培訓：價值何在？

    我一直被一個問題困擾：為什么我們做的培訓，大多不能取得使人滿意的效果？針對這個問題，由于不能從理論的高度對這個問題，產(chǎn)生多大多好到深的見地，而只能從實踐的角度、經(jīng)過反思的過濾，提出一個僅供商榷的個人理解和操作經(jīng)驗，故僅能作為一個參考。

　　一、界定培訓概念對培訓價值的影響：

　　如果說公司引進了新的設(shè)備，員工不會操作，管理人員很容易想到要“培訓”，經(jīng)過設(shè)備供應商提供的培訓，并經(jīng)過現(xiàn)場操作的檢驗，員工的確學會了操作設(shè)備，“培訓”完成了。
　　“培訓”真的完成了嗎？
　　這是個具有普遍意義的問題，常常存在于各種培訓當中，舉個管理培訓方面的例子：公司邀請某知名老師在公司做MTP內(nèi)訓，無論是現(xiàn)場氛圍，還是訓后滿意度調(diào)查、筆試測試結(jié)果，都不錯，于是，相當然的認為，完成了培訓！　

　　這是兩年前發(fā)生在我身上的一個真實的例子。

　　這里面，存在著“過程”或“結(jié)果”的概念需要重新界定：培訓究竟是 “過程”，還是“結(jié)果”？
　　員工經(jīng)過培訓，會操作設(shè)備了，這是“過程”；管理者通過培訓，知道MTP了，對其中的一些個管理流程、方式等，已經(jīng)掌握了，這也是“過程”。
　　將培訓界定為“過程”的過程，將“過程”理解為培訓的“結(jié)果”，是對培訓內(nèi)涵的誤讀，也是培訓沒有效果或效果不佳的核心原因之一。

　　而將培訓定義界定為“結(jié)果”范疇，就對培訓需求產(chǎn)生了直接“映射作用”：你可以產(chǎn)生培訓預算，告訴我你培訓的目的是什么？你如何衡量你是否達到了培訓目的？通過對培訓目的及對衡量標準的追問，用描述性語言對培訓的目的或目標及衡量標準的描述，會引起企業(yè)對培訓“以結(jié)果為導向”的文化的倡導，使企業(yè)對培訓的關(guān)注，從為了培訓而培訓走向培訓與公司發(fā)展掛鉤的遞推。

　　二、找出培訓與價值的“函數(shù)關(guān)系”：

　　價值這個概念，說到底，就是利益；培訓的價值就是培訓對公司現(xiàn)狀及發(fā)展帶來的益處，將培訓需求分為靜態(tài)需求和動態(tài)需求的做法，有利于培訓需求分析的開展，靜態(tài)需求的一般描述方式多會被提升到組織發(fā)展、人才培養(yǎng)等層次，動態(tài)需求，一般與人員變化、經(jīng)營變化等引起的，對培訓需求進行靜態(tài)和動態(tài)的分類，有助于找到培訓與培訓的價值之間的“函數(shù)關(guān)系”：

　　舉個例子，目前基層主管課程體系開發(fā)有多種方式，如基于崗位職能的TWI這種方式，根據(jù)基層主管的角度及管理職能的發(fā)揮，將基層主管的管理課程分為工作教導、工作關(guān)系、工作安全、工作方法等四個模塊，這四個模塊形成了基層主管的課程體系，這個課程體系的推進及完成最終還是要通過培訓來完成。

　　運用對培訓概念界定的有關(guān)內(nèi)容，基層主管課程體系作為靜態(tài)課程，其目標是基層主管崗位勝任程度，因此，基層主管課程體系各課程的推進及最終效果的評估，是以培訓之后基層主管的勝任程度為標準的。也就是說，基層主管的勝任程度即培訓價值的評估標準，也是培訓與培訓價值的一個重要的“函數(shù)關(guān)系”，根據(jù)這個“函數(shù)關(guān)系”，在正常情況下，培訓做的越到位，培訓的價值越大；考慮到環(huán)境等影響因素，培訓做的越到位，培訓的價值也就先對較大。

