埃森哲的新曲線

　　著名的商業(yè)哲學(xué)家查爾斯?漢迪認(rèn)為，每一個公司都有自己的生命周期，而公司長壽的奧秘在于：如何在公司的既有成長曲線快接近“拋物線頂點”的時候，適時地開辟第二條曲線。當(dāng)舊曲線所依托的資源開始衰微的時候，公司已駛?cè)胍粭l嶄新的成功軌道，并迅速成長。
　　著名的管理咨詢公司埃森哲近年來的成功實踐，提供了一個公司有意無意地避開可能
的陷阱，如何培植第二條成長曲線的生動案例
　　本刊特約記者劉莉莉
　　2002年3月的一天，上海波特曼酒店大堂書店服務(wù)員接待了一位身材魁梧、面色紅潤的美國人。這個人買了幾本商務(wù)雜志，彎腰提起一個黑色的大電腦包，轉(zhuǎn)身離去。服務(wù)生不知道，他剛剛接待的外表普普通通的人，就是世界五大咨詢公司之一的埃森哲公司的董事長兼首席執(zhí)行官喬福漢(Joe W. Forehand)。
　　這是喬福漢第二次來中國。上一次是1995年，當(dāng)時他還只是一名普通的執(zhí)行委員，而這一次，他是作為公司的首席執(zhí)行官而來的。
　　喬福漢被任命為首席執(zhí)行官可以稱得上是臨危受命。1999年11月，公司前任首席執(zhí)行官，被認(rèn)為是咨詢業(yè)“真正的領(lǐng)袖”之一的喬治?沙欣(George Shaheen)先生離職。在沙欣先生的領(lǐng)導(dǎo)下，埃森哲公司曾連續(xù)5年取得了20%以上的增長，大大超過了業(yè)界平均水平。對喬福漢先生來說，在前任首席執(zhí)行官耀眼的光環(huán)下執(zhí)掌公司，無疑帶著巨大的壓力。
　　2001年元旦，公司起用新名字“埃森哲”(Accenture)，并且用了將近一年的時間取得了公眾的認(rèn)可。2001年7月，公司順利上市。在全球經(jīng)濟(jì)一片蕭條的情況下，埃森哲2001財年(截止到2001年8月份)的營運收入?yún)s增長了38%，收入增加了17%，達(dá)到114億美元。根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，整個咨詢行業(yè)的增長速度不及埃森哲速度的一半，只達(dá)到4150億美元。從2001年9月到12月，埃森哲共贏取了破紀(jì)錄的價值56億美元的訂單。股價已經(jīng)由發(fā)行價的每股14.50美元漲到20美元(截止到2002年6月))同時，喬福漢先生還在公司內(nèi)部發(fā)起了一項稱為“創(chuàng)造人才最佳工作環(huán)境”的計劃，讓員工們充分施展所長，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，不斷在工作中得到鍛煉和滿足。因此，員工滿意度得到了大提升。
　　“天作之離”
　今年年初，當(dāng)安然事件被炒得沸沸揚揚時，由于與安達(dá)信以前的血緣關(guān)系，埃森哲的名字也被頻頻提起，人們感嘆埃森哲未卜先知般的運氣：正因為當(dāng)年埃森哲選擇和安達(dá)信分手，才避免了現(xiàn)在在安然事件中也弄得一身污水，這個“婚”離得實在太好，人們常把終成眷屬的有情人說成是“天作之合”，可這樁分離實在可以稱得上是“天作之離”。
　　安達(dá)信的審計和咨詢兩塊業(yè)務(wù)的分離進(jìn)行得并不輕松，雙方圍繞著如何分配資源的問題爭論不休。經(jīng)過艱苦的談判，2000年8月，雙方正式分家。但咨詢這一塊面臨著仲裁的苦澀結(jié)果:必須為自己重新命名。2001年1月1號，公司的新名字“埃森哲”正式宣布。這個名字一度招來好事者的奚落，不過埃森哲毫不氣餒，在一陣強勁而頗富感染力的宣傳攻勢之后，人們逐漸接受了它――直到安然事件的發(fā)生，所有人才意識到這樁“離婚案”的價值。
