知名鞋服品牌支招企業(yè)：科學(xué)績效考核 激發(fā)員工潛能

　　【中國鞋網(wǎng)-營銷管理】年終歲首之際，企業(yè)都在進行一項必不可少的工作：績效考核。不好的績效考核制度給員工的感覺是繃著臉、榨取員工血汗的冰冷機器;好的績效考核始終是人性化的，合情、合理、合法，是原則性和靈活性相結(jié)合的，給員工的感覺溫暖如春，成就其自我價值。讓考核結(jié)果成為誘人的“香餑餑”,那么考核就不再是約束和批評，而是激發(fā)人們潛能、成就員工價值的興奮劑，大家會自覺、自愿地去摘取這一果實。其中，制定一套科學(xué)的績效考核方案是十分關(guān)鍵的。

　　本期精英會，泉州市職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會邀請到三六一度(中國)有限公司副總經(jīng)理侯朝輝、鴻星爾克(專賣店)集團人力行政中心總監(jiān)邵丹、九牧王人力資源管理中心總監(jiān)鄭蔚華、服裝行業(yè)資深人士Lucy(露西)、海崴國際投資(控股)集團有限公司品牌總經(jīng)理李韓峰、資深業(yè)內(nèi)人士徐先生等業(yè)界精英，一起就如何進行績效考核這個話題進行了探討。

　　觀點一 考核的定位要準確

　　先來讀一則關(guān)于績效考核的小故事。黑熊和棕熊都喜歡蜂蜜，它們各有一個蜂箱，養(yǎng)了同樣多的蜜蜂，打算比一比誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。在黑熊眼里，產(chǎn)蜜量來自于蜜蜂對花的訪問量，于是它花重金引進了一套考核蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。每個季度，黑熊會公布每只蜜蜂的工作量，并獎勵訪問量最高的蜜蜂。

　　棕熊則不然，它只考核蜜蜂每天采回來多少花蜜，由于考核更簡易，棕熊購買的績效管理系統(tǒng)也比黑熊引進的那一套系統(tǒng)要便宜許多，同時，棕熊還設(shè)立了一套激勵制度，不但重獎當月采蜜最多的蜜蜂，而且一旦整體產(chǎn)量超過上月，所有蜜蜂都會得到不同程度的獎勵。一年后，黑熊收獲的蜂蜜不及棕熊的一半。

　　黑熊管理的失誤在于，首先它在員工績效考核上定位失誤。它所評估的績效并不與最終的績效直接相關(guān)。這樣做的結(jié)果只能是鼓勵蜜蜂盡量提高對花的訪問量，而不是采更多的花蜜。有的企業(yè)在考核營銷人員時，不但上班要打卡，還過度強調(diào)對客戶的拜訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來了管理上的失敗。在這種情況下，科學(xué)管理的應(yīng)用邊界就顯露出來。此時，最佳的考核辦法就是只考核員工的工作結(jié)果而不是過程。

　　另外，和棕熊相比，黑熊對蜂蜜的獎勵范圍過小，而且它只獎勵蜜蜂對花的訪問量。這樣，蜜蜂間的競爭壓力過大，同時它們之間的競爭只是關(guān)于信息的競爭，所以一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回來的花蜜，并將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危、相互拆臺的地步。激勵員工之間的競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團隊精神更為重要。可以說，合理地設(shè)計考核工具之外，有效地使用激勵手段是企業(yè)績效考核成功的關(guān)鍵。

　　觀點二 團隊對個體全面考核

　　“早期，不少企業(yè)的績效考核由上級主管人員來完成，這種考核方式難以保證考核的客觀性和公正性;近幾年越來越多企業(yè)開始采用360度考核法，西方企業(yè)多數(shù)采取這種方法。”邵丹介紹了現(xiàn)在應(yīng)用較為廣泛的績效考核法之一。360度考核法的基本原理是：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客的360度視角來考核，更能全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。同時，員工通過考評結(jié)果知曉各方面的意見，更能清楚自己的長處和短處。

