不景氣營銷 如何掏顧客的錢

【中國鞋網(wǎng)】     2008年下半年，金融危機的威力在中國大范圍顯現(xiàn)，高速增長的中國經(jīng)濟突然轉(zhuǎn)冷是對中國消費者信心的重大沖擊。金融危機不但會對消費者造成諸如收入減少、失業(yè)等直接影響，更重要的是它改變了人們的消費心理，使大家精神緊張，對未來充滿擔(dān)憂，比以往更加節(jié)約的過日子。

    那么這種情況下，產(chǎn)品只能靠降價、打折來吸引消費者嗎？當(dāng)然不是。今天我們就來看看一些廠商是如何解決這些問題的。

    1.如何打動錢包縮水的顧客

    傾聽顧客

    經(jīng)濟不景氣會直接影響到企業(yè)的生死存亡。麥肯錫咨詢公司分析了2001年到2002年IT泡沫破裂時期，美國1300家優(yōu)秀企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)績，并做了排名。結(jié)果顯示：在經(jīng)濟不景氣出現(xiàn)之前位于前300位的企業(yè)，在危機出現(xiàn)之后有40%的企業(yè)倒閉。在危機下，韓國國內(nèi)受影響的企業(yè)比美國更多。1996年外匯危機之前，在韓國國內(nèi)位居前25%的企業(yè)，在2000年時就有2/3倒閉。

    可是在日本，即使經(jīng)營環(huán)境惡劣，有些企業(yè)依舊保持了強勁的發(fā)展勢頭。通過對這些企業(yè)的仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都有一個共同的經(jīng)營秘訣，那就是“永遠(yuǎn)保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，隨時向顧客詢問公司未來要走的路”。

    要怎么向顧客問路呢？答案很簡單，就是實施每日調(diào)查，用心傾聽顧客的每一個聲音，從顧客希望得到改善的部分到顧客不希望看到的部分，都一一記錄下來，并且把顧客的這些意見都落實到經(jīng)營中去。

    日本的敦賀旅館就是個非常好的例子。敦賀旅館地處日本著名的北海道溫泉旅游勝地，所以該地在十年前就已經(jīng)出現(xiàn)了十多家旅館。但最近因為經(jīng)濟危機，旅館營業(yè)額直線下降，很多旅館都紛紛倒閉，在如此困境下，敦賀旅館的客房入住率依舊保持在了80%以上。

    敦賀旅館強大的競爭力依靠的就是它的客房數(shù)和員工數(shù)的比率。敦賀旅館是一家擁有233間客房的大型旅館，工作人員有270名，所以說基本上每間客房都配備了1名以上的服務(wù)員。敦賀旅館的老板大西先生這樣解釋自己的經(jīng)營哲學(xué):“旅館和酒店不同，旅館包涵了日本文化和地方特色，我要把日本旅館的傳統(tǒng)傳承下去�！�

    這也是大西先生向“酒店比旅館更好”這一傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)。酒店和旅館不僅僅是名字的差異，酒店雖然有它的高級和便利性，但模式往往也千篇一律。而旅館就與之大大不同了，旅館是根據(jù)周邊的環(huán)境，顧客的需求來建設(shè)的，具有獨特的風(fēng)格。敦賀旅館一直以來堅持“傾聽顧客聲音”的經(jīng)營哲學(xué)，讓員工和客房的比率保持在1∶1，通過服務(wù)員的耳朵去傾聽顧客的聲音。

    而且敦賀旅館為了及時總結(jié)調(diào)查結(jié)果，并做出及時反饋，把問卷調(diào)查本放在樓道里，方便顧客隨時進(jìn)行填寫。問卷調(diào)查包含了顧客滿意度、客房清潔狀態(tài)等35項內(nèi)容，并且對每項內(nèi)容都分?jǐn)?shù)化。問卷調(diào)查分?jǐn)?shù)低的部門要讓員工分析其原因，并在每天早會時間提出相應(yīng)的解決辦法。對各個部門進(jìn)行透明公開的評價，提高員工的參與意識，讓員工隨時保持緊張感。敦賀旅館重視問卷調(diào)查的消息一經(jīng)傳開，顧客的問卷調(diào)查回收率也提高了25%~30%。