　　而安然事件后，其他咨詢公司也相繼表現(xiàn)出將現(xiàn)有審計與咨詢這兩塊業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離的趨勢。譬如，今年2月份，德勤宣布了自己的分離計劃。早些時候，普華永道也計劃將價值67億美元的咨詢部部門拆分出去，而畢馬威咨詢也從母公司中分離出來，并在2001年上市。
　　1972年就加入安達(dá)信的喬福漢對以前那些在安達(dá)信做審計的同事們非常同情，特別是那些沒作過什么錯事的人。但是正如所有人都能看到的，安然事件給安達(dá)信造成了毀滅性的打擊，但可能會對埃森哲十分有利。受到安然事件影響的公司們肯定會尋找一家獨立的咨詢公司，作為世界五大咨詢公司之一的埃森哲無疑是上上之選。
　　為了避嫌，喬福漢從來未敢為埃森哲安全躲過一劫表現(xiàn)出絲毫得意，他一再強調(diào)“埃森哲和安達(dá)信毫無關(guān)聯(lián)”。
　　事實確實如此。早在1989年，安達(dá)信審計和安達(dá)信咨詢就已經(jīng)在法律上完全獨立，只不過安達(dá)信咨詢變成埃森哲使這種獨立變得更為徹底。
　　轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新
　　來自美國南部的喬福漢接任首席執(zhí)行官以前，曾在埃森哲18個行業(yè)領(lǐng)域中的11個擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。掌管公司之后，他采取的很多行動都為這家老牌咨詢公司增添了活力。現(xiàn)在的埃森哲已經(jīng)不再是一家單純的咨詢公司，它的業(yè)務(wù)既有傳統(tǒng)的管理咨詢，也有信息技術(shù)、經(jīng)營外包以及企業(yè)聯(lián)盟。
　　喬福漢曾長期負(fù)責(zé)埃森哲全球電信及高科技業(yè)務(wù)的開拓。今天，外包服務(wù)已經(jīng)成為咨詢業(yè)最快的增長點。喬福漢提出，要把外包在公司的比重提高到30%，現(xiàn)在這個數(shù)字是18%。在埃森哲2002年財年的第一季度，外包的增幅是32%。
　　在有效控制成本方面，埃森哲走在咨詢行業(yè)的前面。2001年，在整體市場縮減的情況下，咨詢行業(yè)平均增加了5%的“體積”，埃森哲則裁掉了1500名員工，還有1000名員工處于“休假”狀態(tài)――一年內(nèi)不付薪水或減薪，但保證一年后安排職位。此舉既縮減了開支，又能在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時保證公司有足夠的高素質(zhì)勞動力。
　為了保證股價的增長，喬福漢加強了與政府部門的合作，2001年與政府的業(yè)務(wù)增加了26%，達(dá)到10億美元。
　　他還改變了傳統(tǒng)的獲領(lǐng)報酬的方式――雖然有利，但也頗具風(fēng)險�，F(xiàn)在埃森哲的咨詢顧問們已經(jīng)不單純按小時收費，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價收入，這個數(shù)字比5年前增加了50%。
　　例如，埃森哲的多數(shù)服務(wù)都有定價，同時還考慮客戶使用埃森哲的服務(wù)后賺了或節(jié)省了多少錢，或者服務(wù)得到了多少改進(jìn)。埃森哲和AT&T簽訂了一個5年的合同，幫助完善AT&T的客戶服務(wù)工作，基本收費是26億美元。如果AT&T的客戶服務(wù)比預(yù)定的發(fā)展要好，埃森哲得到的報酬將超過這個數(shù)字。
　　在全方位拓展過程中，埃森哲還通過不斷的投資組建起一個業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這些和埃森哲有血緣關(guān)系的公司就像圍繞在恒星周圍的衛(wèi)星，補充其在各個專業(yè)領(lǐng)域的力量。例如，在和Cable&Wireless簽訂了價值1.15億美元的訂單后，埃森哲雇用E-Peopleserve公司(埃森哲和英國電信合資成立的公司)負(fù)責(zé)人才管理方面的工作，如果沒有E-Peopleserve，埃森哲可能無法獲得這個訂單。
