績效管理：核心難題與解決之道

編者按：
        在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中，績效管理同能力管理恰好相反，后者是難懂易推，但績效管理卻是易懂難推�？冃Ч芾頌楹伪慌�上神秘的面紗，它到底有哪些核心問題，以及這些問題應(yīng)當(dāng)如何解決，成為企業(yè)績效管理實(shí)務(wù)者迫切期待了解的問題。
        中國人才熱線邀請(qǐng)國內(nèi)實(shí)戰(zhàn)派人力資源管理專家吳建國老師做客HR名家講壇，以“績效管理：核心問題與解決之道”為話題，與參會(huì)嘉賓分享企業(yè)制定績效管理中的核心問題以及解決的方法。
 

        奮戰(zhàn)在企業(yè)人力資源管理一線的管理者通常有一個(gè)共識(shí)：即在企業(yè)的具體管理實(shí)務(wù)中，就人力資源管理而言，績效管理一般都是容易理解，卻難以推行；而能力管理，理解起來一般非常困難，但是推動(dòng)起來卻輕而易舉。
        實(shí)際上，績效管理從上個(gè)世紀(jì)九十年代才真正被引入到中國企業(yè)，目前中國企業(yè)實(shí)行的績效管理依舊處于一個(gè)相對(duì)低端的階段，出現(xiàn)績效管理易懂難推的情況在所難免。

中國企業(yè)績效管理的發(fā)展推進(jìn)
       研究世界企業(yè)績效管理的歷程，可以發(fā)現(xiàn)績效管理存在人事考核、績效考核、績效管理以及目標(biāo)管理四個(gè)發(fā)展階段，中國的企業(yè)目前大多數(shù)處于第二階段或第三階段，極少數(shù)企業(yè)處于第一階段或第四階段。
       1、人事考核階段
       在這一發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績效管理的理解是一個(gè)考核的過程，主要從工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻�(gè)方面對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，常用的指標(biāo)項(xiàng)通常被分解為德、能、勤、績、體等五個(gè)方面。處于這一發(fā)展階段的企業(yè)，績效管理的目的僅僅是強(qiáng)化管理意識(shí)、推動(dòng)管理理念的普及，進(jìn)而提升企業(yè)的管理水平。
       這一階段，對(duì)于中國企業(yè)的績效管理而言，屬于普及階段。
        2、績效考核階段
        處于績效考核階段的企業(yè)績效管理，從觀念上開始轉(zhuǎn)變，開始將考核作為績效評(píng)價(jià)的工具，考核的內(nèi)容也以績效為中心，關(guān)鍵績效指標(biāo)逐漸被企業(yè)績效管理應(yīng)用，符合SMART原則也成為檢驗(yàn)指標(biāo)是否合理的一個(gè)關(guān)鍵。進(jìn)入這一階段，企業(yè)實(shí)施績效管理的目的也發(fā)生了翻天覆地的變化，由最初的強(qiáng)化管理意識(shí)逐步轉(zhuǎn)化為強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、做實(shí)，不斷在績效的導(dǎo)向下提高工作水平。
        這一階段，在中國企業(yè)績效管理歷程中，處于優(yōu)化階段。
        3、績效管理階段
        步入這一階段后，企業(yè)真正意識(shí)到績效考核是一個(gè)管理的過程，其應(yīng)建立在將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，跨部門之間的合作也必須納入到考核內(nèi)容之中。與此對(duì)應(yīng)，考核的主體必須相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)一步豐富。在這個(gè)階段，績效管理的目的在于推動(dòng)員工在目標(biāo)導(dǎo)向下實(shí)現(xiàn)自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提升工作效率。
        4、目標(biāo)管理階段
        目標(biāo)管理階段是績效管理的終極存在形態(tài)，號(hào)稱是員工在制度底下的自由時(shí)代。目前世界企業(yè)中，達(dá)到這一階段的企業(yè)并不多見，在中國，績效管理達(dá)到目標(biāo)管理階段的企業(yè)更加是鳳毛麟角。