    另外，日本東京的哈都巴士也是一家沒有受危機影響的公司。

哈都巴士是東京市內(nèi)方便外國人和地方旅客的觀光交通工具，在旅游業(yè)慘淡的2007年，哈都巴士卻獲得了有史以來最好的成績。2008年6月油價暴漲，乘坐該巴士的旅客卻達(dá)到了65萬名，與前一年同期相比還有所增加。
    哈都巴士成功的秘訣同樣也是實施每日調(diào)查。在日本國內(nèi)大眾交通工具內(nèi)被荒置的調(diào)查卡卻被哈都巴士視作珍寶，從巴士司機到公司內(nèi)部服務(wù)人員都會小心翼翼地管理和交接調(diào)查卡，而且公司的經(jīng)營原則是一旦發(fā)現(xiàn)顧客提的要求只要合理，就算是花再大價錢，也必須及時做出反饋。

    有一次，公司在調(diào)查卡中發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于希望提高巴士座位高度的建議。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)建議十分中肯，就立即把所有的巴士都替換成座位較高，價值200萬日元一輛的新巴士。

    當(dāng)被指出巴士內(nèi)的綠茶質(zhì)量不好時，立即替換成高品質(zhì)的綠茶。不僅如此，對調(diào)查卡的使用不僅限于單純的調(diào)查，哈都巴士還會分別在每日、每月、每季度召開服務(wù)促進(jìn)會議。確認(rèn)服務(wù)改善要求是否準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)到巴士上？服務(wù)質(zhì)量是否得到了改善？

    在世界經(jīng)濟危機的大潮下，總能聽到結(jié)構(gòu)調(diào)整的消息。因此相應(yīng)地就出現(xiàn)各式各樣的解決方案。但經(jīng)營者面臨的一大難題就是無法確定現(xiàn)在的解決方案是否正確，這時，只有顧客的聲音才是確實可靠的方法，越困難就越應(yīng)該多傾聽顧客的聲音，也就不難發(fā)現(xiàn)平時想不到的新突破口了。

    打動顧客

    面對憂心忡忡的消費者，企業(yè)要將安全、節(jié)約、必需等概念加入產(chǎn)品宣傳口號，拉近與消費者的距離，產(chǎn)品宣傳要與當(dāng)前消費者的心理相吻合。

    全球領(lǐng)先的食物保鮮袋品牌Ziploc將產(chǎn)品的定位由經(jīng)濟危機前的“密封袋”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨４媸Ｓ嗍澄锏拿芊獯�”，而沃爾沃將自身的定位由“安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩⒛愕馁Y產(chǎn)放在一個安全的地方”。在日本，同樣是推出特價產(chǎn)品，永旺超市卻打出了“生活應(yīng)援價格”的旗號，讓消費者覺得更為貼心，也感覺廉價。

    其次，在產(chǎn)品和促銷活動中加入希望、懷舊、娛樂甚至是發(fā)泄的主題，讓消費者從消費中能獲取精神安慰。迪士尼再次上映1964年的音樂劇《歡樂滿人間》——故事講述了一個仙女如何幫助飽受挫折的一家人最終尋找到了快樂——觀眾看完后紛紛評價感覺讓人忘記困難經(jīng)濟中的不快，精神大振。在日本，許多商家推出了“昭和時代”復(fù)古系列的產(chǎn)品，從糖果到縫紉機、家具，讓顧客尋找二戰(zhàn)后到上世紀(jì)80年代那個充滿希望的上升時期的心情。許多限量版的商品一上市就被一搶而光。韓國的新羅酒店開始提供PSP以及PS3的租賃業(yè)務(wù)，試圖讓顧客過得更愉快。美國的廣告公司W(wǎng)ikreate更為大膽，為客戶舉辦了一些創(chuàng)意party，在party上，與會者高興地一起將報紙的金融版撕得粉碎。

    接下來的問題是，對于那些有購物欲望但是手頭緊的消穚;   2.產(chǎn)品變“下流”

    受到經(jīng)濟蕭條長期化的影響，消費者們的錢包逐漸縮水，消費信心也日漸低迷�？墒牵�雖然消費欲望減少，消費者們心里還是很想維持和過去一樣的生活水平。

    簡單地說就是希望能夠“以過去一半的價格，享受同等的滿足感”。那么讓我來給大家介紹一下能夠在經(jīng)濟不景氣時期，透穿消費者心理，引發(fā)消費熱潮的商品。并從中為大家分析現(xiàn)在的消費模式。

