(yè)經(jīng)理人黯然折戟，仔細一問，有很多是在進入企業(yè)前期改革動作過快、過猛，但又缺乏跟各級人員的溝通，上不能征得老板的認同，下不能取得廣大群眾的支持，自己出局的結果就是很自然的了。

    在服務S公司的兩年中，我們非常注重溝通溝通再溝通的機制。例如我們在每年初，都制定一個全年度的整體營銷方案，在此方案中，詳詳細細地說明了一年中我們要采取的各種執(zhí)行計劃、需要做的各種組織調整、需要動用的各類費用，并在正式公布之前與S公司的董事會、高管以及重要的中層經(jīng)理做幾個輪次的深入溝通和交流，將整體的思想和具體的計劃做反復的說明，最終征得大家的認可后，全年就按照此既定計劃落實執(zhí)行。這樣充分溝通的好處是：總的大??減少了不必要的理解障礙和執(zhí)行阻力。

    原則六：風雨同舟

    俗話說：人算不如天算。

    不管在合作前期考慮如何周密，也總會有很多不可預估的風險。當風險突然降臨時，這往往就是考驗雙方忠誠度的時候。在這個時候，雙方更應該深入溝通、密切合作、共同對外，才能化危機為機遇，化不利為有利。

    2004年4月，中國爆發(fā)了駭人聽聞的阜陽奶粉事件。自然，作為國產(chǎn)廠家的S公司也受到牽連。當時，S公司由于缺乏應對這類大型危機的經(jīng)驗，頓時手足無措。我們也是剛剛進入S公司不到4個月，對此事件的短期和長期影響也無從預測。憑著我們對S公司負責的態(tài)度和冷靜全面的思考，我們積極地制定了應對策略，快速反應、主動出擊、取得先機，在一系列線上和線下的活動配合下，很好地幫助S公司渡過了危機，并一舉贏得了來自員工、經(jīng)銷商、消費者的充分信任。

    總之，如果合作雙方能夠遵守以上的6個最基本也是最重要的原則，營銷外包并不是吃螃蟹，而應該是一個互惠互利的完美合作。優(yōu)識公司在與S公司合作的2004、2005年度，通過雙方的共同努力，S公司的業(yè)績已經(jīng)提升到8.5億，一大批年輕的、富有活力和學習能力的營銷管理經(jīng)理已經(jīng)走上管理崗位，S公司已經(jīng)完全走出了陰影，無論從企業(yè)文化、經(jīng)營思路、管理效率，都發(fā)生了脫胎換骨的質變，企業(yè)發(fā)展勢頭蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美國Nasdaq一舉成功上市。