中小經(jīng)銷商如何通過營(yíng)銷策劃提升自我？

    【中國(guó)鞋網(wǎng)-營(yíng)銷管理】　物競(jìng)天擇，適者生存。對(duì)于中小經(jīng)銷商來說，生存才是永恒的真理。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和外部條件的變化，現(xiàn)代大型零售終端如雨后春筍般迅速崛起，大有取代傳統(tǒng)零售終端之勢(shì)。伴隨而來的是利潤(rùn)的削減，生存空間的縮小，位于縣級(jí)市的二三級(jí)中小經(jīng)銷商首當(dāng)其沖，紛紛倒下，能夠存活下來的寥寥無(wú)幾�！叭藶榈顿蓿�我為魚肉”，在弱肉強(qiáng)食的今天，中小經(jīng)銷商們難道只能坐以待斃，任人宰割？答案是否定的，中小經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)自我提升，不妨從以下幾個(gè)方面考慮。　　

    【情景案例一】

    安徽省和縣的經(jīng)銷商老馬是個(gè)思維敏捷，精明能干的生意人。自16歲下海以來，靠著堅(jiān)韌不拔的毅力，以適銷對(duì)路的小包裝食用油起家，歷經(jīng)數(shù)十年打拼，至今已是和縣響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋�，名傳�?shù)百里。早期貧苦的生活經(jīng)歷讓老馬養(yǎng)成了勤勞的習(xí)慣，凡事必躬身而為，親自指導(dǎo)。因此，生意倒也蒸蒸日上，越做越大。隨著年齡的增長(zhǎng)，精力大不如前，老馬開始有意無(wú)意的讓兒子小馬參與公司的運(yùn)營(yíng)管理。三個(gè)月后，小馬對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)流程基本熟悉。老馬索性把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了小馬，自己則退居幕后享福去了。可一年后，公司的經(jīng)營(yíng)效益大幅下滑，員工也出現(xiàn)抱怨和不滿，工作積極性差，還有的業(yè)務(wù)員繞過小馬找老馬解決問題……為此，在以后的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中，老馬間接也進(jìn)行了參與；有一次對(duì)某經(jīng)銷商竄貨的處理因意見不合，兩父子關(guān)系弄得很僵，下級(jí)員工更不知道聽誰(shuí)的，公司開始陷入混亂。本想享幾日清福的老馬反惹一身麻煩，很是苦惱�！　�

   【案例分析】

   目前，國(guó)內(nèi)很多中小經(jīng)銷商與老馬的境遇很相似�？恐�粗-全球品牌網(wǎng)-放式的管理，單一的經(jīng)營(yíng)模式起家，成為某個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“弄潮兒”。可企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，這種企業(yè)文化便會(huì)阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，反而成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

   那么，其背后存在的原因主要有哪些呢？

  　一、獨(dú)裁式的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，簡(jiǎn)單的說是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中在全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀和行為規(guī)范的總稱。合理的、科學(xué)的企業(yè)文化有益于企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例中，老馬事事躬身而為，過度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)事務(wù)，或許在創(chuàng)業(yè)之初是有幫助的�？傻搅丝焖侔l(fā)展的成長(zhǎng)階段的時(shí)候，這種獨(dú)裁式的企業(yè)文化便成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

    二、粗放式管理模式。老馬作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人，對(duì)下屬工作過分參與指導(dǎo)，不僅會(huì)導(dǎo)致下屬積極性差，依賴性強(qiáng)，而且也會(huì)損害員工的感性，忠誠(chéng)度差。這種單打獨(dú)斗式的管理模式是不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的。

    三、放權(quán)與信任度。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展改革期發(fā)展起來的經(jīng)銷商和在經(jīng)濟(jì)繁榮期成長(zhǎng)起來的子女在思想上會(huì)有很大的差異。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的磨合期中，成功交接的畢竟是少數(shù)。老一輩對(duì)后一輩的不信任很容易造成公司管理上的混亂�！　�

   【案例點(diǎn)評(píng)】

   當(dāng)然了，對(duì)于中小經(jīng)銷商來說，由于企業(yè)的規(guī)模小、實(shí)力弱小、管理水平低，生存才是關(guān)鍵。但為了企業(yè)能夠健康長(zhǎng)久的發(fā)展，全力打造一個(gè)健康、合理、科學(xué)的企業(yè)文化才是至關(guān)重要的。它好比是航船的風(fēng)帆，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力�！　　　�

