新蛋的教訓(xùn)

    電商行業(yè)跑馬圈地式的狂飆已漸近尾聲，在中國耕耘十年之久的新蛋卻仍然不溫不火。無論是營收還是聲名，其都已無法與更年輕的京東商城相比。最近這家3C在線零售公司再度引起關(guān)注，起因則是新蛋中國執(zhí)行副總裁、實(shí)際負(fù)責(zé)人顧建興的突然離職。新蛋內(nèi)部的戰(zhàn)略分歧也由此曝光。

    盡管新蛋中國仍然保持3C類電商第二的位置，去年?duì)I收達(dá)到13億人民幣左右，但其近年來頻繁的高層變動(dòng)，以及與最大對(duì)手京東商城迅猛增長(zhǎng)形成的強(qiáng)烈反差，卻使多數(shù)業(yè)內(nèi)人士對(duì)其持悲觀態(tài)度。易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示，截至今年第一季度，新蛋占中國B2C在線零售市場(chǎng)份額僅為1.3%，而京東商城擁有10.2%的份額，年?duì)I收已突破百億。

    表面看來，這是跨國公司在華折戟的又一案例，新蛋中國長(zhǎng)期墨守陳規(guī)照搬美國模式是限制其發(fā)展的主因。比如，當(dāng)中國電商同行動(dòng)輒每年投入數(shù)千萬甚至數(shù)億資金用于市場(chǎng)推廣之時(shí)，新蛋中國卻固守在美國利用口碑傳播的營銷理念，每年的市場(chǎng)費(fèi)用不過區(qū)區(qū)千萬左右，這使其規(guī)模始終難以快速增長(zhǎng)。

    但與一般跨國公司不同，新蛋某種程度上是一家華人公司，包括創(chuàng)始人張法�。‵red Chang）在內(nèi)的新蛋高管多為華裔，無論是語言、文化還是對(duì)中國商業(yè)環(huán)境的理解均不存在障礙。早在2001年，新蛋在美國加州成立之初，就同時(shí)進(jìn)入中國市場(chǎng)試水。

    如果說跨國公司過去在中國的失敗多存在總部和中國團(tuán)隊(duì)之間溝通隔閡的因素，那么新蛋中國的教訓(xùn)顯然無法簡(jiǎn)單以此籠統(tǒng)而論。張法俊去年大膽邀請(qǐng)缺乏電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧建興加盟，亦旨在借重其豐富的本土企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)新蛋中國更進(jìn)一步貼近地氣。

    但這一努力并未善終。顧建興雖然在任內(nèi)試圖打破中國新蛋網(wǎng)過于保守的經(jīng)營策略，但其始終糾結(jié)在低成本與高增長(zhǎng)要求的矛盾中。顧在離職前一個(gè)多月，就曾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》感慨，雖然新蛋中國的內(nèi)部管理經(jīng)其調(diào)整已有改觀，但新蛋高層的經(jīng)營思路與其頗有分歧。本刊獲悉，顧曾希望能夠?yàn)樾碌爸袊�引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資，而100%控股新蛋中國的張法俊并不支持。

    顧建興上任一年后的黯然離去使新蛋中國的前景更加模糊。一方面，新蛋仍堅(jiān)持在中國采用低成本運(yùn)作的模式，這固然不失為電商泡沫中的理性之舉，但在行業(yè)整體跑馬圈地之時(shí)不加大投入必然意味著市場(chǎng)開拓的艱難；另一方面，新蛋的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)頭更為強(qiáng)勁，拋開遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先的京東不論，規(guī)模稍小的3C類電商易迅、庫巴已分別找到騰訊、國美作為靠山，蘇寧易購開始發(fā)力，國外零售巨頭沃爾瑪、Bestbuy也正在中國為即將推出的電商網(wǎng)站招兵買馬，新蛋未來面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局極為險(xiǎn)惡。

    本地化泥潭

    早在數(shù)年前，由于忽視中國電商市場(chǎng)的巨大成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)性，任由京東商城野蠻生長(zhǎng)，新蛋中國就失去了占領(lǐng)制高點(diǎn)的良機(jī)。