　　埃森哲相信，在未來的5年內(nèi)，這些公司每年能為埃森哲增加5億美元的收入。但是現(xiàn)在，這些公司只占埃森哲收入的2%還不到，絕大多數(shù)尚未盈利。1998年以來，這些公司使埃森哲的資產(chǎn)減少了1.1億美元。埃森哲投資過很多小公司，有失有得。1999年11月以來，它又拿出3億美元，投資了70家小公司。
　　埃森哲現(xiàn)在有20個獨立的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，并對其中的6個實行控股。這些機(jī)構(gòu)分別鉆研不同的業(yè)務(wù)。如果實施順利，它們將來都可能會成為埃森哲的股東。
　　現(xiàn)年53歲的喬福漢的目標(biāo)是將埃森哲的年收入再翻一番――在不久的未來。
　　GE:1995年您來過中國，現(xiàn)在您又來上海參加全球執(zhí)行委員會。為什么在這個時間選擇上海作為埃森哲全球執(zhí)行委員會的會址呢？
　　喬福漢：我們是1993年開始在中國的業(yè)務(wù)的，1995年的時候我就去了北京。我們當(dāng)時已經(jīng)在中國建立了自己的業(yè)務(wù)，有140多個員工。我們覺得中國充滿了機(jī)會，我們?nèi)�球范圍�?nèi)最高層的50個領(lǐng)導(dǎo)能夠到中國看一看，能夠?qū)χ袊�有一個認(rèn)識，感受一下中國的運作。而且能夠幫助我們的領(lǐng)導(dǎo)人在確定發(fā)展業(yè)務(wù)的方向時，能夠認(rèn)識到應(yīng)該把重點放在哪里。未來怎么走。
　　GE:您是在您的前任突然離職的情況下?lián)�任CEO的，您是怎樣掌控當(dāng)時較為混亂的局面的？
　　喬福漢：當(dāng)我接受這個位子時，正好是在我們新的一輪戰(zhàn)略計劃即將完成的時候。我的前任也參與了這個過程。當(dāng)時正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高潮期。我們制定了一個“百日計劃”，核心就是要制定一個快速反應(yīng)的機(jī)制，以便能迅速地執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，能夠讓我們的公司在整個市場上迅速提升到更高的領(lǐng)導(dǎo)水平上。
　　GE:雖然這幾年整體的經(jīng)濟(jì)形勢不好，再加上受到“9.11”事件的影響，但是埃森哲整體的經(jīng)營狀況還是非常好的，您認(rèn)為能取得這樣的成績的主要原因是什么？
　　喬福漢：首先，我們作為獨立的咨詢機(jī)構(gòu)已經(jīng)運作了12年，這中間我們已經(jīng)確定了一種向前發(fā)展的形式，比如說，我們首先是一家全球運作的公司，在全球47個國家都有業(yè)務(wù)。其次，我們是一個獨立的咨詢機(jī)構(gòu)。第三，我們有強大的吸引人才的機(jī)制，能夠使我們的公司有吸引力，招到最好的人才。第四，我們不斷對組織進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，使我們的注意力能放在市場上高成長率的領(lǐng)域里，并且能為客戶在咨詢中提供價值。此外，我們的業(yè)務(wù)增長還有很重要的一部分，那就是外包服務(wù)，外包涉及到業(yè)務(wù)流程以及一些技術(shù)�？偨Y(jié)起來，由于我們在全球47個國家進(jìn)行運作，使我們不僅具有多樣性，同時還能在咨詢服務(wù)中超越咨詢，給客戶帶來實實在在的價值，而非簡單的建議。正是這些原因，使我們能夠在非常嚴(yán)峻的市場環(huán)境當(dāng)中，勝過我們的競爭對手。
