中小經(jīng)銷商如何通過營(yíng)銷策劃提升自我?
【中國(guó)鞋網(wǎng)-營(yíng)銷管理】 物競(jìng)天擇,適者生存。對(duì)于中小經(jīng)銷商來說,生存才是永恒的真理。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和外部條件的變化,現(xiàn)代大型零售終端如雨后春筍般迅速崛起,大有取代傳統(tǒng)零售終端之勢(shì)。伴隨而來的是利潤(rùn)的削減,生存空間的縮小,位于縣級(jí)市的二三級(jí)中小經(jīng)銷商首當(dāng)其沖,紛紛倒下,能夠存活下來的寥寥無(wú)幾!叭藶榈顿蓿覟轸~肉”,在弱肉強(qiáng)食的今天,中小經(jīng)銷商們難道只能坐以待斃,任人宰割?答案是否定的,中小經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)自我提升,不妨從以下幾個(gè)方面考慮。
【情景案例一】
安徽省和縣的經(jīng)銷商老馬是個(gè)思維敏捷,精明能干的生意人。自16歲下海以來,靠著堅(jiān)韌不拔的毅力,以適銷對(duì)路的小包裝食用油起家,歷經(jīng)數(shù)十年打拼,至今已是和縣響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋,名傳?shù)百里。早期貧苦的生活經(jīng)歷讓老馬養(yǎng)成了勤勞的習(xí)慣,凡事必躬身而為,親自指導(dǎo)。因此,生意倒也蒸蒸日上,越做越大。隨著年齡的增長(zhǎng),精力大不如前,老馬開始有意無(wú)意的讓兒子小馬參與公司的運(yùn)營(yíng)管理。三個(gè)月后,小馬對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)流程基本熟悉。老馬索性把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了小馬,自己則退居幕后享福去了。可一年后,公司的經(jīng)營(yíng)效益大幅下滑,員工也出現(xiàn)抱怨和不滿,工作積極性差,還有的業(yè)務(wù)員繞過小馬找老馬解決問題……為此,在以后的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中,老馬間接也進(jìn)行了參與;有一次對(duì)某經(jīng)銷商竄貨的處理因意見不合,兩父子關(guān)系弄得很僵,下級(jí)員工更不知道聽誰(shuí)的,公司開始陷入混亂。本想享幾日清福的老馬反惹一身麻煩,很是苦惱!
【案例分析】
目前,國(guó)內(nèi)很多中小經(jīng)銷商與老馬的境遇很相似?恐-全球品牌網(wǎng)-放式的管理,單一的經(jīng)營(yíng)模式起家,成為某個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“弄潮兒”。可企業(yè)發(fā)展到一定的程度后,這種企業(yè)文化便會(huì)阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,反而成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。
那么,其背后存在的原因主要有哪些呢?
一、獨(dú)裁式的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化,簡(jiǎn)單的說是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中在全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀和行為規(guī)范的總稱。合理的、科學(xué)的企業(yè)文化有益于企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例中,老馬事事躬身而為,過度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)事務(wù),或許在創(chuàng)業(yè)之初是有幫助的?傻搅丝焖侔l(fā)展的成長(zhǎng)階段的時(shí)候,這種獨(dú)裁式的企業(yè)文化便成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
二、粗放式管理模式。老馬作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人,對(duì)下屬工作過分參與指導(dǎo),不僅會(huì)導(dǎo)致下屬積極性差,依賴性強(qiáng),而且也會(huì)損害員工的感性,忠誠(chéng)度差。這種單打獨(dú)斗式的管理模式是不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的。
三、放權(quán)與信任度。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展改革期發(fā)展起來的經(jīng)銷商和在經(jīng)濟(jì)繁榮期成長(zhǎng)起來的子女在思想上會(huì)有很大的差異。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的磨合期中,成功交接的畢竟是少數(shù)。老一輩對(duì)后一輩的不信任很容易造成公司管理上的混亂!
【案例點(diǎn)評(píng)】
當(dāng)然了,對(duì)于中小經(jīng)銷商來說,由于企業(yè)的規(guī)模小、實(shí)力弱小、管理水平低,生存才是關(guān)鍵。但為了企業(yè)能夠健康長(zhǎng)久的發(fā)展,全力打造一個(gè)健康、合理、科學(xué)的企業(yè)文化才是至關(guān)重要的。它好比是航船的風(fēng)帆,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力!
