【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】產(chǎn)品一定要有一個金字塔的結(jié)構(gòu)，一般來講，產(chǎn)品有走量的，有打擊競爭對手的，有盈利的，還有提升形象的。
關(guān)鍵是產(chǎn)品要滿足不同客戶對產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔：
1、 在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品;
2、 在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。
比如奶粉有精裝、聽裝和袋裝。精裝是做形象的，聽裝是利潤的，袋裝是走量，搶占市場份額的。
通過金字塔行銷模型，我們可以看到大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。該模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領(lǐng)域。
案例：瑞士制表商的金字塔產(chǎn)品組合
利用金字塔營銷術(shù)最成功的案例還要屬瑞士制表商。
瑞士制表商有很多高端品牌：浪琴、歐米加、雷達(dá)、天梭，這些是盈利和提升形象的。
但是，面對日本精工的進(jìn)攻。人家是物美價廉，這時候怎么辦?
有效的產(chǎn)品組合非常關(guān)鍵。為了保護(hù)浪琴、歐米加、雷達(dá)這些屬于金字塔頂端的產(chǎn)品，然后，瑞士制表商就開發(fā)一款價格超低，有利可圖的手表品牌斯沃琪，位于金字塔的低端，為這些高檔品牌建立保護(hù)地帶。這種角度來看，斯沃琪就是瑞士鐘表在金字塔底部建立防火墻產(chǎn)品，阻止競爭對手的進(jìn)入。是打擊對手的。
以至于后來精工減少在鐘表業(yè)的投資進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)域，其認(rèn)為比較而言，思科更容易對付。
所以，關(guān)鍵你要形成獨特的產(chǎn)品組合。
當(dāng)然，有的學(xué)員說，老師，我不想有那么多產(chǎn)品組合，說的我頭暈。
那么我們把這個問題簡化。
如果你只有有限幾個產(chǎn)品，但是你一定要有：開拓型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品。
1、開拓型產(chǎn)品有加盟伙伴推廣，并可以獲得大部分利潤。
2、利潤型產(chǎn)品針對已經(jīng)購買開拓型產(chǎn)品的顧客進(jìn)行二次銷售。
案例：巴西邦達(dá)樂隊的盈利魔方
巴西有一個樂隊組合，叫做邦達(dá)樂隊，他們將自己的CD光盤交給即將巡演之地的小攤販來銷售，小攤販可以自行拷貝這些主盤，并且出售它們，同時獨得所有的收入。
你是不是感到很奇怪。
在唱片界，大家都打擊盜版，可是這個樂隊卻鼓勵盜版。
讓小攤販大批量出售盜版光盤，豈不會損害自己的利益?
但賬不是這樣算的。
因為唱片并非邦達(dá)樂隊的主要收入來源。他們最終的利潤來源，是商業(yè)演出。
那如何能夠讓自己商業(yè)演出賣出更多的門票，關(guān)鍵是要出名，得到大家的認(rèn)同。
有知名度才有關(guān)注度。
結(jié)果，利用這些地區(qū)小攤販的分銷網(wǎng)絡(luò)就是獲取群眾認(rèn)可的最有效方式。于是，他們每到一個地方商演之前，都會將自己CD光盤交付于這些攤販，讓他們?nèi)タ截愪N售，制造一種知名效應(yīng)，然后再銷售他們更有利可圖的商演門票。
可見，Cd是市場推廣型產(chǎn)品，由小攤販推銷獲利;
商業(yè)演出才是贏利性產(chǎn)品，由樂隊獲益。
正應(yīng)了我們常說的一句話，會送錢的人才會賺錢。
總結(jié)一下，我們金字塔行銷術(shù)該如何運作。
1 制定有效的產(chǎn)品組合。其中最簡單一定要有開拓型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品。
包括我們在日常行銷當(dāng)中，金字塔的產(chǎn)品組合是必須的。
其中，應(yīng)建立以用戶為中心的產(chǎn)品體系設(shè)計，注意用戶的偏好和購買能力，適時調(diào)整自己的價格策略。
每一個檔次的產(chǎn)品所定位的客戶群一定要明確，并把它們分別投放到各自適合的市場中去，切忌含混不清。
2開拓性產(chǎn)品要讓顧客得益，最大限度搶占市場份額。高檔產(chǎn)品力求利潤，低檔產(chǎn)品力求做“量”。
