安踏不當(dāng)銳步“接盤(pán)俠”，核心并非錢(qián)的事兒

又盤(pán)算兜售旗下品牌銳步了，這本不算什么新鮮事，但這次被放在了潛在買(mǎi)家名單中。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，被列為全球級(jí)大宗國(guó)際并購(gòu)案的下家，雖然是一件足以令人驕傲的事兒，但起碼在目前這個(gè)階段，銳步這道“菜”還真不適合安踏來(lái)吃。

收購(gòu)所需的大量資金當(dāng)然是一個(gè)原因，但事情也不僅僅是錢(qián)數(shù)這么簡(jiǎn)單。

2019年，安踏剛和其他投資者一起，完成了中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)乃至中國(guó)服裝行業(yè)歷史上最大的一筆海外收購(gòu)案，收購(gòu)亞馬芬體育（Amer Sports），這筆交易消耗了安踏手中價(jià)值超百億人民幣的現(xiàn)金儲(chǔ)備，導(dǎo)致在2019年末，安踏集團(tuán)手頭的凈現(xiàn)金只有34億元——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于當(dāng)年?duì)I收（339.3億）的十分之一。

為了讓現(xiàn)金流更加寬裕，安踏“及時(shí)”在2020年1月14日公告發(fā)行了價(jià)值10億歐元、零息有擔(dān)�？蓳Q股債券——一個(gè)星期后，讓全世界都焦頭爛額的新冠疫情便洶涌來(lái)襲。強(qiáng)大的融資能力保證了安踏可以比較從容地面對(duì)疫情帶來(lái)的現(xiàn)金壓力，并且成功在今年二季度穩(wěn)住了營(yíng)收，重回增長(zhǎng)通道。

在疫情橫掃全球的2020年，幾乎所有企業(yè)的現(xiàn)金流和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都面臨一次極大考驗(yàn)，運(yùn)動(dòng)品牌雖然算不上境況最慘的，但同樣難逃一劫。當(dāng)時(shí)間進(jìn)入到第四季度，歐美疫情依然肆虐，安踏已經(jīng)成為了全球體育用品市場(chǎng)上屈指可數(shù)的“有錢(qián)”企業(yè)，被認(rèn)為是收購(gòu)銳步的潛在下家，這在不少人眼里是順理成章的事兒。

安踏有多少家底呢？不妨先來(lái)看看2020年半年報(bào)的數(shù)據(jù)，截至6月30日，安踏集團(tuán)持有之現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物146億人民幣，市值超過(guò)2000億港幣，集團(tuán)負(fù)債率為36%。另一方面，在疫情發(fā)生前，為銳步的標(biāo)價(jià)為不少于20億歐元，也就是150多億人民幣。如今這個(gè)環(huán)境，價(jià)格勢(shì)必有一定商量的余地，但不管怎么便宜，上百億人民幣估計(jì)還是要有的。

平心而論，即使今年這個(gè)行業(yè)大背景，安踏也不是出不起這個(gè)錢(qián)，如果銳步真的具備足夠的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和增長(zhǎng)潛力，錢(qián)不是最大的問(wèn)題，真正的問(wèn)題是——有這個(gè)必要嗎？

要知道，安踏早非當(dāng)日的吳下阿蒙，在收購(gòu)亞馬芬之后，手中更是掌握了從薩洛蒙、迪桑特到始祖鳥(niǎo)等一批專(zhuān)業(yè)高端運(yùn)動(dòng)品牌和相應(yīng)的專(zhuān)利技術(shù)，銳步這么一個(gè)阿迪急于脫手的“過(guò)氣”品牌，對(duì)安踏來(lái)說(shuō)不一定有多大吸引力，更何況是現(xiàn)在這么個(gè)時(shí)候。

事實(shí)上，比起收購(gòu)銳步，安踏在全球化方面真正的當(dāng)務(wù)之急，是如何消化好亞馬芬這個(gè)龐大的攤子，并儲(chǔ)備足夠管理整個(gè)多品牌及全球業(yè)務(wù)的相關(guān)人才。人才問(wèn)題，或許比收購(gòu)一個(gè)知名品牌來(lái)得更為迫切。