【情景案例二】
霸州市位于冀中平原東部,處京、津、保三角地帶,轄7鎮(zhèn)5鄉(xiāng)1區(qū),屬環(huán)京津、環(huán)渤海城市群。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá),人口密集。曾老板作為該市的酒水經(jīng)銷商,正所謂占盡天時(shí)地利。曾老板是個(gè)極有魄力的人物,商業(yè)頭腦敏銳,手腕老成,于90年代初專銷老字號(hào)XX特曲起家,接著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的繁榮期,不過三五年便把該品牌做得風(fēng)生水起,銷量也年年增長(zhǎng),連續(xù)三年被廠家評(píng)為“優(yōu)秀經(jīng)銷商”,成為廠家重點(diǎn)扶持的對(duì)象之一,曾老板自然也賺得盤滿體缽。然而到了2002年后,酒水行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,利潤(rùn)空間嚴(yán)重縮水。曾老板為了轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),接著雄厚的原始資本積累和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò),經(jīng)營(yíng)范圍開始拓展到休閑食品類、面食類、糧油類行業(yè),在曾老板的努力下,生意也慢慢的好了起來,嘗到甜頭的曾老板決定繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到生活用品行業(yè)。受2008年金融危機(jī)的影響,經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整期,曾老板的事業(yè)受到?jīng)_擊,為回籠資金,曾老板不惜壯士斷腕,棄軍保帥,毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行業(yè)、休閑食品行業(yè)等。轉(zhuǎn)了一個(gè)圈后,曾老板又回到了原點(diǎn)!
【案例分析】
這便是國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小經(jīng)銷商所經(jīng)歷的怪圈。大多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的問題是先做大還是先做強(qiáng)的問題。這個(gè)問題實(shí)際上涉及到了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的內(nèi)容。
一、盲目擴(kuò)張,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。廣大中小經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后,迫于外部壞境的變化或競(jìng)爭(zhēng)的需要,擴(kuò)張便成為了一條生存發(fā)展的捷徑。往往這種擴(kuò)張具有較大的盲目性和投機(jī)性。因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難最后破產(chǎn)的比比皆是。所以,中小經(jīng)銷商最好是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律做一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃。
二、先做大還是先做強(qiáng)概念理解不透。中小經(jīng)銷商盲目擴(kuò)張往往是對(duì)線做大還是先做強(qiáng)這個(gè)概念理解得比較模糊。企業(yè)要生存和發(fā)展,做強(qiáng)是結(jié)果,做大是過程。中小經(jīng)銷商要做大做強(qiáng)不僅需要有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、完善的企業(yè)制度和內(nèi)部監(jiān)控管理體系。因此,做大做強(qiáng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程,切忌浮躁而盲目擴(kuò)張。
三、管理落后,難以駕奴。最主要的原因是由于經(jīng)營(yíng)者自身的管理水平有限,缺乏專業(yè)的管理人才,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者力不從心,難以駕奴。而且,加大經(jīng)營(yíng)范圍,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),資金分散,也是不利于企業(yè)發(fā)展的!