    首先來看的是小型豪華商品。受到經(jīng)濟因素制約和社會全面提倡節(jié)約的消費氛圍影響，在消費心理被壓制的情況下，以相對較低的價格購買奢侈品的消費模式受到眾人追捧。其中最具代表性的商品就是口紅。在經(jīng)濟不景氣時期，高價的功能性化妝品銷售額減半，但是口紅的銷售量卻有所提升。這是由于在相同品牌的產(chǎn)品種類中，選擇處于價格相對較低的產(chǎn)品，可以同時獲得購買同等品牌產(chǎn)品的滿足感。

    另外，和價格相對較高的成衣相比，那些能夠達(dá)到轉(zhuǎn)換心情，滿足時尚需求，而且價格相對較低的華麗配飾的銷售額也有所提升。房屋裝修也是同理。在對整套廚房裝修或者房屋改造工程的需求快速下滑的時候，達(dá)到轉(zhuǎn)換家庭氣氛，價格低廉的洗漱臺、水管噴頭等產(chǎn)品的需求卻呈上升趨勢。紐約時報上把這類的消費模式稱作是“Recessionista”——不景氣時尚達(dá)人。

    第二是類似小型豪華商品的“Trade-down”替換現(xiàn)象。也就是出現(xiàn)了選擇滿意度較低，但具有相同品質(zhì)的替代品。在美國，肉類產(chǎn)品的替代品是一度受到排擠的“斯帕姆午餐肉”。以麥當(dāng)勞為首的快餐食品，銷售額也在大幅度提升。另外，奶油花生成為三明治原料火雞的替代品，并且銷售勢頭強勁。

除此之外，替代汽車的小摩托、替代溫泉的澡堂也因為“替換現(xiàn)象”而大受歡迎。
    第三是高價商品銷售模式的變化。在美國受到房地產(chǎn)低迷的影響，家具業(yè)的銷售額也大大縮水。為了打開局面，長期無利息按揭銷售的模式被廣泛推廣。伊莎艾倫家具公司繼2009年1月推出為期6個月的無利息按揭銷售活動后，在2月繼續(xù)推出了為期10個月的無利息按揭銷售活動。另外Raymour&Flanigan家具公司到2013年為止的無利息按揭銷售活動也受到了消費者的大力追捧。而在日本，處于艱難時期的高價商品，則出現(xiàn)了租借名牌產(chǎn)品及高級汽車的消費模式。

    奢侈品租賃公司ORB，2008年12月銷售額與去年同期相比增加了5倍。日產(chǎn)的新款運動型轎車NISSANGT-R每天的租借費為3萬5千日元，雖然價格并不便宜，但受到周末的消費群體的喜愛，銷售額也處于上升的趨勢。

    除上述消費模式之外，很多消費者對來自經(jīng)濟危機的不安和壓力，都希望通過家庭得到情緒上的安慰。因此可以和家人一起使用的經(jīng)濟型娛樂商品任天堂游戲機的銷售額也增加了2倍之多。

    節(jié)約型消費者的增多，使得人們對節(jié)約的關(guān)心度越來越高，提供優(yōu)惠信息的網(wǎng)站也大受消費者們的青睞。就是一個提供詳細(xì)性價比，還有各種產(chǎn)品優(yōu)惠活動信息的網(wǎng)站，去年12月平均每天的點擊量增長率約在20%。

    雖說經(jīng)濟危機了，但消費者也不一定只想購買廉價商品。性價比高，滿足消費者情感價值需求的產(chǎn)品反而更受青睞�，F(xiàn)在各大企業(yè)應(yīng)該從消費者心理變化的角度考慮，為他們提供性價比相對較高，能夠減輕經(jīng)濟危機所帶來壓力的多元化商品。

    3．網(wǎng)購意外火爆

    金融危機使得消費者購買能力減弱、成本控制意識加強，網(wǎng)購市場以其價格、便捷等核心優(yōu)勢而取得迅速發(fā)展。作為典型代表的淘寶，其2008年營業(yè)額突破了1000億元，比2007年的400億元增長超過一倍，足見網(wǎng)絡(luò)銷售的火爆。

