熱情高、能力低者能用嗎？

　　熱情高能力低的人現(xiàn)實中大有人在，但現(xiàn)實中領(lǐng)導(dǎo)在用人之際往往偏偏用了這些熱情高能力低的，把這些人放到與此能力根本不匹配的重要崗位上，其結(jié)果可想而知。下面就是實際發(fā)生的一典型案例，而這也是現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生的事情。
　　失敗案例 猶豫之中選用了“熱情高能力低者”，損失慘重
　　某單位因上馬一重要技術(shù)開發(fā)項目，一位能力比較強(qiáng)者積極性不高，由于各種原因不愿擔(dān)當(dāng)此項目經(jīng)理的重任，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，此時卻表現(xiàn)出很高的熱情，愿意擔(dān)當(dāng)重任，領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過研究討論，認(rèn)為此人不行，然后轉(zhuǎn)做那位能力能夠升任者的工作，而此時這位能力一般者面對挫折更是奮發(fā)，找到主要領(lǐng)導(dǎo)表述忠心和熱望，闡述自己的想法和工作思路，并連夜拿出具體方案，而且還寫保證書之類的東西，他的熱情終于感動了一位主要領(lǐng)導(dǎo)。最后這位主要領(lǐng)導(dǎo)拍板決定由這位實際操作能力一般的人出任技術(shù)開發(fā)項目經(jīng)理，這位項目經(jīng)理一上任就表現(xiàn)出極大的工作熱情，勤勤懇懇，加班加點(diǎn)，一派忙碌的做派，領(lǐng)導(dǎo)班子也有一人領(lǐng)導(dǎo)該項目，盡管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真負(fù)責(zé)，時時關(guān)心該項目，但時間久了也被這位經(jīng)理的熱情所感動，另外領(lǐng)導(dǎo)也比較忙，逐漸放松了對項目的跟蹤監(jiān)管，于是這位熱情高能力低的項目負(fù)責(zé)人也逐漸大膽起來，做出了導(dǎo)致該項目致命性的缺陷，使該項目前功盡棄，無法繼續(xù)下去，同時還派生出許多關(guān)聯(lián)合同無法履行，產(chǎn)生了許多合同糾紛，麻煩不斷，而此時資金也做了比較大的消耗。當(dāng)然最終這位能力低熱情高的人走人了事（其走人還有一原因就是說不清道不明的商業(yè)回扣和暗箱操作等問題）。但這卻給企業(yè)帶來了巨大的損失和商業(yè)機(jī)會損失。
　　案例分析 領(lǐng)導(dǎo)為什么會選用“熱情高能力低者”
　　從這個案例中可以發(fā)現(xiàn)一個問題，領(lǐng)導(dǎo)急于用人之際，往往容易用錯人，那位能力高的人積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)也考慮到做其思想工作，但此時偏偏出了一個熱情高漲的人，試想，領(lǐng)導(dǎo)面對一方面是得請求出山，另一方面是自報奮勇的兩者選者時，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會傾向于后者，而上述案例的事情就是這樣發(fā)生的。然而實實在在的工作可不是僅靠感情就能解決的。選擇了后者就意味著領(lǐng)導(dǎo)要操不完的心的同時，還要面臨隨時可能發(fā)生的前功盡棄的風(fēng)險，而操心和風(fēng)險伴隨整個過程。而選擇能力強(qiáng)的前者時，領(lǐng)導(dǎo)可能要做的工作就是把思想工作做到位的問題，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要選擇能力強(qiáng)的人來擔(dān)當(dāng)重任。
　　進(jìn)一步分析，公司組織里面，能力強(qiáng)的人會很自信，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)會把這工作交給自己來做，非自己莫屬，但一般不主動迎戰(zhàn)，伸著，等領(lǐng)導(dǎo)來請將，這就是人們場說的擺架子。如果作為領(lǐng)導(dǎo)沒有揣摩透這些將官們的心理活動，主觀認(rèn)為他們不愿干，判斷失誤那麻煩可就大了，再加上領(lǐng)導(dǎo)若沒有什么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不愿低下頭“求”將干活，或“求”將時語出不慎，操作失誤，結(jié)果可能是真的促成這些將官們徹底不想干。而此時領(lǐng)導(dǎo)可能真的面臨無將可求，無將可用的被動境地，要想把工作準(zhǔn)時高效完成幾乎不可能。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，一定要懂心理學(xué)，要有很好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，把下屬的積極性充分調(diào)動起來。
　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面臨求將和求將不成的情形時，熱情高漲，能力低下的人往往給領(lǐng)導(dǎo)引入誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)有時會認(rèn)為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時還想給他試一把，然而，開弓沒有回頭箭。結(jié)果是熱情越高辦的差事越多，造成的負(fù)面影響越大。現(xiàn)實工作中此類事情屢見不鮮，層出不窮。不斷上演著人力資源工作中識人、用人適當(dāng)?shù)男υ捄捅瘎　?