老子有句話名言，高必以下為基，貴必以賤為本。
尋找到顧客經(jīng)常購買，競爭比較激烈的敏感型產(chǎn)品。
以超低的價格出售該產(chǎn)品，讓顧客形成一次消費，使之成為公司的新顧客;
09年我寫了一篇俏江南的文章。他們在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，開始降低菜品價格。很多菜品價格都降低了，表面上看給消費者更多的實惠。顧客自然增多，但是他們又推出一個有機(jī)菜單，針對健康的族群，你想，你請朋友吃飯，服務(wù)人員告訴你還有一個有機(jī)菜單，你能說，我不看嗎。人們會拒絕貴，但不會決絕健康。
這樣，就形成了高利潤的產(chǎn)品。
3利潤性產(chǎn)品要在開拓型產(chǎn)品之后獲得收獲，即能夠形成系列獲利產(chǎn)品。
持續(xù)促銷后續(xù)產(chǎn)品，靠老顧客來獲得更多利潤。
無論如何，你要有后續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)，才能獲得利潤。你要擴(kuò)展你的產(chǎn)品線來滿足顧客持續(xù)的需要。
我們曾經(jīng)服務(wù)一家英語培訓(xùn)公司，他們以前僅僅有幾種課程，獲得了利潤相當(dāng)有限。
后來我們給他們重新設(shè)計了一個金字塔結(jié)構(gòu)，也就是推出了很多短期、相對比較便宜的課程，作為金字塔的底部，通過這些課程來吸引更多學(xué)生的關(guān)注，然后把課程按照梯度層層拔高，知名講師實戰(zhàn)訓(xùn)練課，親授課等等。
效果非常好，首先，因為短期班課程費用降下來之后，很多學(xué)生有機(jī)會參加我們的課程，有一期大約有200多人參加，每個人費用300元，然后這200人中又有40人希望參加實戰(zhàn)營的課程，費用每人1000元，再后來又有15人希望參加親授課，每個人3600元。結(jié)果通過后續(xù)的服務(wù)又增收了9萬多，加上先前的6萬，每一期都能夠收獲15萬左右。
還有，我們的《核心解讀系列》，我們推出了一套電子書系列產(chǎn)品，我們不希望它只是一次性的買賣，我們后續(xù)會提供很多增值服務(wù)，讓每一個購書的人感到物超所值。這樣，才能聚集更多的客戶，形成更龐大的力量。
寧可一時為價格解釋，不愿意一輩子為品質(zhì)道歉，這是我們的理念。我們建議你在做系列產(chǎn)品時，也要注重品質(zhì)。
4回到防守階段，要有防火墻產(chǎn)品
所謂，防火墻產(chǎn)品。就是阻止競爭對手的產(chǎn)品。
馬特爾玩具公司生產(chǎn)低價芭比娃娃，為了不給競爭對手留下空隙，保護(hù)金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利潤。
很多情況下，如果沒有防火墻產(chǎn)品，利潤空間地帶就會被人家侵占。1965-1995年美國汽車業(yè)就是一個例子。日本汽車商首先生產(chǎn)低價位有利可圖的汽車，占領(lǐng)金字塔底端，然后再逐步攻向頂端，生產(chǎn)了豐田極品，凌志，尼桑無限，向利潤高區(qū)域進(jìn)軍。
在我們國內(nèi)，科龍曾經(jīng)也是靠多品牌金字塔行銷術(shù)幫助他們?nèi)〉梅浅：玫臉I(yè)績。
為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準(zhǔn)了有待開發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足他們的需要。為了保護(hù)“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟(jì)型”冰箱，這是操作簡單、價格低廉的產(chǎn)品。對特殊的客戶群作出適當(dāng)?shù)膬r值設(shè)計，這是科龍成功的基石。
一棵樹，健康成長需要遵循生態(tài)的平衡，另一棵樹同樣如此。遵循生態(tài)的平衡是不可或缺的。這生態(tài)的平衡便是品牌競爭終極秘密。在《品牌生態(tài)論》中，品牌競爭終極秘密，也便是遵循生態(tài)系統(tǒng)的平衡。
品牌競爭終極狀態(tài)是兩極分化，這便是生態(tài)系統(tǒng)的平衡，形成兩股勢力，這兩股勢力豎起了兩面大旗：一個是品類上的領(lǐng)導(dǎo)者，另一個是領(lǐng)導(dǎo)者的反對者，那些處于中間位置的，必定很快地分化，或者向左跑入領(lǐng)導(dǎo)者的寶座，或者右跑入反對者的對抗，沒有中間位置的“獨立”余地。所以，處于中間位置的品牌注定是沒有前途的。
