華為，你將被誰(shuí)拋棄
最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對(duì)復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無(wú)力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來(lái)，希望能通過(guò)發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問(wèn)題，只從公司內(nèi)部問(wèn)題分析入手。
關(guān)于內(nèi)部問(wèn)題，相信經(jīng)過(guò)這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受出點(diǎn)味道來(lái)了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過(guò)很多領(lǐng)域和業(yè) 務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來(lái)“不能生雞蛋，憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類(lèi)的指責(zé)。
1、無(wú)比厚重的部門(mén)墻
一般產(chǎn)品出了問(wèn)題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰(shuí)的責(zé)任都不是。要么是客戶沒(méi)操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題是因?yàn)槟特溩�，奶販子說(shuō)是因?yàn)槟膛�，奶牛說(shuō)是草的問(wèn)題，草說(shuō)是草他媽出了問(wèn)題……。
還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門(mén)內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jī)效，當(dāng)自己部門(mén)要協(xié)作外部門(mén)時(shí)，就開(kāi)始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來(lái)內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn) 動(dòng)對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。
不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類(lèi)似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過(guò)大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績(jī)效，沒(méi)人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒(méi)學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(zhǎng)周期，還希望能借此弱化過(guò)密的考核，強(qiáng)化大家對(duì)全局的關(guān)注。
不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體，也容易導(dǎo)致過(guò)度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見(jiàn)的收益，只要眼下不出問(wèn)題，以后就沒(méi)人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對(duì)象，但因?yàn)闀r(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，對(duì)眼下的約束也是有限的。
如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們?cè)噲D通過(guò)考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事�？僧�(dāng)我們把考核設(shè)計(jì)得十分嚴(yán)密時(shí)，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考核解決一切問(wèn)題也是不切實(shí)際的�？己斯ぞ咭芎秃诵膬r(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來(lái)應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。
2、肛泰式（膏藥式）管控體系
先看些常見(jiàn)的現(xiàn)象：上級(jí)說(shuō)減少會(huì)議，于是有用沒(méi)用的會(huì)議都不讓開(kāi)了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)轉(zhuǎn)測(cè)試三次不通過(guò)開(kāi)發(fā)代表下崗，于是再也沒(méi)有轉(zhuǎn)測(cè)試不通過(guò)的了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。
當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ睿O(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來(lái)越復(fù)雜，干活的越來(lái)越少，效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對(duì)員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過(guò)疏而不是堵的方式解決問(wèn)題。
這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰(shuí)都搞不清楚我們下一個(gè)部門(mén)叫什么名字，也說(shuō)不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95% 左右，我司據(jù)說(shuō)在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來(lái)說(shuō)，和尚很少，菩薩太多。
還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評(píng)估發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來(lái)研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開(kāi)展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問(wèn)題卻從來(lái)沒(méi)見(jiàn)徹底解決過(guò)，這些問(wèn)題也很少見(jiàn)有變化過(guò)。神馬都是浮云，一切都是假把式。
領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)都覺(jué)得自己是正確的，下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪�的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn)，是不是自己制定的規(guī)則有問(wèn)題。華為四大禁之一就是禁止沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過(guò)具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。
我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過(guò)條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問(wèn)題，試圖把管理簡(jiǎn)單化表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問(wèn)題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅�，太�?fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工，二是建立針對(duì)組織級(jí)的健康審視，一種對(duì)管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對(duì)一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。
3、不尊重員工的以自我中心