　　這另人想起了施耐德的那句誰聽了都不舒服的話，世界上百分之九十九的人都干著與自己能力不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?
　如何對待“熱情高能力低者”
　　世界上任何人的能力都是后天實戰(zhàn)中鍛煉出來的，而不是生來就有的，因此每個人都有個逐步積累能力的過程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢？我的經(jīng)驗如下：
　　首先，鼓勵肯定這種熱情：“好，只有想干事才能干好事，只有想著干大事，才能干出大事，繼續(xù)注意積累，你將來一定能成大事！”領(lǐng)導(dǎo)這樣的贊許下屬，聽者的心情爽極了，熱血在血管里奔涌的同時，會以愉快的心情接收你下一步的安排。千萬不能出言不慎：“你不行！你差遠(yuǎn)了！這么大事能隨隨便便給你嗎？”。一副瞧不上看不起下屬的口氣和神態(tài)，這會傷人心的。也許領(lǐng)導(dǎo)的隨意的這樣一句話，就有可能導(dǎo)致某人消沉下來，或者辭職走人，甚至可能破滅一個人的夢想。無論是在人前，還是在人后，都不能隨便說這些話，因為這些話即使當(dāng)事人沒有直接聽到，也會間接傳到。
　　其次，在鼓勵其熱情的同時，還要注意觀察培養(yǎng)，如果確有培養(yǎng)前途，就讓他參與這些大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養(yǎng)。培養(yǎng)人才有一過程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子放到重要的崗位上，這是對企業(yè)組織也是對他本人的不負(fù)責(zé)任。因為，就能力來講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬不要大用，不要超出其能力，可以適當(dāng)高出其顯在能力，但必須在其當(dāng)期的潛在能力范圍內(nèi)。對下屬當(dāng)期的潛在能力的估計是領(lǐng)導(dǎo)識人的一項重要基本能力指標(biāo)。
　　第三，在培養(yǎng)鍛煉過程中，要注意加以理論指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)人的過程中，最容易疏忽的問題就是“只考不驗”，更談不上輔導(dǎo)、幫教、引領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)在考驗?zāi)橙撕妥屇橙说侥硩徫诲憻挄r意識和目的非常清楚，問題出在當(dāng)下屬去鍛煉接收考驗后，離開了領(lǐng)導(dǎo)視線，領(lǐng)導(dǎo)一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒有人來驗收；崗位上鍛煉時沒有人指導(dǎo)，走歪了腳步也就一直歪下去，等量變生質(zhì)變后，領(lǐng)導(dǎo)這才意識到，但為時已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長是有一過程，這個過程的長短以及質(zhì)量的高低不僅與本人的悟性有關(guān)，更與他人的幫教，尤其是領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)撥指教密切相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是一位幫教下屬成長的高級教練。
　　為用人而培養(yǎng)人
　　企業(yè)在培養(yǎng)人時應(yīng)注意一條，不要為培養(yǎng)人而培養(yǎng)人，應(yīng)是為用人而培養(yǎng)人。只培養(yǎng)人而不用人那是學(xué)府的職能，對企業(yè)來講則是迂腐的。說得實際一點(diǎn)，企業(yè)就是用人的地方。從成本的角度來看，公開從社會招聘現(xiàn)成的熟練人才，要比企業(yè)自己培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)低得多。可為什么企業(yè)大多是自己逐步培養(yǎng)人才，而少從社會公開招聘呢？這其中的因素就復(fù)雜得多了。
　　熱情和能力其他關(guān)系組合
　　當(dāng)然，人的熱情和能力二者的關(guān)系組合不只是“熱情高能力低”這一種，還有另外“熱情高能力高，熱情低能力高，熱情低能力低”三種，面對這三種人，究竟該如何用呢？我給出的答案是“熱情高能力高者大用，熱情低能力高者中用，熱情低能力低者不用�！敝劣谄渌�三種組合關(guān)系的分析論證不在本文題之列。