美式快餐的品類上，現(xiàn)在有兩個強(qiáng)勢品牌，一個是麥當(dāng)勞，另一個是肯德基。不相信請到市場上逛逛，看看是不是只有這兩面大旗。
在國產(chǎn)牛奶市場上，現(xiàn)在競爭到終極，是不是只有伊利與蒙牛強(qiáng)大。雖然還有一定的市場機(jī)會，除非是期待這兩大強(qiáng)勢品牌出現(xiàn)戰(zhàn)略性的錯誤，要不機(jī)會很渺茫了。
當(dāng)然，一個品類發(fā)展到一定的時期，就會出現(xiàn)分化。這就是新品牌的機(jī)會。
在分化趨勢出現(xiàn)時，企業(yè)一定要把握好時機(jī)，關(guān)鍵在于擁有這個分化出來的新品類，然后去主導(dǎo)這個品類。品類與人一樣，有衰老的時候，當(dāng)品類出現(xiàn)衰老時，我們應(yīng)該逐漸放棄品牌，再推出新品類與新品牌來沖擊市場。
就像王安一樣，在打字機(jī)品類出現(xiàn)分化，品類衰老時候，王安沒有把握好品類分化的趨勢，結(jié)果在品類出現(xiàn)衰老時一起消失了。
還有曾經(jīng)風(fēng)靡一時的BB機(jī)，當(dāng)時在中國人腰上掛著是多少風(fēng)光，但是隨著品類分化，出現(xiàn)手機(jī)這個新品類，經(jīng)營BB機(jī)的品類與品牌都消亡了。
雖然這樣讓我們公司感覺到不可思議，一是品牌競爭終極注定是兩極分化的，這是事實，更是中國文化根源的體現(xiàn)。一陰一陽構(gòu)成這個世界，就是這么簡單，要不，生態(tài)就不會很好地平衡了。這就是品牌競爭終極兩極分化的所在。
企業(yè)千萬別期待著自己站在中間位置，恰恰中國位置就是泥濘的地帶，在泥濘的地帶中行走是多么艱難相信大家都知道。
二是在品類分化時，注定要去主導(dǎo)這個新品類才有機(jī)會。從競爭的狀態(tài)來說，品牌代表品類才有前景，可是品類出現(xiàn)衰老時，沒有去主導(dǎo)新品類，就意味著失去新一輪競爭的商機(jī)。
九陽就是在品類分化時，開創(chuàng)了一個新品類“豆?jié){機(jī)”，Keylock就是在門鎖品類發(fā)生分化時，主導(dǎo)了“指紋鎖”品類。
三是啟動新品牌。這無疑叫企業(yè)自殺，因為成功的企業(yè)都擁有一個強(qiáng)勢的品牌，這個強(qiáng)勢的品牌已經(jīng)在那么多的客戶心目中建立起領(lǐng)導(dǎo)地位，如果叫企業(yè)放棄不用，就會感覺到嚴(yán)重浪費了企業(yè)的資源——品牌無形資產(chǎn)的價值�？上髽I(yè)忘記了，當(dāng)強(qiáng)勢品牌離開了原來的領(lǐng)域，進(jìn)入新的領(lǐng)域，相對于客戶來說，無疑又是一次新的認(rèn)識開始。需要時候，同時會稀釋原來品牌的強(qiáng)勢。
柯達(dá)是膠片的代名詞，隨著數(shù)碼相機(jī)出現(xiàn)，膠片這個品類慢慢衰老了�？逻_(dá)覺得自己的品牌很強(qiáng)大，在推出數(shù)碼相機(jī)時，沒有啟用新品牌名，當(dāng)然錯失了數(shù)碼相機(jī)的商機(jī)。
令人感到非常有意思的是，在相機(jī)行業(yè)，都是延伸性的品牌，比如佳能、尼康、三星、索尼等。真令人費解啊。
在品牌發(fā)展歷史上，這種事例很多，但是往往有很多公司都在重蹈歷史的覆轍。
在提示品牌競爭終極的秘密時，我就覺得到一種沉重，那就是任重而道遠(yuǎn)。我們企業(yè)是否意識到什么!
因為提供了恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴(kuò)大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是通用部件，規(guī)�；a(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲得更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預(yù)留了降價空間。
這就是產(chǎn)品組合帶來的威力，也是金字塔行銷術(shù)的有效運作。
金字塔下面的走量產(chǎn)品使得科龍形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了成本，搶占了市場份額，狙擊了對手，保護(hù)了自己。金字塔上面的產(chǎn)品在下面產(chǎn)品保護(hù)之下，繼續(xù)針對高端目標(biāo)客戶群占位最大利潤空間。——這就是金字塔行銷術(shù)的絕妙。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