    網(wǎng)購網(wǎng)站的自身修煉

    前景雖然看好，但是網(wǎng)購?fù)顿Y切忌盲目跟風(fēng)，要注重差異化競爭。近期服裝類、海外代購類等網(wǎng)站蜂擁上馬，同質(zhì)化競爭明顯。隨著凡客的成功，網(wǎng)上出現(xiàn)了大量仿凡客的服裝電子商城，如shift6-6、lister7等，促銷方式如出一轍。擅長整合特色資源，并發(fā)掘新的市場機會才能成就差異化競爭。

    領(lǐng)先的網(wǎng)購商通過轉(zhuǎn)讓自己積累的經(jīng)驗和硬件資源獲取收益，正在從純粹的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型成為電子商務(wù)服務(wù)商的技術(shù)型企業(yè)。亞馬遜出租網(wǎng)上平臺給其它商家，向中小型B2C出租自己的倉庫和物流，現(xiàn)在這部分收入已經(jīng)占到年收入的40%。NEWEGG出售自己研發(fā)的整套商城系統(tǒng)給中小型B2C，并利用自己的物流為B2C和廠商提供倉儲配送服務(wù)。易趣依托美國Ebay網(wǎng)資源和地域優(yōu)勢，開展美國代購業(yè)務(wù)，收入大幅增加。

    網(wǎng)購融合營銷、技術(shù)、物流等多種服務(wù)模塊，將產(chǎn)生多種創(chuàng)新的商業(yè)模式，而不單純依靠銷售商品獲利。網(wǎng)購可以通過運用獨特或?qū)�業(yè)的服務(wù)模式同時達(dá)到銷售和推廣產(chǎn)品的目的。人人購網(wǎng)站模仿美國WOOT模式，每天只定量銷售一種產(chǎn)品，價格低于市場價，售完即止，利用用戶的獵奇和期待心理擴大了網(wǎng)站的訪問量。

    WOOT模式可以低成本且短、平、快地滿足銷售、清倉、推廣、試用等多種營銷需求。泡泡網(wǎng)、中關(guān)村在線等通過專業(yè)化咨詢和市場推廣相結(jié)合的模式，通過對IT產(chǎn)品介紹、評論并附以相關(guān)零售商家的促銷和比價信息，從而撮合交易。

    為應(yīng)對未來，傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)、營銷和電子商務(wù)相融合的新型經(jīng)濟綜合實體是必然趨勢。具備線下實力的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)紛紛成功轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。三一重工為銷售自產(chǎn)的重型機械，在推出可提供在線訂單功能的企業(yè)網(wǎng)站后，又利用自身資源優(yōu)勢和行業(yè)龍頭地位建立了樁工機械網(wǎng)，成功實施了垂直業(yè)務(wù)拓展。報喜鳥集團(tuán)則依托自身品牌、技術(shù)和實體店鋪，通過收購有網(wǎng)購運營能力的寶鳥服飾，于2008年6月建立了具有男裝網(wǎng)絡(luò)直銷和商務(wù)服裝定制功能的購物網(wǎng)站。

    未來網(wǎng)購商圍繞價值鏈而與各方展開的戰(zhàn)略合作將更加頻繁和重要。依托門戶網(wǎng)站或者搜索引擎來提升自己的產(chǎn)品信息發(fā)布能力及信任度。2008年12月，海龍電子城宣布與中搜合作推出3C購物網(wǎng)站百億購，試圖通過中搜的智能搜索引擎及后臺處理經(jīng)驗方便顧客在購物過程中進(jìn)行商品比較。

    同時與廠家深度合作也能實現(xiàn)優(yōu)勢互補。2009年3月底，小主人網(wǎng)與迪士尼合作打造廠家授權(quán)網(wǎng)絡(luò)購物平臺，售賣超過5000種迪士尼正版授權(quán)產(chǎn)品。京東商城則與英特爾、惠普等企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴，目前超過60%的產(chǎn)品直接來自廠商，到2009年底，與廠商直接合作的比例將達(dá)到90%以上。

    網(wǎng)購還可以與第三方支付、物流等加深合作，從而多重收益。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與財付通建立戰(zhàn)略合作伙伴，不僅可以提升用戶網(wǎng)絡(luò)購物的整體體驗，而且可以利用財付通強大的用戶和營銷資源，為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帶來業(yè)績的快速提升。