　　GE:您提到埃森哲正在轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展到外包、風(fēng)險投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。您也說過，準(zhǔn)備把外包的份額由現(xiàn)在的18%提高到30%。您是怎樣定義埃森哲的？埃森哲現(xiàn)在還是一家咨詢公司嗎？
　　喬福漢：我們在市場定位中經(jīng)常使用“創(chuàng)新”這個詞。我們不僅能為客戶提供咨詢服務(wù)，也就是提供最好的建議。和其他公司不同的是，我們還知道，客戶真正看重的是你的建議是否能帶來實實在在業(yè)務(wù)上的成果。所以我們要求我們的工作能帶來這種業(yè)務(wù)上的改善。我們有傳統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)在我們公司中的地位越來越重要。它使我們有能力幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。也就是說，它能為客戶提供解決方案和技術(shù)，能帶來實在的業(yè)務(wù)成果。我們還有“公司網(wǎng)絡(luò)”，這個網(wǎng)絡(luò)包括我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，我們成立的新公司，也包括我們的合資企業(yè)。比如，我們和微軟建立了一個合資企業(yè)Avanade；我們還建立了新企業(yè)----埃森哲學(xué)習(xí)解決方案公司，這個公司主要的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程教學(xué)，這個部分很重要。還有一塊就是外包，外包這一塊能夠通過向客戶提供其非核心業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，來轉(zhuǎn)變客戶公司自身的能力。比如，我們?yōu)橛�國石油公�?BP)負(fù)責(zé)北海石油開采上的所有財務(wù)和會計工作。我們認(rèn)為，外包將是我們將來的發(fā)展重點。我們的外包服務(wù)可以以一個比較低的成本，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。通過三種主要業(yè)務(wù)的整合，使我們成為整個咨詢市場上非常獨特的一個公司，因為能夠靠我們的特色來提供給客戶咨詢幫助，同時又有實際的業(yè)務(wù)提升。
　　實際上，我們對咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行了新的界定。我們現(xiàn)在關(guān)注的是如何在中國市場上來確立這種業(yè)務(wù)模式。
　　GE:您曾經(jīng)提過“后電子商務(wù)”的概念，能否請您解釋一下這個概念？當(dāng)時這個概念提出時普遍都不看好，您為什么提出這個概念呢？
　　喬福漢：我們看一下今天這個商務(wù)環(huán)境，特別是過去12個月的環(huán)境，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)還在不斷地發(fā)展，主要的是，我們有越來越多的新技術(shù)，我們也看到，各個公司也面臨著一些基本問題。我們公司不僅要保證自己是電子商務(wù)的咨詢公司，還要確保讓公司能實現(xiàn)自己的目標(biāo)，保持競爭力，運轉(zhuǎn)自己的業(yè)務(wù)，開發(fā)產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈合理化。你會看到，外包這一塊業(yè)務(wù)讓我們有能力讓客戶把重點放在自己的核心競爭力上，一些非重點業(yè)務(wù)，由我們來通過對他們的業(yè)務(wù)流程的改造，提高效率，降低成本。我所提倡的“后電子商務(wù)”時代是能幫助客戶降低成本，推廣最佳的做法。我想強調(diào)的是“實現(xiàn)”這個詞。不僅創(chuàng)造一個電子商務(wù)，而且是要實現(xiàn)一個良好的電子商務(wù)的成果。