   【情景案例二】

   　霸州市位于冀中平原東部，處京、津、保三角地帶，轄7鎮(zhèn)5鄉(xiāng)1區(qū)，屬環(huán)京津、環(huán)渤海城市群。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口密集。曾老板作為該市的酒水經(jīng)銷商，正所謂占盡天時(shí)地利。曾老板是個(gè)極有魄力的人物，商業(yè)頭腦敏銳，手腕老成，于90年代初專銷老字號(hào)XX特曲起家，接著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的繁榮期，不過三五年便把該品牌做得風(fēng)生水起，銷量也年年增長(zhǎng)，連續(xù)三年被廠家評(píng)為“優(yōu)秀經(jīng)銷商”，成為廠家重點(diǎn)扶持的對(duì)象之一，曾老板自然也賺得盤滿體缽。然而到了2002年后，酒水行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間嚴(yán)重縮水。曾老板為了轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，接著雄厚的原始資本積累和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)范圍開始拓展到休閑食品類、面食類、糧油類行業(yè)，在曾老板的努力下，生意也慢慢的好了起來，嘗到甜頭的曾老板決定繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到生活用品行業(yè)。受2008年金融危機(jī)的影響，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整期，曾老板的事業(yè)受到?jīng)_擊，為回籠資金，曾老板不惜壯士斷腕，棄軍保帥，毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行業(yè)、休閑食品行業(yè)等。轉(zhuǎn)了一個(gè)圈后，曾老板又回到了原點(diǎn)�！　�

    【案例分析】    

    這便是國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小經(jīng)銷商所經(jīng)歷的怪圈。大多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的問題是先做大還是先做強(qiáng)的問題。這個(gè)問題實(shí)際上涉及到了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的內(nèi)容。

    一、盲目擴(kuò)張，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。廣大中小經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后，迫于外部壞境的變化或競(jìng)爭(zhēng)的需要，擴(kuò)張便成為了一條生存發(fā)展的捷徑。往往這種擴(kuò)張具有較大的盲目性和投機(jī)性。因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難最后破產(chǎn)的比比皆是。所以，中小經(jīng)銷商最好是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律做一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃。

    二、先做大還是先做強(qiáng)概念理解不透。中小經(jīng)銷商盲目擴(kuò)張往往是對(duì)線做大還是先做強(qiáng)這個(gè)概念理解得比較模糊。企業(yè)要生存和發(fā)展，做強(qiáng)是結(jié)果，做大是過程。中小經(jīng)銷商要做大做強(qiáng)不僅需要有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、完善的企業(yè)制度和內(nèi)部監(jiān)控管理體系。因此，做大做強(qiáng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，切忌浮躁而盲目擴(kuò)張。

    三、管理落后，難以駕奴。最主要的原因是由于經(jīng)營(yíng)者自身的管理水平有限，缺乏專業(yè)的管理人才，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者力不從心，難以駕奴。而且，加大經(jīng)營(yíng)范圍，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，資金分散，也是不利于企業(yè)發(fā)展的�！　�

   【案例點(diǎn)評(píng)】

    實(shí)力弱小的經(jīng)銷商，通過擴(kuò)張尋求生存和發(fā)展的道路不僅成本低，見效快。深受廣大中小經(jīng)銷商朋友的喜愛和追捧。在此，筆者建議，面對(duì)擴(kuò)張發(fā)展的企業(yè)要量力而為，最好是有個(gè)規(guī)劃

   【情景案例三】

    “王總，您看能否通融一下，跟上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)好好談?wù)�？”老吳的聲音有些顫抖，雖然成功的機(jī)率很小，不過還是盡力爭(zhēng)取。

   “老吳啊，上級(jí)的語(yǔ)氣很強(qiáng)烈啊，我也沒有辦法，你就按我們說的去做吧，你不做還有很多人等著做呢。”王總說完，掛掉了電話。剩下在一旁發(fā)呆的老吳。

