360度績效反饋在中高層考核中的應(yīng)用

　由于360度績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，很快被我國企業(yè)作為主要的考核管理辦法之一。但是，經(jīng)過幾年的實踐，人們發(fā)現(xiàn)，它的效果并非當初期望的那樣理想。譬如，360度績效反饋往往造成公司的人際關(guān)系緊張。另外，該考核方法還經(jīng)常出現(xiàn)評估結(jié)果的可信度低、評估過程復(fù)雜、統(tǒng)計工作繁雜等缺點。因此，有人稱360度績效反饋在中國“水土不服”。但根據(jù)我們的咨詢實踐發(fā)現(xiàn)，360度績效反饋完全可以成為企業(yè)考核中高層管理干部素質(zhì)及能力最有效的一種方法。其中，正確的問卷設(shè)計與考核溝通是成功應(yīng)用360度績效反饋的關(guān)鍵。下面，我們通過一個咨詢案例講解如何正確設(shè)計與使用360度績效反饋。

　　一、案例背景

　　我們的客戶是國內(nèi)一家領(lǐng)先的高科技企業(yè)集團，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的分銷，總部位于北京，分支機構(gòu)遍及全國。公司的銷售人員，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，很多被提升到經(jīng)理崗位。

　　然而，問題也隨之而來。這些年輕的經(jīng)理們?nèi)鄙俟芾硪庾R與溝通能力，雖然被提升為經(jīng)理，仍然沿用以往單打獨斗的銷售方式，要么對下屬疏于管理，要么嚴格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開始悄然增加，不滿情緒開始滋生。而且，銷售增長開始減緩，銷售人員能力出現(xiàn)斷層。面對這樣的現(xiàn)狀，公司高管層越來越認識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務(wù)指標對經(jīng)理們進行考核，應(yīng)該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經(jīng)理提升管理能力和管理水平。

　　根據(jù)客戶的具體需求，我們建議在其銷售部引入360度績效考核辦法。這種方法曾被國內(nèi)外許多企業(yè)采用(包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司)，但使用效果卻大不相同。為了保證本次360度考核能達到預(yù)期目的，真正成為管理者一個有效的管理工具，我們在問卷的設(shè)計、溝通及使用上緊密結(jié)合了客戶的具體情況，并參考了國內(nèi)外企業(yè)在績效管理方面(包括360度考核)的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

　　二、解決方案

　　1．明確考核目的

　　在設(shè)計考核方案之初，我們對本次考核的目的就給予了明確說明，即本次考核旨在為銷售部經(jīng)理人員的能力與發(fā)展提供個性化服務(wù)，通過向這些經(jīng)理們提供來自上級、同事、下級及本人評估結(jié)果的個性化能力報告，幫助經(jīng)理們了解自身的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎(chǔ)上有針對性地發(fā)展自己(尤其是發(fā)展自己的管理能力)。另外，通過評估盤點銷售部經(jīng)理人員的能力狀況，為銷售部經(jīng)理人員的選拔、任用、培養(yǎng)提供決策依據(jù)，并緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。

　　我們特別強調(diào)，本次考核不與獎金掛鉤。因為360度考核一旦與獎金掛鉤，可能會導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生較大偏差，而失去考核的本來目的。從國際上的績效管理實踐看，績效考核也不一定非要與獎金掛鉤。相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)將考核當做了分配獎金的主要方式，這種做法值得商榷。

　　2．能力模型設(shè)計

　　有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開的。很多 360度反饋僅僅考核員工的行為表現(xiàn)，這樣的考核結(jié)果缺少系統(tǒng)性，說服力差，不易被員工接受。能力模型的設(shè)計要求咨詢顧問有著較高的素質(zhì)和對行業(yè)特點的宏觀把握。我們參考了國際著名跨國公司的能力模型，總結(jié)了中國IT企業(yè)銷售管理人員最需具備的20項能力，發(fā)現(xiàn)這些能力主要集中在三個領(lǐng)域(見下圖 )：① 專業(yè)素養(yǎng) (Professionalism)：指保證工作質(zhì)量必須具備的能力，例如客戶導(dǎo)向、責任、溝通能力等，專業(yè)素養(yǎng)對公司管理人員的要求相對一致；②業(yè)務(wù)能力(Business Skills)：指創(chuàng)造高附加值產(chǎn)出必須具備的能力，如決策能力、邏輯能力等，業(yè)務(wù)能力根據(jù)管理業(yè)務(wù)的不同而不同；③領(lǐng)導(dǎo)能力 (Management Skills)：指作為經(jīng)理有效管理下屬的能力，例如支持下屬工作能力、影響力等，領(lǐng)導(dǎo)能力視企業(yè)文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。



　　有了基本的能力模型框架之后，還應(yīng)該將能力要求以公司員工可以接受的語言表達出來。而能力要求內(nèi)化是一件十分復(fù)雜的工作。我們的咨詢顧問通過焦點小組訪談、工作行為觀察、主要領(lǐng)導(dǎo)訪談、調(diào)查問卷分析等方式，為該企業(yè)每個被評估崗位量身定做了4個維度的20項能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。顧問們力求做到盡量用企業(yè)自身的管理語言描述每一項能力，使能力具有可衡量性和可操作性。

