企業(yè)如何留住和培養(yǎng)核心人才

    二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，前蘇聯(lián)憑借地緣優(yōu)勢，從德國搶奪了大批工業(yè)設(shè)備和礦產(chǎn)物質(zhì)，美國卻只是派來幾架運(yùn)輸機(jī)，不要財寶只要人才。結(jié)果30年后，美國成為世界一流的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，雄霸全球，前蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)和軍事力量蕩然無存，國家也隨即土崩瓦解……

　　未來的競爭是人才的競爭，國家如此，企業(yè)亦然。企業(yè)的核心人才是企業(yè)競爭獲勝的生力軍和主力軍。選對、用好、育好、留住核心人才，是企業(yè)經(jīng)營的首要戰(zhàn)略任務(wù)，尤其是把核心人才留下來比什么都重要！

　　今年2月，就在豐田公司四面楚歌備受質(zhì)疑的當(dāng)口，就在豐田總裁豐田章男站在美國國會講臺上泣不成聲地道歉之時，圍堵在美國國會門前的卻有一大群人，他們身著工裝，奮力高呼：“我們是豐田家族的成員！”并隨著豐田章男腳踏美國的每一處，聲援行動此起彼伏，連綿不斷。他們不是來自日本本土，而是地地道道的美國公民，不是流鶯而是當(dāng)?shù)卦�居�?

　　為何這些充滿正義感和熱情的豐田員工要如此維護(hù)公司的信譽(yù)呢？除了豐田長期實(shí)施“以人為本”的人才戰(zhàn)略外，其他別無詮釋。

　　古人言：“得人者，得天下�！边@里的“得”字有三重含義：其一，得了解什么是企業(yè)的核心人才，以及他們的特征和作用；其二，得清楚如何根據(jù)這樣的特質(zhì)，建立培訓(xùn)、培養(yǎng)體系培養(yǎng)他們；其三，得找到是如何留住他們的方法。除此，還涉及諸如企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)、核心人才與企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系，以及他們的行為方式的價值體系等方面。

　　什么樣的人才才是核心人才呢？“世界第一CEO”、前美國通用電氣總裁韋爾奇有一個判別法則，即“4E＋1P”。它為今后企業(yè)如何培養(yǎng)和打造核心人才提供了標(biāo)準(zhǔn)，指明了方向。

　　1、 正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂觀，享受變化，熱愛人生。他們很容易和人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂在工作，也喜歡娛樂。

　　2、 鼓舞他人（energize others）。懂得激勵他人，能夠鼓勵團(tuán)隊(duì)嘗試不可能的事情，而且樂在其中。鼓舞他人不只是巴頓將軍式的演說，還有你必須深入了解你的業(yè)務(wù)，才能具有說服力，激起他人的斗志。

　　3、 當(dāng)機(jī)立斷（edge）。這個世界充滿灰色地帶，一個問題可以用不同的角度去看，聰明人有能力從不同的角度切入，徹底分析。但是有效率的人，懂得什么時候該停止評估，就算手頭資訊不夠完整，也能從紛繁復(fù)雜的信息中當(dāng)機(jī)立斷。

　　4、 執(zhí)行力（execute）。GE公司從前只強(qiáng)調(diào)前面的三個E，后來發(fā)現(xiàn)這個E更重要。執(zhí)行力是一種不凡而獨(dú)特的能力，代表一個懂得如何將決策化為行動，克服阻力、混亂、始料不及的障礙，往前推進(jìn)，直到達(dá)成。

　　5、 熱情（passion）。指發(fā)自內(nèi)心對工作真正充滿熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學(xué)習(xí)和成長。熱情的人不僅只是熱愛工作，對一切都是興趣盎然，無論如何，他們就是充滿生命力。

　　韋爾奇認(rèn)為，前面兩個E，即正直和聰明幾乎與生俱來，而后面的當(dāng)機(jī)立斷和執(zhí)行力則是后天培養(yǎng)的結(jié)果。

　　培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和方向有了，哪如才能何留住企業(yè)的核心人才呢？

　　一流的企業(yè)靠一流的團(tuán)隊(duì)，一流的團(tuán)隊(duì)一須臾要有一流的人才。企業(yè)能否留住人，留住心，是因?yàn)槟芊窠o他們希望。要留住人才不僅僅要靠薪酬，更需要企業(yè)的文化和讓員工明白他在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。

　　豐田公司的留人方法可資借鑒。“多雇用好市民，當(dāng)好企業(yè)公民。”是豐田汽車將自己定位為美國本土企業(yè)的標(biāo)語。豐田深知。要留住核心人才不能靠講空話、說大話，而是要在實(shí)際工作中，讓他們感受到企業(yè)確實(shí)在尊重他們，關(guān)愛他們。惟有如此，才能讓他們與企業(yè)建立起共同的價值觀，并在危難之際與企業(yè)榮辱與共。

　　類似這樣的公司不在少數(shù)。他們重視人才，不僅表現(xiàn)在人才的使用上，還表現(xiàn)在人才的遣散中。比如環(huán)球航空（Trans World Airlines），當(dāng)她出售資產(chǎn)給美利堅(jiān)航空（American Airlines）時，其挽留計劃就包含1，500萬美元的離職金計劃、挽留獎勵等四大部分，同時還要求新公司為老公司的員工提供工作。此挽留計劃為 100名核心人才提供挽留獎勵，金額根據(jù)級別是他們年工資的15%至30%，獎金分階段支付。此外還有“成功獎勵”，當(dāng)企業(yè)重組計劃成功完成后，他們便可以得到薪資的25%至100%.（來源：網(wǎng)易博客  作者：高揚(yáng)）