    總部在美國加州的新蛋集團(tuán)，成立于2001年，由來自臺(tái)灣的張法俊和其他美籍華裔共同創(chuàng)建。早在2001年，新蛋就進(jìn)入了中國，主要是支持美國新蛋的客戶服務(wù)、技術(shù)等，也創(chuàng)立了B2C網(wǎng)站中國新蛋網(wǎng)，不過它只是作為試水中國市場(chǎng)之用，并沒有獲得資源和重視。

    轉(zhuǎn)折點(diǎn)是2005年。當(dāng)年美國新蛋飛速成長(zhǎng)，已經(jīng)做到10億美金的年銷售額，而新蛋中國也以6000萬的年銷售額在國內(nèi)獨(dú)占鰲頭，劉強(qiáng)東創(chuàng)辦的京東商城年銷售額不到新蛋的一半。此時(shí)新蛋面臨一個(gè)關(guān)鍵選擇：是否加大在中國的投入，在張法俊等看來，美國的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，而新蛋在中國的優(yōu)勢(shì)還很明顯，加大投入并非必需。

    然而，這給了京東絕佳的追趕機(jī)會(huì)。2006年，京東和新蛋的銷售差距已經(jīng)縮小很多。到了2007年，從今日資本獲得第一筆1000萬美金風(fēng)投的京東，開始布局倉儲(chǔ)物流，為京廣滬三地的用戶提供一兩天內(nèi)收貨的服務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)IT系統(tǒng)、擴(kuò)充品類，這一年京東以3.6億銷售額大幅反超新蛋中國。

    直到2008年，新蛋在美國市場(chǎng)年銷售額已經(jīng)達(dá)到20億美金、地位漸趨穩(wěn)固，決定大力投入中國市場(chǎng)。但新蛋中國在美國思路和中國打法中搖擺，沒有準(zhǔn)確定位，又缺少資本作后盾，這使其在與京東的競(jìng)爭(zhēng)中步步落后。更糟糕的是，新蛋中國的經(jīng)營、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略大方向仍由美國新蛋掌管，美國新蛋的高層卻很少光顧中國市場(chǎng)。

    新蛋中國員工稱，時(shí)任美國新蛋首席執(zhí)行官的Tally Liu一年最多來中國兩次，季度報(bào)告等都是通過電話完成。

    當(dāng)時(shí)，新蛋中國招攬了一批高級(jí)別經(jīng)理人，曾在美國新蛋擔(dān)任高管的鄒果慶成為新蛋中國的負(fù)責(zé)人。鄒并沒有因地制宜，而是照搬了美國模式。在美國，物流體系發(fā)達(dá)，電商之間較少有惡意的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，毛利潤可以保持在8%至10%，少有水貨假貨，因此美國新蛋依靠技術(shù)、服務(wù)、貨品挑選、成本控制上的優(yōu)勢(shì)，得以成功。中國市場(chǎng)卻是另一幅完全不同的圖景：現(xiàn)有的第三方物流差強(qiáng)人意，消費(fèi)者更看重價(jià)格，水貨假貨橫行。

    由于受到種種約束，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東依靠資本自建物流倉儲(chǔ)、以低價(jià)跑馬圈地，新蛋顯得縮手縮腳。雖然其也曾投入重金建立自己的倉儲(chǔ)配送體系，但無論是布點(diǎn)還是配置始終無法與京東相比。新蛋中國旗下的奧碩物流目前只有400多人的物流團(tuán)隊(duì)，大部分配送依靠外包，且配送質(zhì)量難以保障，這與京東豪放的大手筆投入形成鮮明對(duì)比。

    走入泥潭的新蛋，不免讓人擔(dān)心它是否會(huì)和其他敗走麥城的海外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終擁有同樣悲慘的命運(yùn)。9月初，新蛋中國舉行高層視頻會(huì)議，新蛋集團(tuán)董事會(huì)主席、新蛋中國區(qū)總裁張法俊強(qiáng)調(diào)新蛋在中國大陸的戰(zhàn)略將會(huì)繼續(xù)推進(jìn)，美國總部會(huì)加大對(duì)中國地區(qū)的資源投入和整合力度，為中長(zhǎng)期發(fā)展做好準(zhǔn)備。官方措辭的背后預(yù)示著，新蛋中國將不進(jìn)則 退。（來源：環(huán)球企業(yè)家）