    如何最大程度吸引消費者？

    首先，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極推動網(wǎng)絡(luò)渠道的差異化經(jīng)營，以解決網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間的競爭與協(xié)調(diào)問題。家電連鎖是家電企業(yè)的主要銷售渠道，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道，難免對他們造成一定的沖擊，因此盡管網(wǎng)絡(luò)銷售商可以節(jié)約店面租金，但由于在產(chǎn)品進(jìn)價、品類上得不到廠商支持，家電廠家的網(wǎng)絡(luò)直銷一直發(fā)展速度緩慢。

    為避免渠道之間的惡性競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道之間目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品差異化，同時盡量保持不同渠道的產(chǎn)品價格平衡。海爾的網(wǎng)店和傳統(tǒng)店面的價格都是統(tǒng)一的，同時，針對網(wǎng)上消費者的特點，海爾推出了專門的特供產(chǎn)品。比如小尺寸液晶電視在線下銷售低迷，但卻受網(wǎng)上消費者青睞。海爾還推出了3款淘寶專供機型，都是19英寸~22英寸的小屏幕液晶電視。而在產(chǎn)品線方面，考慮到淘寶的消費群體很年輕，海爾也一改以往冰洗空調(diào)都在淘寶上賣的粗放模式，在淘寶主推的都是影音娛樂和數(shù)碼類的商品。

    其次，網(wǎng)絡(luò)渠道應(yīng)當(dāng)增強銷售過程中的互動性和趣味性，改進(jìn)客戶體驗。

    相對在商場購物，網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品往往只有幾張照片，實際怎么樣消費者心中沒底，尤其家電等價格昂貴的產(chǎn)品，消費者更是不放心。而且，網(wǎng)絡(luò)購物由于缺少面對面的交流，購物經(jīng)歷單調(diào)乏味。正是因為這一點，在網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展較早的美國，近年來出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展趨緩的現(xiàn)象，戴爾從2007年開始大規(guī)模進(jìn)入實體零售渠道店面就是一例。
    為了更好地引導(dǎo)消費者在網(wǎng)絡(luò)上選購家電，品牌家電網(wǎng)將視頻導(dǎo)購引入家電網(wǎng)上銷售領(lǐng)域，比如與南方衛(wèi)視合作，組建專業(yè)拍攝團(tuán)隊，把家電的功能、質(zhì)量、外形及其他技術(shù)參數(shù)及信息融合到電視短片中。由于視頻導(dǎo)購具有更強的沖擊力和感染力，能夠取得受眾感知經(jīng)驗上的認(rèn)同。

    另外，在網(wǎng)購方面有一定經(jīng)驗的服裝行業(yè)對其他家電行業(yè)也有啟示意義。比如針對消費者無法試穿服裝是否合適的問題，一些網(wǎng)點推出了“網(wǎng)上試衣間”服務(wù)，購物一族只需要輸入自己的臉部照片、三圍等信息，就能在網(wǎng)絡(luò)上看見整體效果。這不僅讓消費者更直觀地看到產(chǎn)品是否合適，還能夠增添網(wǎng)絡(luò)購物的趣味性。

    總的來說，企業(yè)開拓網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，需要從差異化經(jīng)營、客戶體驗以及服務(wù)意識三個方面進(jìn)行創(chuàng)新，只有這樣才能夠促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)渠道健康發(fā)展。

    4.降價不降身份的竅門

    面對經(jīng)濟危機，不少企業(yè)紛紛祭出降價這一殺手锏，希望通過降低消費成本來留住消費者，然而，一方面低價帶來的銷量并不一定能夠補償讓利的損失，另一方面，對于原本處在中高端的企業(yè)來說，降價還可能使品牌形象受到影響。那到底還要不要降價？如果不得不降，又該如何降價呢？

    主打高端消費體驗的星巴克，最近也面臨同樣的問題。經(jīng)濟不景氣加上競爭激烈，令星巴克業(yè)績一落千丈，公司在今年首季盈利大跌69%。這使其在3月初不得不進(jìn)行了產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，希望其價格既能吸引顧客，同時產(chǎn)品又要符合其高端的品牌形象，那么星巴克是如何進(jìn)行這一艱難平衡的呢？