　　對培訓及培訓價值“函數(shù)關(guān)系”的梳理，有助于在培訓開展之間就找到培訓價值的評價方式方式，有助于增強培訓實施中的針對性，也有助于對培訓效果的量化測評。

　　三、把培訓流程做對、做完整：

　　任何一個做培訓工作的，都能毫不猶豫的將培訓的流程脫口而出：需求調(diào)查—制定計劃—培訓實施—效果評估，這個PDCA的循環(huán)，容易使人誤解，主要集中在以下兩個方面：

　　1、做完培訓需求，就做培訓計劃，一般是年度培訓計劃，誤解點在于培訓
　　計劃的內(nèi)容。培訓計劃的內(nèi)容不僅包括培訓項目、培訓目標、培訓講師、培訓時間等內(nèi)容，更為關(guān)鍵的是，必須要有培訓效果評估計劃這個重要的組成部分，如果沒有這個部分，培訓效果評估可能就是一場空話；培訓效果評估計劃應該包括培訓目標、衡量方式、數(shù)據(jù)來源等模塊內(nèi)容；

　　2、效果評估不是“一錘子買賣”，培訓實施了，效果評估也做了，60%達標，40%不管了，這樣是不行的；培訓的流程本身就是一個PDCA的持續(xù)改善的過程，如果培訓效果評估之后，沒有持續(xù)改善，培訓效果僅僅是停留在某個階段或者某個層面而已，而不能最終實現(xiàn)員工通過參加培訓這種方式，實現(xiàn)真正的循環(huán)提升；鑒于這方面的思考，培訓實施不是一個孤立的過程，而應該與其他的舉措相結(jié)合，舉個例子，費勁的做了基層主管的課程體系，效果也進行了評估，但沒有對培訓效果評估進行有效的應用，比如與現(xiàn)任基層主管的晉升等掛鉤，最終還是不能實現(xiàn)現(xiàn)任基層主管訓后的“主動應用”，成人學習都是有目的性的，如果他看不到目的，或目標，就不會產(chǎn)生“自我激勵”，從而不能主動參與或參與的積極性不高。

四、不做孤立的做培訓：

　　我一直很羨慕做組織發(fā)展的同仁，他們每天做的事情，可以直接和企業(yè)的發(fā)展相關(guān)，能真正為組織的發(fā)展努力奮斗；雖然不是每個企業(yè)都有組織發(fā)展這個部門的架設(shè)，但是，如果有意識的將培訓工作的開展與組織發(fā)展凝成一股繩，同樣可以取得成效，而要與組織的發(fā)展凝成一股繩，公司高層的支持、參與、部門主管的支持、參與，對培訓成敗的開展至關(guān)重要，不久前看了一篇文章，其中對溝通的界定有個說法是：溝通就是就利益追求達成一致意見，感覺很精辟，由于人力資源的工作，很多是不能立竿見影的，多是需要公司領(lǐng)導、部門主管參與的，就容易產(chǎn)生他們的工作與參與培訓工作之間的沖突，在這種沖突中，應該也有“值得不值得”的衡量。而培訓工作究竟“值得不值得”，就需要培訓工作人員與公司領(lǐng)導、部門主管等進行充分的溝通，就需要就培訓主題、開展等做好充分的準備，不能浪費公司的資源，因此，只有在充分溝通的基礎(chǔ)上，使培訓相關(guān)人員深刻意識到培訓工作的重要性和必要性，才能真正有利于培訓效果的達成，而不是“培訓只是培訓部的事情”。

　　世上沒有完美的事情，完美就是不斷改進，固然有些思考、某些觀點依然存在商榷的地方，恰恰是這個商榷，就是改進之處，恰恰就是對完美的追求之處，通過不斷的實踐、不斷的思考、再不斷的實踐、不斷的思考，很多工作包括培訓工作，是有信心達到一個不斷進步的狀態(tài)、不斷完善的狀態(tài)。（來源：ＨＲ管理世界）