世界級(jí)企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過(guò)投資員工的未來(lái)，公司獲得自己的未來(lái)。
我們的企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jī)效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢(qián)，我就給你發(fā)更多的錢(qián)”，“你不給我賺錢(qián)，你就可以走人了”。
創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對(duì)待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長(zhǎng)的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠(chéng)度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說(shuō)我們要采用賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說(shuō)是研討。
而且很多動(dòng)作缺乏真誠(chéng)的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢(shì)，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來(lái)相同的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)我們傳遞出來(lái)的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過(guò)一天算一天。
其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢(shì)的，一大批厭惡國(guó)家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對(duì)華為充滿了熱愛(ài)，也有很多人拋棄高福利 低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠(chéng)地對(duì)待大家，是可以留住很多人才的。但我們?cè)谌瞬诺墓芾砩下?后別人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。
4、“視上為爹”的官僚主義
我們經(jīng)�？吹�，為了完成給上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來(lái)覆去地考量。為了滿足上級(jí)的一次參觀，把本來(lái)做實(shí)驗(yàn)用的地方用來(lái)做展臺(tái)，購(gòu)買(mǎi)大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。
這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了，很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級(jí)，也有部分是不得不迎合上級(jí)。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。
當(dāng)所有的利益都來(lái)源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的時(shí)候，官僚主義是不可避免的，奢望通過(guò)什么減少簡(jiǎn)化來(lái)解決問(wèn)題更是癡人說(shuō)夢(mèng)。只有解決了對(duì)主管的評(píng)價(jià)問(wèn)題，才有可能解 決匯報(bào)和會(huì)議問(wèn)題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評(píng)價(jià)體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問(wèn)題怎么就這么多呢？
5、令人作嘔的馬屁文化
一決策機(jī)構(gòu)參謀對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)的材料說(shuō)，這哪里有什么問(wèn)題啊，簡(jiǎn)直太偉大了�？催@馬屁拍的，太沒(méi)水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開(kāi)去，彌漫整個(gè)公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒(méi)有不成功的，要求沒(méi)有達(dá)不到的。
凡是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無(wú)人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問(wèn)題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)�，十分難堪。
馬屁文化一方面來(lái)源于上行下效，一方面也來(lái)源于過(guò)于剛性的執(zhí)行力。大樹(shù)底下寸草不生，大樹(shù)雖然多次表示征言納賢，也只不過(guò)象征性表示下罷了。
馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問(wèn)題資源調(diào)動(dòng)困難，成長(zhǎng)起來(lái)的管理者大多都是簡(jiǎn)單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型，簡(jiǎn)單粗暴帶來(lái)的結(jié)果就是對(duì)上唯唯諾諾，對(duì)下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。
馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆](méi)人敢去跟 上級(jí)說(shuō)，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長(zhǎng)既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒(méi)有真民主，最后 導(dǎo)致都是假集中。
6、權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
我們的開(kāi)發(fā)部門(mén)現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門(mén)經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn)，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)說(shuō)，幾乎是再造了一個(gè)騰訊。可笑的是居然有一些部門(mén)主管夸自己部門(mén)的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說(shuō)瞎話。
當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門(mén)和開(kāi)發(fā)部門(mén)割裂開(kāi)來(lái)的時(shí)候，很容易帶來(lái)前后方的沖突。開(kāi)發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門(mén)有開(kāi)疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)或營(yíng)銷(xiāo)只會(huì)大量地去提需求，最后導(dǎo)致開(kāi)發(fā)部門(mén)累的要死。
為了讓開(kāi)發(fā)不要過(guò)度加班，能篩選需求獲得真正的價(jià)值。于是就提出開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，希望開(kāi)發(fā)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)能對(duì)著干，敢于對(duì)前方需求提反對(duì)意見(jiàn)�？雌饋�(lái)是解決問(wèn)題了。但還是解決不了根本問(wèn)題，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)和前方的平衡將帶來(lái)大量的扯皮，最終不僅喪失價(jià)值需求，還會(huì)使效率大大降低。就好比治療吃飯會(huì)噎著問(wèn)題一 樣，我們不是通過(guò)把飯嚼碎解決問(wèn)題，而是希望通過(guò)不吃飯來(lái)解決問(wèn)題的。