【案例點(diǎn)評(píng)】
實(shí)力弱小的經(jīng)銷商,通過擴(kuò)張尋求生存和發(fā)展的道路不僅成本低,見效快。深受廣大中小經(jīng)銷商朋友的喜愛和追捧。在此,筆者建議,面對(duì)擴(kuò)張發(fā)展的企業(yè)要量力而為,最好是有個(gè)規(guī)劃
【情景案例三】
“王總,您看能否通融一下,跟上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)好好談?wù)?”老吳的聲音有些顫抖,雖然成功的機(jī)率很小,不過還是盡力爭(zhēng)取。
“老吳啊,上級(jí)的語(yǔ)氣很強(qiáng)烈啊,我也沒有辦法,你就按我們說的去做吧,你不做還有很多人等著做呢。”王總說完,掛掉了電話。剩下在一旁發(fā)呆的老吳。
“真沒良心”。老吳暗罵了一聲。
老吳是個(gè)明白人,廠家這次明顯就是卸磨殺驢。自接管K啤三年來,老吳每日早出晚歸,任勞任怨的堅(jiān)持每天下市場(chǎng),拜訪客戶,維護(hù)客情,可算是兢兢業(yè)業(yè),鞠躬盡瘁。在老吳-全球品牌網(wǎng)-的努力下,K啤也由名不見經(jīng)傳的雜牌啤酒做成了當(dāng)?shù)厝吮M知的名牌啤酒之一。而這次王總卻打著“深度分銷,渠道扁平化”的手段公然的分割自己的市場(chǎng),說什么也咽不下這口氣,可對(duì)于廠家下山摘桃子的做法卻無(wú)可奈何。
氣歸氣,靜下心后老吳決定先弄清事情的緣由再做打算。后來了解到,由于新到任的王總為盡快做出成績(jī)而打算采取深度分銷,渠道扁平化的模式操作市場(chǎng),因同省的大戶老張的極力反對(duì)尚在猶豫當(dāng)中。弄清原因后,老吳決定采取以退為進(jìn)的策略。先是對(duì)王總的決策表示堅(jiān)決擁護(hù),然后用大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)說明采取深度分銷的不利,最后表示將全力開發(fā)市場(chǎng),保證下一年度銷量增長(zhǎng)率達(dá)20%以上。在老吳強(qiáng)大的攻勢(shì)下,王總表示妥協(xié),同意了老吳的建議。就這樣,在友好的氛圍下化解了危機(jī)!
【案例分析】
該案例中表面上是廠家和經(jīng)銷商之間的博弈,實(shí)際上是雙方對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中,渠道變革不可避免,那么,廠家實(shí)行渠道扁平化的主要原因及對(duì)策如何?
一、上游生產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng)激烈,利潤(rùn)大幅縮水,不得已而削減經(jīng)銷商的數(shù)量,以此降低運(yùn)營(yíng)成本,提高利潤(rùn)。
二、大型零售終端的崛起及擴(kuò)張為為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化直接繞過經(jīng)銷商找廠商進(jìn)貨,經(jīng)銷商被“架空”。
三、經(jīng)銷商自身管理落后,經(jīng)營(yíng)手段單一,不能跟上廠商的步伐。
四、經(jīng)銷商思想落后,固步自封,發(fā)展到一定程度后便與廠商公然對(duì)立,廠商為擺脫要挾而“痛下殺手”。
那么,實(shí)力弱小的中小經(jīng)銷商該如何應(yīng)對(duì)廠商扁平化政策?
1、順應(yīng)渠道發(fā)展的潮流,以平和心態(tài)去面對(duì)。市場(chǎng)是無(wú)情的,你不發(fā)展別人發(fā)展,與其做無(wú)謂的反抗,倒不如爭(zhēng)取更多的時(shí)間實(shí)施自身變革,以最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
2、重新定位。變色龍之所以能夠在自然界安全生存,很重要的原因是它自身能根據(jù)外界環(huán)境的變化快速做出反應(yīng)。作為中小經(jīng)銷商更要像變色龍一樣,快速調(diào)整位置,對(duì)自身的角色重新定位,以便能更快的適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
3、做專銷商。中小經(jīng)銷商要面對(duì)自身實(shí)力及優(yōu)勢(shì)要有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。比如有的經(jīng)銷商KA客情比較好,可以做KA專供;有的物流配送實(shí)力比較強(qiáng),可以申請(qǐng)做廠商的物流配送商。
4、轉(zhuǎn)型。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,終端對(duì)廠商的重要性是不言而喻的。中小經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的資金實(shí)力、經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等轉(zhuǎn)型做終端商。
【案例點(diǎn)評(píng)】
誠(chéng)然,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,渠道變革潮流不可避免。中小經(jīng)銷商要認(rèn)清形勢(shì),及時(shí)與廠家溝通,贏得自身改革的時(shí)間,找到一條適合自己發(fā)展的道路,以適應(yīng)渠道改革的需要!
【情景案例四】
某日,接到經(jīng)營(yíng)休閑小食品經(jīng)銷商老徐的電話。以下為我們談話的內(nèi)容。
老徐:喂,小李啊,現(xiàn)在有時(shí)間方便接聽電話嗎?有個(gè)問題像跟你交流一下。
小李:嗯,可以。什么事你說。
老徐:是這樣的。最近我公司的員工情緒很低,工作積極性差。因?yàn)橛袀(gè)叫黎強(qiáng)(化名)的員工帶著客戶跳槽到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊。我不僅損失很大,而且工作也陷入被動(dòng)之中。我就是想問你有沒有什么辦法可以避免類似的事?