　　GE:埃森哲已經(jīng)在47個國家開展了自己的業(yè)務(wù)。請問，如何讓埃森哲這個有著龐大身軀的公司運轉(zhuǎn)順暢靈活呢？
　喬福漢：我們用“既大又小”這個詞來形容自己。從“大”這方面來說，我們要充分運用我們在規(guī)模上、網(wǎng)絡(luò)上面的優(yōu)勢，同時我們還是一個學(xué)習(xí)型的組織，希望能夠運用我們的全球網(wǎng)絡(luò)，讓員工不斷加強學(xué)習(xí)，同時，我們也希望能夠在本地市場上保持自己的競爭力，因此，我們賦予本地的組織以很大的權(quán)力，讓他們能保持活力，在劃分地理區(qū)域，劃分機(jī)構(gòu)的時候，我們希望能保持“管理者同時也是所有者”的模式，我們希望通過這種辦法，讓每個地方公司都能保持靈活性和快速反應(yīng)。埃森哲在美國的運作，和在中國的運作是完全不一樣的，我們發(fā)現(xiàn)，實行“一刀切”是不可行的，但同時我們也認(rèn)識到，作為一家全球公司，我們的各個方面都是聯(lián)系在一起的，我們之間是合作關(guān)系，所以必須共同分享我們的知識。
　　GE:請評價一下這兩年來的實踐。您對自己的業(yè)績滿意嗎？這兩年來您遇到的最大的困難是什么？您面對的最大挑戰(zhàn)是什么？
　　喬福漢：任何一個市場領(lǐng)袖都不該為自己的現(xiàn)有表現(xiàn)滿足，我也不會為現(xiàn)在的業(yè)績感到滿足。因為對自己現(xiàn)有業(yè)績滿足的那一刻，就是我滋生自滿情緒，止步不前的那一刻。
　　盡管在過去我們?nèi)〉昧艘恍┏删�，但是展望未來，我們還需要作出很多重大變革，未來的這一年，我們還有很多事情要做。首先，我們會在地理區(qū)域上進(jìn)一步擴(kuò)大市場，包括中國市場。第二，我們要進(jìn)一步增強自己的能力，尤其是外包服務(wù)上的能力。第三，我們要開發(fā)新的聯(lián)盟伙伴和解決方案，在解決方案和技術(shù)上加強自己的能力。我想，未來我們的客戶將不僅要求我們提供書面建議，而且還要拿出能馬上在市場上應(yīng)用的解決方案。在過去的一年半當(dāng)中，你們可能也看到了我們這個組織經(jīng)歷的許多重大變革。從互聯(lián)網(wǎng)的鼎盛時期到泡沫破裂，到我們經(jīng)歷了仲裁，后來創(chuàng)建了全新的獨立公司，在147天之內(nèi)設(shè)計了新的名稱，在全球進(jìn)行推廣，順利發(fā)行股票上市。在過去的一年半期間，我們公司經(jīng)歷了太多重大變化。我們認(rèn)為，保持競爭力最重要的一點是開發(fā)人才，培養(yǎng)人才，提高專業(yè)水準(zhǔn)。我現(xiàn)在的最主要的任務(wù)就是重新定位，開發(fā)人才的領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)態(tài)度及水準(zhǔn)。
　　GE:提到埃森哲在中國的發(fā)展，您有沒有具體一點的指標(biāo)呢？
　　喬福漢：我們在中國的業(yè)務(wù)是長期的，我們在中國市場上的機(jī)會也是長期的。這一次讓我們的頂級管理層到中國來，就是為了更好地理解中國的市場，通過他們的切身感受，來了解中國。我們不是帶著一個具體的計劃來中國的，但是希望一周后當(dāng)我們離開中國的時候，留下一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃，看看能否更好地發(fā)展中國市場的業(yè)務(wù)�？梢哉f，我此行的目的首先是加強對中國市場的承諾，其次是學(xué)習(xí)、了解中國。在此次會議之后希望能確定出在中國發(fā)展的步伐，確定如何發(fā)展，在哪些領(lǐng)域發(fā)展。