因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人，或者說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡 需求和后端的資源，他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺 乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。
人都是趨利的動(dòng)物，組織的設(shè)計(jì)更要十分精細(xì)，能深入到人的內(nèi)心實(shí)際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜，更多地 靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對(duì)人沒(méi)有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計(jì)的。我們以前過(guò)多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時(shí)，就有點(diǎn)慌不擇路 了。
7、集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)
有客戶反饋，華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺，及時(shí)性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過(guò)于教條，沒(méi)有以前靈活。還有客戶問(wèn)，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回答是當(dāng)然可以，不過(guò)需要在七個(gè)月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來(lái)了。
企業(yè)大了后很容易帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類(lèi)似的組織累贅，往往會(huì)采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過(guò)完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。
我們則執(zhí)行的是長(zhǎng)鏈條的管理和交付，市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)屬于不同的體系，市場(chǎng)不把開(kāi)發(fā)當(dāng)人，開(kāi)發(fā)則覺(jué)得市場(chǎng)沒(méi)技術(shù)，出了問(wèn)題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡(jiǎn)直令人驚詫。
反應(yīng)慢一是管理水平的問(wèn)題，和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系，組織運(yùn)作的鏈條太長(zhǎng)，必然帶來(lái)高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會(huì)大大降低效率。可 能光從流程上看沒(méi)什么問(wèn)題，但我們忽略了流程運(yùn)作過(guò)程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來(lái)又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在 看來(lái)還是有些進(jìn)步的。
8、掛在墻上的核心價(jià)值觀
核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問(wèn)題都細(xì)致入微地搞清楚，核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會(huì)才能良性互動(dòng)。
IBM顧問(wèn)說(shuō)，核心價(jià)值觀不是寫(xiě)在墻上的口號(hào)，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說(shuō)核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。
我們一方面號(hào)召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來(lái)晾晾，但缺乏有 效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)靠?jī)r(jià)值觀，我們這價(jià) 值觀顯然是沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)力的。
9、言必稱馬列的教條主義
我們?cè)趨R報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛(ài)立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問(wèn)這是不是書(shū)上寫(xiě)的，有什么出處沒(méi)，從來(lái)不會(huì)問(wèn)我們是怎 么樣的。大家覺(jué)得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書(shū)上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說(shuō)明大家過(guò)分迷信洋人，一方面說(shuō)明心里沒(méi)底，或者說(shuō)對(duì)組織什么都不懂，只 能生搬硬套。
當(dāng)年紅軍盤(pán)踞井岡山，共產(chǎn)國(guó)際派了李德博古做軍事顧問(wèn)指導(dǎo)紅軍，顧問(wèn)們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍慘敗不得不萬(wàn)里長(zhǎng)征，紅軍從長(zhǎng)征前十來(lái)萬(wàn)人迅速降低到兩萬(wàn)人左右。
借鑒西方的先進(jìn)理論可以，但不能完全無(wú)條件地照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來(lái)容易些，社會(huì)科學(xué)則牽涉廣泛且 深入得多。連德魯克都說(shuō)，希望中國(guó)企業(yè)能在自己國(guó)情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長(zhǎng)的同時(shí)能成長(zhǎng)出國(guó)分正義，盛田昭 夫，華為能成長(zhǎng)出誰(shuí)來(lái)，林志玲么？
10、夜郎自大的阿Q精神
我們祖上曾經(jīng)闊過(guò)，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層。總覺(jué)得祖 宗厲害過(guò)，以后還是厲害的，有時(shí)甚至談到中興時(shí)都有種品種的優(yōu)良感來(lái)。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報(bào)時(shí)，就這水平，又能總結(jié)出個(gè)啥呢。
一切都是在變化的，彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功，更不能證明未來(lái)的成功。如果曾經(jīng)成功過(guò)就一直成功，大清朝的辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。大家不去尋找成功的真正 原因，辨析哪些才是我們的真正競(jìng)爭(zhēng)力，躺在各種原因帶來(lái)的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來(lái)美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們?cè)诳焖侔l(fā)展時(shí)，很多矛盾都被 掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。
有時(shí)候我甚至覺(jué)得，華為需要一場(chǎng)大的挫折，否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善�；蛘哒f(shuō)華為一場(chǎng)大的挫折是無(wú)可避免的，因?yàn)闊o(wú)人能阻止得了這個(gè)巨大的慣性。
這就好比2012的大災(zāi)難，人類(lèi)過(guò)度消費(fèi)導(dǎo)致環(huán)境的超載，因?yàn)槔娴脑�，任何哥本哈根�?huì)議都無(wú)法達(dá)成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來(lái)的。一場(chǎng)大的災(zāi)難可能是洗滌過(guò)去，重新開(kāi)始的唯一機(jī)會(huì)。你看2012后的天空是多么的明朗啊。 （來(lái)源: 網(wǎng)易博客）
