行為改變態(tài)度-另類的企業(yè)管理模式

    管理者在企業(yè)管理中經(jīng)常犯的一個毛病，就是總是認(rèn)為“態(tài)度決定行為”。特別是在企業(yè)流程和人力資源管理方面，這樣的認(rèn)識誤區(qū)特別多。比如說，在新品上市的時候，總是內(nèi)部動員，希望銷售部門能夠理解新品成功上市對公司的重大意義。再比如說，對于一些能力較強(qiáng)但態(tài)度一般的員工，總是強(qiáng)調(diào)首先要他們轉(zhuǎn)變對工作的態(tài)度，再對他們的績效做出考核。

　　其實(shí)這樣的做法對企業(yè)和員工來說，都是不正確的。正確的做法是：新品上市就直接制定出清晰簡明可執(zhí)行的上市指引給到銷售部門，要求銷售部門直接按指引忠實(shí)的執(zhí)行；對能力較強(qiáng)但態(tài)度一般的員工，無需強(qiáng)調(diào)工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，而是直接對工作量化并作出績效考核。

　　為什么呢？這就涉及到態(tài)度和行為之間關(guān)系的研究。態(tài)度和行為是社會心理學(xué)中最重要，也是研究最多的領(lǐng)域之一，也是組織行為學(xué)的重要論題。我們只有了解到態(tài)度和行為的相互關(guān)系，才可能了解態(tài)度轉(zhuǎn)變的原因，才可能最終把這些心理學(xué)運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際管理。

　　首先我們看一下什么是態(tài)度，什么是行為。

　　什么是態(tài)度？ 態(tài)度是個人對他人、對事物的較持久的肯定或否定的內(nèi)在反應(yīng)傾向。態(tài)度不是天生就有的，它是在人的活動當(dāng)中形成的，是由一定的對象引起的。如喜愛某個人，反對某件事等等。態(tài)度是可以改變的。

　　什么是行為？ 行為是指人在環(huán)境的影響下，引起的內(nèi)在心理和心理變化的外在反應(yīng)。或者說，人的行為是個體與環(huán)境交互作用的結(jié)果。狹義的行為是指人的外顯行為，即可觀察到或可測量的個體活動。廣義的行為包括外顯行為和內(nèi)隱行為。內(nèi)隱行為是指無法直接觀察和測量的、只能間接推斷的內(nèi)在心理活動，例如人的記憶、思考、情緒、意志、信仰等都包括在內(nèi)了。

　　在一開始的“新品上市”和“員工改造”的案例里，管理者之所以采取了錯誤的做法，是因?yàn)樗麄儓?jiān)信“態(tài)度決定行為”，而他們堅(jiān)信“態(tài)度決定行為”，是因?yàn)樵谝话闱闆r下，行為是態(tài)度的外部表現(xiàn)。常常事物的普遍表現(xiàn)為：思維決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定過程，過程決定結(jié)果。所以管理者就會錯誤地以偏概全，認(rèn)為“態(tài)度決定一切”，從而采取了錯誤的做法。

　　這可真是很大的認(rèn)知錯誤。比如說，中國人在態(tài)度上普遍認(rèn)識到吸煙對身體健康有害，但據(jù)世界衛(wèi)生組織統(tǒng)計(jì)，中國的煙民數(shù)量在以每年300萬的速度增長，每年都有70萬人死于吸煙。證據(jù)顯示：每星期有差不多1萬左右的中國人死于與吸煙相關(guān)的疾病。中國每年銷售的香煙高達(dá)1.6萬億支。而中國人自己就消費(fèi)世界上1／3的香煙。

　　同樣的還有酒類，還有很多極端的例子。誤以為“態(tài)度決定一切”而走入極端，可真是害了很多人，也間接的害了很多企業(yè)，甚至僵化了我們社會乃至國家的創(chuàng)新能力。平時我們都說“水無常態(tài)、兵無常勢”，就是說任何時候都要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活多變的決策，世界上并沒有一個固定的解決問題的模型。

　　在態(tài)度和行為的關(guān)系上，實(shí)際的情況經(jīng)常是：一個人，先有某種行動（無論主動或被動），長期的行為下來，養(yǎng)成自然而然的習(xí)慣后，開始真正改變態(tài)度。比如有個真實(shí)的案例：1923年，山東，一個女人被強(qiáng)盜強(qiáng)搶上山并拜堂成親（行動），一起生活6年后（行為），家人帶官兵解救了她，但她不愿離開那個強(qiáng)盜，理由是一起生活這么久，她愛上了他（態(tài)度）。

　　再比如說，多年來，政府力勸人們使用汽車安全帶（態(tài)度），卻收斂不大，后來制定法律，不系安全帶視為違法，并讓交警加大了監(jiān)察力度，人們雖然發(fā)發(fā)牢騷，但還是系上了安全帶（被迫行動）。過了一段時間（行為），交警不再監(jiān)察，但人們卻覺得這項(xiàng)規(guī)章制度很好，能確實(shí)保證人的生命安全（態(tài)度）。