績效管理核心問題和解決之道
        通過了解績效管理的發(fā)展歷程，不難看出目前中國企業(yè)的績效管理實(shí)務(wù)大多處于第二階段和第三階段，而這兩個(gè)階段核心的問題就在于指標(biāo)的設(shè)置以及跨部門關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)設(shè)置等問題。
        1、橫相關(guān)聯(lián)指標(biāo)設(shè)置
        對(duì)于單流程的績效指標(biāo)，很多企業(yè)都會(huì)設(shè)置出符合要求的績效考核指標(biāo)項(xiàng)，但是對(duì)于橫相關(guān)聯(lián)指標(biāo)，很多企業(yè)卻難以做到真正意義上分解落實(shí)，無法消除各部門之間的影響。
        實(shí)際上，橫相關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)置通常涉及跨部門之間的對(duì)接，因此需要按照流程，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行有效分解，不同部門關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)。在分解時(shí)，可以把握一個(gè)原則，即將最影響下游部門的目標(biāo)明確為上游部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。
        當(dāng)然，事先績效指標(biāo)的設(shè)置，可能會(huì)出現(xiàn)客觀環(huán)境變化以至于無法實(shí)現(xiàn)。因此在有客觀事實(shí)依據(jù)，且經(jīng)過上級(jí)部門確認(rèn)由于流程相關(guān)部門原因?qū)е履繕?biāo)無法履行時(shí)，可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。
        2、跨部門團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)
        跨部門團(tuán)隊(duì)指標(biāo)設(shè)計(jì)的難處在于，跨部門團(tuán)隊(duì)具有臨時(shí)性，且跨部門團(tuán)隊(duì)的存在時(shí)限并不同考核周期完全對(duì)應(yīng)。例如一些研發(fā)企業(yè)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就屬于這種跨部門團(tuán)隊(duì)，來自不同部門的研發(fā)人員臨時(shí)性組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，協(xié)力完成某個(gè)項(xiàng)目。
        對(duì)于這類團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)設(shè)計(jì)，其使用范圍有一定的局限性，僅適用于參加項(xiàng)目且投入超過10%的人員。其指標(biāo)的設(shè)計(jì)，主要是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的績效承諾，對(duì)階段性的成果進(jìn)行考評(píng)，一般按照項(xiàng)目決策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行考核�？己私Y(jié)果和意見將作為功能部門主管的重要輸入，在周期的選擇上，可以采用季度考核和年度考核相結(jié)合的方式，考核周期過短，并不適合于跨部門團(tuán)隊(duì)。
        3、衡量績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)計(jì)
        衡量績效指標(biāo)設(shè)計(jì)得是否合理，很多企業(yè)都會(huì)使用SMART原則來驗(yàn)證，實(shí)際上，驗(yàn)證績效指標(biāo)是否合理有效，除了SMART原則之外，還可以考慮以下原則。
·挑戰(zhàn)性原則：即績效目標(biāo)并非員工可以達(dá)到的，但是經(jīng)過員工一定的努力，還是有可能實(shí)現(xiàn)。
·外部可比性原則：人的行為只是對(duì)外部環(huán)境剌激所做的反應(yīng)，因此績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要考慮到考核的結(jié)果是否具備外部可比性。
·內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則：績效考核的目標(biāo)在于改善員工績效，因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該包含內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)。
·剛中帶柔原則：為確�？冃Э己私Y(jié)果的公正性，通常都會(huì)強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)的剛性，但是在人性化管理的氛圍下，部分部門的指標(biāo)過度剛性反而不能起到良好的作用，因此剛中帶柔的指標(biāo)非常重要，尤其是對(duì)于研發(fā)類部門。
        4、指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)
        在進(jìn)入績效管理的第三階段之后，KPI績效考核成為企業(yè)主要的績效考核手段，而且?guī)缀跛�有的績效考核模式，都在過度強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的量化，顯然這又步入了績效管理指標(biāo)設(shè)置的另外一個(gè)誤區(qū)，如服務(wù)人員微笑服務(wù)水平或者總經(jīng)理秘書的工作績效，就很難直接量化。
        實(shí)際上，這類不能直接量化的指標(biāo)，可以采取二次量化的方式，即首先按照行為描述對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行5級(jí)評(píng)價(jià)，然后對(duì)不同等級(jí)的評(píng)價(jià)予以賦值量化，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)指標(biāo)的量化。

績效考核的有效實(shí)施
        績效管理的一個(gè)很重要模塊，就是績效考核的有效實(shí)施。無論指標(biāo)設(shè)置得如何科學(xué)合理，缺乏有效的實(shí)施，績效管理依舊不會(huì)成功。
        績效考核的流程通常是員工自評(píng)、直接主管打分、相關(guān)意見綜合、分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、企業(yè)績效管理委員會(huì)形成結(jié)果，并向員工、分管領(lǐng)導(dǎo)反饋結(jié)果及意見。但很多企業(yè)將這一流程視為一項(xiàng)事務(wù)性工作，績效考核結(jié)果趨向于集中，缺乏必要的區(qū)分。
        GE前總裁杰克·韋爾奇就提出了“活力曲線”的概念，要求績效考核必須強(qiáng)制將員工的績效表現(xiàn)區(qū)分為三六九等，以便于激勵(lì)、改善和改進(jìn)，并帶給員工績效的壓力。
        實(shí)際上，對(duì)績效考核結(jié)果的劃分等級(jí)、確定績效成績強(qiáng)制分布的比例，是績效考核有效實(shí)施的關(guān)鍵步驟。
        一般，如果按照杰出、良好、正常、需改進(jìn)四類分級(jí)，強(qiáng)制分布的比例可以按照以下比例執(zhí)行：杰出等級(jí)10%，良好等級(jí)40%，正常等級(jí)45%，需改進(jìn)等級(jí)5%。當(dāng)然，強(qiáng)制分布的比例并沒有特別精確的要求，通常在把握二八原則之后，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行靈活調(diào)整。

考核結(jié)果的應(yīng)用
       績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍較廣，結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際，一般中國企業(yè)考核結(jié)果應(yīng)用較多的是同薪酬分配對(duì)接起來。
       如一般企業(yè)習(xí)慣通過結(jié)合員工個(gè)體和部門的績效，確定系數(shù)，最終通過系數(shù)發(fā)放員工和部門的獎(jiǎng)金，以及確定員工的加薪級(jí)幅度等。按照四級(jí)評(píng)價(jià)的話，部門和員工的績效關(guān)系可以按照下表比對(duì)。

表一：個(gè)人績效與部門績效關(guān)系表
        涉及到考核結(jié)果在員工薪資調(diào)整中的應(yīng)用，則應(yīng)該結(jié)合考核結(jié)果、員工現(xiàn)有的薪資標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，依舊按照四級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果處理，具體的關(guān)系可以按照下表處理。

表二：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系

        實(shí)際上，績效管理雖然看起來是一項(xiàng)易懂難推的工作，但是只要在具體的實(shí)踐中，擺脫誤區(qū)的困擾、抓住核心問題，績效管理依舊可以為企業(yè)帶來長效的改進(jìn)。