　　Lucy表示，公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成的，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核。“員工感受到有組織來考核自己做得好不好反而更安心，不再像以往是由一個人來掌握自己的生殺大權(quán)，從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，減少偏見對考核結(jié)果的影響。”Lucy說。

　　鄭蔚華強(專賣店)調(diào)了企業(yè)在設(shè)計績效管理體系的時候各部門參與的重要性。“高層管理人員雖然很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部雖然了解績效管理體系的設(shè)計，但是并不一定能站在高層管理者的角度來考慮應(yīng)該如何設(shè)計績效管理體系。”她認為，有些情況是業(yè)務(wù)部門的中層管理人員對一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，但是在設(shè)計績效管理體系時往往被人力資源部門拒之門外，最后導(dǎo)致人力資源部設(shè)計出來的績效管理體系不符合實際需求。

　　多位業(yè)界人士表示，要改善這一現(xiàn)狀，人力資源部在設(shè)計績效管理體系的時候，必須讓高層管理者、業(yè)務(wù)部門的中層管理者，甚至一線員工都參與進來，這樣才能保證設(shè)計出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體。

　　觀點三 不同對象要分級考核

　　“組織中的員工應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。”徐先生提出，不同的部門、不同的崗位所需要的人才不同，其工作內(nèi)容甚至大相徑庭。例如，管理層的特點是，對公司經(jīng)營業(yè)績負有決策責任，并具有較為綜合的影響力，采用的考核建議是量化成分較多、約束力較強、獨立性較高的方法;而普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容相對單純，對公司經(jīng)營業(yè)績僅有單一的、小范圍的影響。針對這樣的特點，對普通員工的考核，更需要上下級隨時、充分溝通。

　　侯朝輝說，“在各個企業(yè)里，很常使用的就是分級考核制度，針對不同級別的職位，其采取的考核方式、考核周期也有所區(qū)別”.例如，高層主管一般以年度為考核周期，考核內(nèi)容更傾向為KPI(關(guān)鍵績效指標法)和能力素質(zhì)指標;部分負責人可以半年度為考核周期，基層性員工或一般性員工則以季度或月度為考核周期，其考核內(nèi)容更傾向于工作量、職位職責、準確性、行為態(tài)度指標。

　　“公司經(jīng)營活動的直接活動與間接活動，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇合適的指標進行考核。”與會人士表示�？己瞬皇菫榱丝己硕�考核，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那考核的結(jié)果可想而知。而且借助專業(yè)的考評體系，在公司中要形成相應(yīng)的價值傳導(dǎo)和放大機制。

　　李韓峰對企業(yè)績效考核的根本出發(fā)點提出看法：“績效考核不是主管對員工揮舞的‘大棒',也不能是’和稀泥‘式的每個人都好。這種制度的存在不是為了制造員工的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨。”它既是一種考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要點、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。“因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。”李說。

　　觀點四 考核需進行適度調(diào)整

　　企業(yè)常常在年初與員工簽訂績效合同，這是員工對接下來一年績效計劃的承諾。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團隊的要求，還融入了個人的要求，明確了員工在考核期內(nèi)所必須完成的任務(wù)。制定績效計劃的過程，實質(zhì)就是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵動力。企業(yè)通過績效目標的有效牽引使企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　有效的績效計劃要針對員工上一期的績效表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)階段的部門目標，依據(jù)員工崗位職責，并充分收集制定計劃的信息所最終進行的決策。Lucy表示：“市場變化有時候是很難估計的，像近兩年經(jīng)濟形勢持續(xù)走低，企業(yè)發(fā)展困難重重，這種情形下對員工進行績效考核就要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營情況以及整個大的經(jīng)濟環(huán)境，對考核的標準和目標可進行適度寬松。”

　　與會人士都表示，績效目標的制定一定要堅持SMART原則，即目標是具體、可衡量、可達成、與工作相關(guān)的以及對目標實現(xiàn)有明確的時間要求。它的制定是一個循序漸進的過程，需要雙方在求同存異的基礎(chǔ)上達成一種雙贏的“妥協(xié)”,從而為下一階段的績效實施提供必要的準備。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)