　　實(shí)踐出真知，通過案例，我們找到了一個有效的管理原理，那就是“行為決定態(tài)度”。為了更有效的將這個原理運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中去，我們必須深入分析一下態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素，我們發(fā)現(xiàn)，態(tài)度形成有四個條件：1 經(jīng)驗(yàn)的積累和整合。從各個零散的經(jīng)驗(yàn)中形成相同類型的特殊反應(yīng)的整合。2 經(jīng)驗(yàn)的分化。開始是籠統(tǒng)的、缺乏特殊的，以后逐漸分化和個別化。3 劇烈的、外傷性經(jīng)驗(yàn)，甚至是僅僅一次的經(jīng)驗(yàn)，就可以形成永久性的態(tài)度。4 對社會已有態(tài)度的模仿及語言的學(xué)習(xí)。

　　就好像我們平時去商店閑逛，終端導(dǎo)購送給了我們一包免費(fèi)的沐浴露試用包（行動），當(dāng)我們試了它覺得不錯（行為），于是開始認(rèn)真的看它的廣告（興趣/欲望），最終下次去商場的時候購買了這個牌子的沐浴露（態(tài)度）。這就是為什么我們在做促銷活動時傾向于采取營銷計(jì)劃直接對消費(fèi)者行為產(chǎn)生沖擊，堅(jiān)信消費(fèi)者對產(chǎn)品或服務(wù)會形成他們想要的態(tài)度。

　　在這里，我們可以看到，通過一個具體的行動，長期堅(jiān)持行為（無論是自愿的還是被迫的）下來，逐漸產(chǎn)生興趣/欲望，是態(tài)度轉(zhuǎn)化的最重要的因素。同時，我們可以根據(jù)這個邏輯推導(dǎo)出一個“介入模式”，在企業(yè)管理中，就意味著用各種行動/手段/規(guī)范使企業(yè)員工介入到管理流程中，持之以恒，最終改變企業(yè)員工的態(tài)度：

　　行動——行為——興趣/欲望——態(tài)度

　　運(yùn)用“介入模式”進(jìn)行企業(yè)管理，企業(yè)員工的態(tài)度改變就會經(jīng)歷相應(yīng)的三個階段：1 服從。企業(yè)員工或是出于本人的意愿，有意識的去理解管理者的目的而主動服從；或是受到管理者制定的企業(yè)群體規(guī)范的壓力，從而產(chǎn)生被迫的服從行為；2 同化。企業(yè)員工的態(tài)度不再是表面的改變，也不是被迫，而是開始自愿地接受管理者的觀點(diǎn)、信念、行為或新的信息，這一階段已經(jīng)與管理者所要形成的態(tài)度相接近，但沒有同自已全部態(tài)度體系相融合；3 內(nèi)化。企業(yè)員工的內(nèi)心發(fā)生了質(zhì)的變化，新的觀點(diǎn)、新的情感和新的意愿已經(jīng)納入了自己的價值體系之內(nèi)，成為自己態(tài)度體系中的一部分，比較穩(wěn)固，也不太容易改變。

　　話說回來，管理一個企業(yè)就好像管理一個小型的國家，必須用系統(tǒng)的規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，長期堅(jiān)持從而達(dá)到潛移默化改造企業(yè)員工態(tài)度或理念的目的。

　　我們就拿同處亞洲的新加坡來說，新加坡人的素質(zhì)之高是全世界聞名的，可是有誰知道，這都是“新加坡之父”李光耀長期用嚴(yán)格的法制規(guī)范新加坡人的言行舉止，讓他們習(xí)以為常從而達(dá)到素質(zhì)提高的。比如說口香糖，現(xiàn)在的新加坡人普遍認(rèn)為吃口香糖不環(huán)保、污染環(huán)境，是不道德的，其實(shí)在1992年李光耀頒布了進(jìn)口及銷售口香糖的禁令并嚴(yán)厲執(zhí)行之前，在新加坡發(fā)售的口香糖的品牌達(dá)128種，銷量有逐年上升的趨勢。但到12年后的今天，新加坡人早已習(xí)慣了沒有口香糖的生活。街上大大小小的商店里根本見不到口香糖，公共場所也看不到口香糖的殘?jiān)�。一�?2歲的新加坡王姓大學(xué)生在網(wǎng)上說：“在新加坡，吃口香糖比召妓還要讓人感到羞愧�！�

　　其實(shí)，大到國家，中到企業(yè)，小到個人，都需要有規(guī)則來規(guī)范�！皼]有規(guī)則，不成方圓”�！靶袨闆Q定態(tài)度”的管理理念在一個企業(yè)能否得到貫徹實(shí)施，最關(guān)鍵的是這個企業(yè)的管理是否制度化。中國的企業(yè)總是講究“人情化管理”，認(rèn)為只要能讓企業(yè)員工知道企業(yè)的理念，有了正確的態(tài)度就可以放手讓他們自己去做了，實(shí)際上這不僅是害了企業(yè)，也害了員工。真正負(fù)責(zé)的企業(yè)管理者應(yīng)該是規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略后，還要建立企業(yè)流程，即明確員工的工作目標(biāo)/崗位職責(zé)和規(guī)范各項(xiàng)工作規(guī)章制度，讓員工在遵守企業(yè)流程的同時，逐步轉(zhuǎn)變態(tài)度從而認(rèn)同企業(yè)的理念。這樣才是真正對企業(yè)和員工負(fù)責(zé)。（來源: 暢享博客）