    首先，不采取突然降價的方式，而是在降低價位前先進(jìn)行預(yù)熱。

    為了增加品牌形象對低價的包容性，避免品牌形象一下子發(fā)生很大變化而讓消費者難以接受。星巴克從打破以往消費者對于品牌的一些成見入手。比如，美國消費者通常認(rèn)為星巴克只售高檔產(chǎn)品，也就是只賣每杯4美元以上的咖啡。針對這一情況，星巴克就指導(dǎo)各分店的咖啡沖調(diào)師主動告訴客人，店內(nèi)飲料平均售價實際上是3美元，而且其中90%的飲料價格都在4美元以下。這樣，當(dāng)星巴克推出價格較低的產(chǎn)品時消費者就不會大吃一驚了！

    其次，通過推出低價的新產(chǎn)品來拉低產(chǎn)品的價格，而不是將原有產(chǎn)品直接降價。

    據(jù)調(diào)查，在經(jīng)濟惡化的情況下，企業(yè)如果降價，有70%的消費者會認(rèn)為該品牌平時的價格過高了；有62%的消費者覺得降價的產(chǎn)品是積壓的或是快要到期的。而對于沒降價的品牌，64%的消費者認(rèn)為產(chǎn)品一定是非常受歡迎；同樣64%的消費者認(rèn)為產(chǎn)品有很好的價值。

    這就告訴我們，如果直接降價，除非是處理存貨，否則消費者一定會對產(chǎn)品的價值產(chǎn)生懷疑，從而必然影響消費者對于品牌的印象。摩托羅拉V3手機的快速降價就讓不少早期花高價購買的消費者深深受到了傷害。而星巴克則避免了這一情況，它通過在美國三個州分別對五十名顧客進(jìn)行追蹤調(diào)查，記錄他們在家中及餐廳進(jìn)食早餐的詳情，研發(fā)出了3.95美元的優(yōu)惠早餐，消費者可比原來節(jié)省1.2美元。

    再次，盡量維持固有的消費者，跟隨他們一起改變，而不是輕易進(jìn)入其他的細(xì)分市場。

   企業(yè)的品牌形象根本上取決于企業(yè)是在為哪一群消費者所服務(wù)，因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的細(xì)分市場時，往往意味著增加了新的消費群，這便會使老客戶懷疑自己還是不是企業(yè)服務(wù)的對象，企業(yè)的品牌形象也因而會模糊。

    因此，在金融危機的情況下，星巴克通過對既有消費者的研究，識別出其中最容易受到金融危機影響而改變消費行為的客戶群。比如，星巴克發(fā)現(xiàn)，對價格敏感多是偶爾才來一次星巴克的消費者，在金融危機的影響下，他們可能就會取消這些消費。因此，星巴克就通過推出新的低價產(chǎn)品以及會員折扣的方式來降低消費成本，從而盡可能地把他們留住。

    相反，中國著名的餐飲企業(yè)俏江南在面對消費下滑時就轉(zhuǎn)變了客戶定位，降價20%，并將服務(wù)的目標(biāo)人群從商務(wù)高端向大眾消費群體擴展，試圖吸引以家庭為單位的消費者。但是有不少消費者認(rèn)為，20%的降價幅度對普通消費者并沒有足夠的吸引力，反而給消費者造成了“俏江南不再高不可攀”的印象，如此看來，俏江南目前的做法確實會有得不償失的風(fēng)險。

    另外，星巴克在推出相對較為低端的產(chǎn)品時，還注意與其他低端品牌進(jìn)行差異化。

    比如說，星巴克推出的速溶咖啡，雖然每杯1美元的價格比其通常的非速溶咖啡價格低，但是它又遠(yuǎn)高于普通的速溶咖啡0.2美元的售價。因此可謂速溶咖啡中的高端產(chǎn)品，這與星巴克咖啡專家的品牌形象是相符合的。

    類似地，在其他行業(yè)也有這樣的例子。比如，針對日漸受歡迎的小型車，豐田2008年推出了售價約14000美元的高端新款小型車，期望改變小型車都是低價、低品質(zhì)的印象。

    總的來說，在經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)降低產(chǎn)品的價位可能是必須的選擇，但是在具體實施的過程中，為了避免對品牌形象造成負(fù)面影響，星巴克的經(jīng)驗也許值得借鑒！