2021年，安踏將迎來(lái)自己的30歲生日，公司成立前20年甚至25年所積累的管理架構(gòu)和人才培養(yǎng)體系，已經(jīng)無(wú)法跟上公司的高速發(fā)展，這是安踏內(nèi)部早已經(jīng)意識(shí)到的問(wèn)題。

從2015年開(kāi)始，安踏經(jīng)歷了足以改變整個(gè)中國(guó)體育用品市場(chǎng)格局的高速發(fā)展，從一個(gè)初嘗多品牌運(yùn)營(yíng)的民族品牌，發(fā)展成一個(gè)旗下?lián)碛袔资畟�(gè)品牌（收購(gòu)亞馬芬之后）的全球化多品牌管理集團(tuán)。

這個(gè)過(guò)程，只經(jīng)歷了短短5年多時(shí)間，生意高速膨脹的背后，是對(duì)管理者整體把控能力和自我提升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這不僅對(duì)原有崗位上的每一位中高層管理者提出更高要求，同時(shí)也是對(duì)整個(gè)安踏系統(tǒng)，對(duì)他們?nèi)瞬艃?chǔ)備和培養(yǎng)能力的一次大考驗(yàn)。

2019年上半年，安踏進(jìn)行了一次集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，將當(dāng)時(shí)持有的多個(gè)品牌劃分為專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶(hù)外運(yùn)動(dòng)三個(gè)品牌事業(yè)群，加上集團(tuán)零售、采購(gòu)、生產(chǎn)、職能、電商五個(gè)部門(mén)。其中專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)事業(yè)群由安踏執(zhí)行董事兼銷(xiāo)售總裁吳永華負(fù)責(zé)；時(shí)尚運(yùn)動(dòng)事業(yè)群由此前的FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄統(tǒng)領(lǐng)；戶(hù)外運(yùn)動(dòng)事業(yè)群由安踏執(zhí)行董事、安踏集團(tuán)總裁鄭捷擔(dān)任CEO。

作為安踏集團(tuán)和亞馬芬體育共同的董事局主席，更龐大的業(yè)務(wù)也讓丁世忠需要更多值得信賴(lài)的管理者。

比起收購(gòu)品牌，人才的缺口不會(huì)馬上得到解決。在安踏全面接手亞馬芬的管理之后，鄭捷的身份又多了一個(gè)亞馬芬體育的全球CEO。丁世忠旗下另一員大將，之前負(fù)責(zé)安踏籃球品類(lèi)十幾年的徐陽(yáng)也調(diào)離了原崗位，轉(zhuǎn)任亞馬芬旗下最重要的品牌始祖鳥(niǎo)的大中華區(qū)總經(jīng)理。

▲鄭捷（左三）和徐陽(yáng)（左二）已開(kāi)始負(fù)責(zé)亞馬芬的業(yè)務(wù)。

在真正走出中國(guó)，實(shí)現(xiàn)全球化的過(guò)程中，今天的亞馬芬乃至未來(lái)整個(gè)安踏都需要更多擁有面向全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的管理人才，這方面對(duì)于多年來(lái)專(zhuān)精中國(guó)市場(chǎng)的安踏來(lái)說(shuō)是一個(gè)相對(duì)短板；而大量招募外部人才雖然是一條捷徑，但面臨較長(zhǎng)的磨合期，以及是否真正匹配其崗位、真正能適應(yīng)公司文化的問(wèn)題，找到足夠合適人選所需的時(shí)間不會(huì)太短。

事實(shí)上，在過(guò)去兩年，安踏已經(jīng)進(jìn)行了大量總監(jiān)級(jí)以上的人才引進(jìn)工作，但在這個(gè)市場(chǎng)上，真正了解安踏、能夠即插即用的人并不很多，所以這撥人的流行性不小。

回到收購(gòu)銳步這事兒，對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在更像是剛剛酒足飯飽，甚至上一桌筵席留下的殘羹冷炙、桌椅碗筷還沒(méi)有收拾干凈的階段，當(dāng)然不著急馬上再開(kāi)一桌。

而21世紀(jì)最值錢(qián)的人才，則是安踏或許要用未來(lái)5到10年來(lái)慢慢解決的一項(xiàng)長(zhǎng)期工程。