   “真沒良心”。老吳暗罵了一聲。

    老吳是個(gè)明白人，廠家這次明顯就是卸磨殺驢。自接管K啤三年來，老吳每日早出晚歸，任勞任怨的堅(jiān)持每天下市場(chǎng)，拜訪客戶，維護(hù)客情，可算是兢兢業(yè)業(yè)，鞠躬盡瘁。在老吳-全球品牌網(wǎng)-的努力下，K啤也由名不見經(jīng)傳的雜牌啤酒做成了當(dāng)?shù)厝吮M知的名牌啤酒之一。而這次王總卻打著“深度分銷，渠道扁平化”的手段公然的分割自己的市場(chǎng)，說什么也咽不下這口氣，可對(duì)于廠家下山摘桃子的做法卻無(wú)可奈何。

    氣歸氣，靜下心后老吳決定先弄清事情的緣由再做打算。后來了解到，由于新到任的王總為盡快做出成績(jī)而打算采取深度分銷，渠道扁平化的模式操作市場(chǎng)，因同省的大戶老張的極力反對(duì)尚在猶豫當(dāng)中。弄清原因后，老吳決定采取以退為進(jìn)的策略。先是對(duì)王總的決策表示堅(jiān)決擁護(hù)，然后用大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)說明采取深度分銷的不利，最后表示將全力開發(fā)市場(chǎng)，保證下一年度銷量增長(zhǎng)率達(dá)20%以上。在老吳強(qiáng)大的攻勢(shì)下，王總表示妥協(xié)，同意了老吳的建議。就這樣，在友好的氛圍下化解了危機(jī)�！　�

   【案例分析】

    該案例中表面上是廠家和經(jīng)銷商之間的博弈，實(shí)際上是雙方對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，渠道變革不可避免，那么，廠家實(shí)行渠道扁平化的主要原因及對(duì)策如何？

   一、上游生產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)大幅縮水，不得已而削減經(jīng)銷商的數(shù)量，以此降低運(yùn)營(yíng)成本，提高利潤(rùn)。

    二、大型零售終端的崛起及擴(kuò)張為為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化直接繞過經(jīng)銷商找廠商進(jìn)貨，經(jīng)銷商被“架空”。

    三、經(jīng)銷商自身管理落后，經(jīng)營(yíng)手段單一，不能跟上廠商的步伐。

    四、經(jīng)銷商思想落后，固步自封，發(fā)展到一定程度后便與廠商公然對(duì)立，廠商為擺脫要挾而“痛下殺手”。

    那么，實(shí)力弱小的中小經(jīng)銷商該如何應(yīng)對(duì)廠商扁平化政策？

    1、順應(yīng)渠道發(fā)展的潮流，以平和心態(tài)去面對(duì)。市場(chǎng)是無(wú)情的，你不發(fā)展別人發(fā)展，與其做無(wú)謂的反抗，倒不如爭(zhēng)取更多的時(shí)間實(shí)施自身變革，以最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

    2、重新定位。變色龍之所以能夠在自然界安全生存，很重要的原因是它自身能根據(jù)外界環(huán)境的變化快速做出反應(yīng)。作為中小經(jīng)銷商更要像變色龍一樣，快速調(diào)整位置，對(duì)自身的角色重新定位，以便能更快的適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

    3、做專銷商。中小經(jīng)銷商要面對(duì)自身實(shí)力及優(yōu)勢(shì)要有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。比如有的經(jīng)銷商KA客情比較好，可以做KA專供；有的物流配送實(shí)力比較強(qiáng)，可以申請(qǐng)做廠商的物流配送商。

    4、轉(zhuǎn)型。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，終端對(duì)廠商的重要性是不言而喻的。中小經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的資金實(shí)力、經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等轉(zhuǎn)型做終端商。

   【案例點(diǎn)評(píng)】

   誠(chéng)然，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，渠道變革潮流不可避免。中小經(jīng)銷商要認(rèn)清形勢(shì)，及時(shí)與廠家溝通，贏得自身改革的時(shí)間，找到一條適合自己發(fā)展的道路，以適應(yīng)渠道改革的需要�！　�

   【情景案例四】

   某日，接到經(jīng)營(yíng)休閑小食品經(jīng)銷商老徐的電話。以下為我們談話的內(nèi)容。

　　老徐：喂，小李啊，現(xiàn)在有時(shí)間方便接聽電話嗎？有個(gè)問題像跟你交流一下。

　　小李：嗯，可以。什么事你說。

    老徐：是這樣的。最近我公司的員工情緒很低，工作積極性差。因?yàn)橛袀�(gè)叫黎強(qiáng)（化名）的員工帶著客戶跳槽到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊。我不僅損失很大，而且工作也陷入被動(dòng)之中。我就是想問你有沒有什么辦法可以避免類似的事？

