全面報酬，理想離現(xiàn)實到底有多遠？

    美世于2011年8月推出了《2011年全面報酬中國調(diào)研》。 該調(diào)研共邀請了403家在中國的企業(yè)參與，其中逾80%是外商投資企業(yè)，近20%是國有企業(yè)和民營企業(yè)，主要集中在高科技、化工、消費品、機械、汽車和醫(yī)藥等行業(yè)。該調(diào)研從四個角度－即雇主角度、員工角度、外部市場及成本角度分析了中外資企業(yè)在全面報酬戰(zhàn)略和實踐上的共同與不同之處，更從中挑出了50家知名的外商投資企業(yè)來設(shè)立標桿進行比較。

　　目前的全面報酬戰(zhàn)略較為有效地實現(xiàn)了吸引和保留人才的目的

　　在此次調(diào)研中，美世首先就各家企業(yè)對全面報酬的理解對企業(yè)進行了分析。超過半數(shù)的參與調(diào)研企業(yè)對全面報酬提供了較為寬泛的定義，即涵蓋了薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面報酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面報酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面報酬。

　　全面報酬作為一種全新的報酬機制，是企業(yè)獲取并留住人才特別是高層次人才的戰(zhàn)略性工具，它不僅有利于節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本、幫助企業(yè)用最小的投入實現(xiàn)最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主觀能動性的人才管理目標，而且還有利于促進企業(yè)和員工之間從單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヒ来�、相互承諾的“雙贏”關(guān)系。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，位列前四位的企業(yè)采用全面報酬機制的驅(qū)動力因素是：

　　1， 吸引關(guān)鍵人才

　　2， 保留高績效員工

　　3， 增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢

　　4， 提高員工的敬業(yè)度

　　而當(dāng)這些企業(yè)被問及是否實現(xiàn)了以上的關(guān)鍵目標時，企業(yè)的回答相當(dāng)保守。僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略“非常有效”地實現(xiàn)了吸引關(guān)鍵人才、保留關(guān)鍵員工的目標。而表示能夠“非常有效”的增強競爭優(yōu)勢和提供員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8％。 但仍有一半以上的企業(yè)認為其現(xiàn)有的“全面報酬”戰(zhàn)略是“有效”的。

　　成功的全面報酬戰(zhàn)略應(yīng)該是與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的

　　對許多企業(yè)來說，目前最主要的挑戰(zhàn)是如何使全面報酬戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，否則的話，企業(yè)可能會制定出缺乏明確目標甚至與它們經(jīng)營需求背道而馳的全面報酬戰(zhàn)略。在此次參與調(diào)研的企業(yè)中，一半以上的企業(yè)認為它們的全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是完全一致的；44%的企業(yè)認為它們達到部分一致，只有1%的企業(yè)認為它們的全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是不一致的。而作為領(lǐng)先公司的50家企業(yè)中，70%的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全一致，高于總體調(diào)研市場10倍多個百分點。從行業(yè)分類來看，超過65%的消費品和高科技公司認為它們的全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全一致，而機械行業(yè)則只有40%。其他行業(yè)與總體行業(yè)接近。

　　那么，到底是什么影響著企業(yè)的全面報酬戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性呢？調(diào)研顯示：“高層管理人員在制訂全面報酬策略過程中的認可、支持與參與”有非常重要的影響。有79%的企業(yè)選擇其影響力為非常重要，但只有18%的企業(yè)認為他們做的非常成功。其次，51%的企業(yè)認為“與員工有效溝通”非常重要，但只有9%的企業(yè)認為它們實施的非常成功，32%的企業(yè)則表示不太成功�！皥蟪牦w系能夠滿足一個企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)部門的需求”是企業(yè)認為對報酬戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性影響大、但在實施中卻不怎么成功的因素。尤其是那些業(yè)務(wù)部門多、企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，它們面臨較大的挑戰(zhàn)。不同的業(yè)務(wù)部門甚至業(yè)務(wù)線，由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容和員工需求的不同，統(tǒng)一的報酬體系確實難以滿足。因此，在全面報酬的體系下，設(shè)計具有一定靈活性的報酬項目，如彈性福利、崗位輪崗等，在一定程度上能夠弱化由于業(yè)務(wù)部門不同而導(dǎo)致的對報酬體系需求的不同。

　　外資50強企業(yè)與中資企業(yè)薪酬體系的對比

　　此次調(diào)研中，美世從外資參與調(diào)研企業(yè)中根據(jù)其母公司2010年在全球財富榜排名情況以及其在華投資的規(guī)模，特別選出了50家企業(yè)進行了特別分析。我們發(fā)現(xiàn)這50家企業(yè)的報酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性更高，報酬項目的全球一致性（除高管層）更高，一線經(jīng)理和員工對其報酬戰(zhàn)略更為支持。這不難看出，這50家外資企業(yè)對全面報酬更為重視，實施上也更加有效。

　　中資企業(yè)在全面報酬上的實踐也相當(dāng)引人關(guān)注。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中資企業(yè)中報酬戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性程度較低， 56%的中資企業(yè)認為他們的全面報酬戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略部分一致或不一致。 這主要是由于部分中資企業(yè)的薪酬分配制度是由上級主管部門統(tǒng)一制訂，這在一定程度制約了其薪酬戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。 另外，約一半?yún)⑴c調(diào)研的中資企業(yè)表示他們采用傳統(tǒng)的窄帶結(jié)構(gòu)，說明中資企業(yè)更多的采用責(zé)任/職位導(dǎo)向的薪資管理系統(tǒng)。與外資企業(yè)相比，中資企業(yè)更多的從政府部門獲取數(shù)據(jù)來制訂薪酬，而在企業(yè)管理層的培養(yǎng)上也更側(cè)重“內(nèi)部提拔”戰(zhàn)略，而非“外部引進”。

　　成功、高效的全面報酬案例尚不多

　　在此次調(diào)研中，我們看到企業(yè)在設(shè)計、實施和管理全面報酬時所碰到的壓力日益增加。雖然絕大部分企業(yè)都深諳采用全面報酬對人才吸引和保留的關(guān)鍵作用，但真正能夠從戰(zhàn)略制訂到實施、從內(nèi)部溝通到使其財務(wù)可行、再到完整實施并獲得有效回報的成功案例并不多。因此，能夠真正在企業(yè)推廣符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的全面報酬戰(zhàn)略、并獲得到管理者和員工的支持、且能夠在成本上具有可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)還有很長的路需要走。

　　美世負責(zé)此次中國調(diào)研的楊夢說：“企業(yè)需要一個能夠支持其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并能夠幫助企業(yè)獲得成功的全面報酬體系。而如何能成功地實現(xiàn)這個目標，對于企業(yè)還是一個挑戰(zhàn)。我們建議有計劃推出深化全面報酬體系的企業(yè)可以從雇主、員工、外部市場和成本這四個緯度著手分析。” （來源：ＨＲＯＯＴ）