小李:哦,那你們業(yè)務(wù)員工作的區(qū)域是如何劃分的?
老徐:我們公司的工作區(qū)域劃分比較簡(jiǎn)單,就是按地區(qū)劃分的。每個(gè)地區(qū)都有單獨(dú)的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)管理和開發(fā),客戶的管理和客情維護(hù)都是由業(yè)務(wù)員完成的。
小李:那你們對(duì)銷售人員管理中指定的銷售政策是什么?
老徐:只要銷售人員在一定期限內(nèi)拿到一定額度的訂單,完成每個(gè)月指定的銷售指標(biāo),每個(gè)月就能拿到底薪和比較高的提成,另外每個(gè)季度還有其他的獎(jiǎng)金。
小李:那么你們有沒有對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)?
老徐:之前是有過幾次。不過我們對(duì)這些活動(dòng)缺乏管理,不是太重視,銷售人員參加的人數(shù)比較少,后來每年一次的培訓(xùn)也取消了。
小李:…………
【案例分析】
老徐是我09年在糖酒招商會(huì)上認(rèn)識(shí)的一位經(jīng)銷商,人很爽快。日常聯(lián)系比較少,這次我想他的確是遇到麻煩了。實(shí)際上,老徐遇到的情況主要是組織模式、銷售人員管理、績(jī)效考核、人員激勵(lì)、組織培訓(xùn)方面的內(nèi)容。老徐遇到的問題主要是:
一、放羊式管理。這種管理模式是目前廣大中小經(jīng)銷商普遍采用的。雖然該管理?yè)碛袇^(qū)域劃分權(quán)責(zé)分明的優(yōu)勢(shì),但公司缺乏對(duì)客戶的交流與控制,很容易造成銷售人員帶走客戶而給企業(yè)帶來較大的損失。在此,筆者建議加強(qiáng)對(duì)客戶的管理,比如采用表格管理,收集客戶檔案,適時(shí)與客戶溝通交流等方法對(duì)客戶進(jìn)行掌控。
二、績(jī)效考核單一化。這實(shí)際上是一種急功近利的做法,忽視了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的利益。如果單純以銷售量作為考核標(biāo)準(zhǔn),銷售人員為了銷量不顧市場(chǎng)需求強(qiáng)迫壓貨,進(jìn)而透支市場(chǎng),是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。在此,中小經(jīng)銷商可以對(duì)考核方式和內(nèi)容進(jìn)行改革,如考核內(nèi)容可以為銷售目標(biāo)完成率、鋪貨覆蓋率、客戶回款率、客戶增長(zhǎng)率等等,從而調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。
三、培訓(xùn)機(jī)制尚未健全。主要是對(duì)銷售人員的培訓(xùn)不重視,參加培訓(xùn)可以擴(kuò)大銷售人員對(duì)產(chǎn)品認(rèn)識(shí),提高銷售效率,增加對(duì)企業(yè)文化的歸屬感。培訓(xùn)內(nèi)容主要有:相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)、銷售技巧的培訓(xùn)、銷售人員的時(shí)間管理培訓(xùn)等。老徐應(yīng)端正自身態(tài)度,提高銷售人員對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),激起業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)的熱情。
四、團(tuán)隊(duì)管理與組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前老徐應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理,調(diào)整好組織的結(jié)構(gòu),落實(shí)團(tuán)隊(duì)培育及管理理念。最好是營(yíng)造銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)氛圍,將培訓(xùn)效果與績(jī)效考核相結(jié)合,提高工作效率!
【案例點(diǎn)評(píng)】
人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍關(guān)鍵在于對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理?茖W(xué)的管理、有效的激勵(lì)措施、系統(tǒng)的培訓(xùn)有助與銷售人員的積極性和忠誠(chéng)度,也是企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要內(nèi)容。
總之,在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,中小經(jīng)銷商應(yīng)摒棄落后的經(jīng)營(yíng)理念。不妨從企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、銷售管理、銷售團(tuán)隊(duì)的管理及建設(shè)等四個(gè)方面入手,全力打造自身的優(yōu)勢(shì),順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求,選擇適合自身發(fā)展的道路,以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。

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