   小李：哦，那你們業(yè)務(wù)員工作的區(qū)域是如何劃分的？

    老徐：我們公司的工作區(qū)域劃分比較簡(jiǎn)單，就是按地區(qū)劃分的。每個(gè)地區(qū)都有單獨(dú)的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)管理和開發(fā)，客戶的管理和客情維護(hù)都是由業(yè)務(wù)員完成的。

    小李：那你們對(duì)銷售人員管理中指定的銷售政策是什么？

   老徐：只要銷售人員在一定期限內(nèi)拿到一定額度的訂單，完成每個(gè)月指定的銷售指標(biāo)，每個(gè)月就能拿到底薪和比較高的提成，另外每個(gè)季度還有其他的獎(jiǎng)金。

   小李：那么你們有沒有對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)？

   老徐：之前是有過幾次。不過我們對(duì)這些活動(dòng)缺乏管理，不是太重視，銷售人員參加的人數(shù)比較少，后來每年一次的培訓(xùn)也取消了。

    小李：…………　　　

   【案例分析】

   老徐是我09年在糖酒招商會(huì)上認(rèn)識(shí)的一位經(jīng)銷商，人很爽快。日常聯(lián)系比較少，這次我想他的確是遇到麻煩了。實(shí)際上，老徐遇到的情況主要是組織模式、銷售人員管理、績(jī)效考核、人員激勵(lì)、組織培訓(xùn)方面的內(nèi)容。老徐遇到的問題主要是：

    一、放羊式管理。這種管理模式是目前廣大中小經(jīng)銷商普遍采用的。雖然該管理?yè)碛袇^(qū)域劃分權(quán)責(zé)分明的優(yōu)勢(shì)，但公司缺乏對(duì)客戶的交流與控制，很容易造成銷售人員帶走客戶而給企業(yè)帶來較大的損失。在此，筆者建議加強(qiáng)對(duì)客戶的管理，比如采用表格管理，收集客戶檔案，適時(shí)與客戶溝通交流等方法對(duì)客戶進(jìn)行掌控。

    二、績(jī)效考核單一化。這實(shí)際上是一種急功近利的做法，忽視了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的利益。如果單純以銷售量作為考核標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員為了銷量不顧市場(chǎng)需求強(qiáng)迫壓貨，進(jìn)而透支市場(chǎng)，是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。在此，中小經(jīng)銷商可以對(duì)考核方式和內(nèi)容進(jìn)行改革，如考核內(nèi)容可以為銷售目標(biāo)完成率、鋪貨覆蓋率、客戶回款率、客戶增長(zhǎng)率等等，從而調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。

    三、培訓(xùn)機(jī)制尚未健全。主要是對(duì)銷售人員的培訓(xùn)不重視，參加培訓(xùn)可以擴(kuò)大銷售人員對(duì)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)，提高銷售效率，增加對(duì)企業(yè)文化的歸屬感。培訓(xùn)內(nèi)容主要有：相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)、銷售技巧的培訓(xùn)、銷售人員的時(shí)間管理培訓(xùn)等。老徐應(yīng)端正自身態(tài)度，提高銷售人員對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，激起業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)的熱情。

    四、團(tuán)隊(duì)管理與組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前老徐應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理，調(diào)整好組織的結(jié)構(gòu)，落實(shí)團(tuán)隊(duì)培育及管理理念。最好是營(yíng)造銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，將培訓(xùn)效果與績(jī)效考核相結(jié)合，提高工作效率�！　�

    【案例點(diǎn)評(píng)】

    人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。打造優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍關(guān)鍵在于對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理�？茖W(xué)的管理、有效的激勵(lì)措施、系統(tǒng)的培訓(xùn)有助與銷售人員的積極性和忠誠(chéng)度，也是企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要內(nèi)容。

    總之，在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，中小經(jīng)銷商應(yīng)摒棄落后的經(jīng)營(yíng)理念。不妨從企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、銷售管理、銷售團(tuán)隊(duì)的管理及建設(shè)等四個(gè)方面入手，全力打造自身的優(yōu)勢(shì)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，選擇適合自身發(fā)展的道路，以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。