　　3．問卷設(shè)計

　　有了不同崗位的能力模型， 360度績效反饋的問卷設(shè)計就完成了一半。另一個需要設(shè)計的就是問卷的反饋打分系統(tǒng)。工業(yè)心理學(xué)家們曾經(jīng)對360度反饋打分系統(tǒng)的設(shè)計進行了多年的研究，發(fā)現(xiàn)好的打分系統(tǒng)對分數(shù)的可靠性和準確性至關(guān)重要。具體而言，打分系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該具有以下的特點：

　�、俅蚍窒到y(tǒng)應(yīng)該簡單、易懂。最合適的打分系統(tǒng)是5級，如果超過7級，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制。

　　②打分的語言描述應(yīng)該清楚明確，并且與打分內(nèi)容相一致。

　�、鄯謹�(shù)遞進的邏輯應(yīng)該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”。

　　在我們的案例中，我們對每一項能力的評價確定為6個等級，每個等級都有一個清晰的定義：第1級為例外情況，其余5級分數(shù)依次從最低至最高，供評估者選擇打分(分別從上級、同事、下級及本人4個角度進行)。另外，為獲得更多的評估信息，在問卷中，我們設(shè)計了開放式問題，請評估者針對被評估者最主要的優(yōu)勢、劣勢進行評價。

　　4．溝通及評估者的選擇

　　在確定考核名單后，我們在考核名單上的經(jīng)理們分別進行了一對一的訪談，主要了解他們的工作情況、能力及對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的看法。此外，我們特地選擇了一些被考核人員的下屬進行一對一座談，了解他們對公司業(yè)務(wù)及上級經(jīng)理的看法。我們注意到，許多企業(yè)在設(shè)計考核方案時，通常有輕視過程、尤其是信息搜集及整理過程的傾向，這將對日后考核方案的質(zhì)量造成不利影響。

　　就許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上。如果對幾十個經(jīng)理人員進行考核，潛在的工作量會非常大。因此，在不犧牲質(zhì)量并確保效率的前提下，針對每一個被評估者，我們均根據(jù)具體情況圈定了參加評估的人員。在組織填寫評估問卷前，我們特地就考核方案及考核問卷的填寫向參加評估的人員(包括被評估的經(jīng)理人員，他們需要做自我評估并有可能評估他人)進行了詳細說明，以保證評估者正確理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。

　　5．反饋結(jié)果統(tǒng)計

　　對反饋結(jié)果進行統(tǒng)計并加以分析是整個咨詢項目中另一個專業(yè)性較強的工作。通過對數(shù)據(jù)采取適當?shù)奶幚�，我們不但得出了被評估者各項能力的得分，還把分數(shù)進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色(本人、上級、同事和下級)對同一能力的認知差異，進而分析出現(xiàn)問題的原因，為銷售部門在管理上存在的問題找出根源。

　　6.評估結(jié)果的準確性

　　由于問卷設(shè)計得當，操作過程合理，因此評估結(jié)果顯示出高度的準確性，得到了客戶管理層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部及廣大員工的高度認可，為公司的人員使用、培訓(xùn)及能力發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)。在公司內(nèi)以講究實效著稱并且正在被人員使用問題困擾的銷售部總經(jīng)理對評估結(jié)果更是贊不絕口，因為評估結(jié)果向他全面、清楚地展現(xiàn)了手下每一位經(jīng)理的崗位能力勝任情況，誰強誰弱及強在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理信息�？赐暝u估報告后，他當即表示，希望我們能夠針對發(fā)現(xiàn)的問題提供相應(yīng)的解決方案。公司人力資源總監(jiān)則希望與我們簽定長期的管理咨詢合同，隨時幫助企業(yè)解決管理中出現(xiàn)的問題。

　　7．針對評估結(jié)果的解決方案

　　準確地發(fā)現(xiàn)問題只是完成了第一步工作，優(yōu)秀的咨詢顧問應(yīng)有能力通過自己的智慧幫助客戶解決實際問題，當然這比起只是簡單地提交報告具有更大的挑戰(zhàn)。在提交評估報告后，我們立即協(xié)助管理層對評估結(jié)果進行溝通。溝通采取一對一的方式，我們親自向每個經(jīng)理解釋評估結(jié)果。同時，還為每一個經(jīng)理設(shè)計了各自的能力發(fā)展要求，制定適合的管理課程。為了保證真正有效地改進經(jīng)理們的行為和能力，我們在企業(yè)引入了管理人員能力輔導(dǎo)項目(Management Coaching Program)，即通過密切的、有針對性的輔導(dǎo)與跟蹤，提升經(jīng)理們的管理素質(zhì)，幫助他們處理好發(fā)生在身邊的各類管理問題。我們的目的很明確，即努力將我們——外部咨詢顧問真正融人到企業(yè)的管理當中去，通過開展扎扎實實的管理顧問工作，幫助企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)長期、健康的發(fā)展。

　　三、案例總結(jié)

　　通過操作以上案例，我們再一次感到，360度績效反饋確實可以成為企業(yè)管理者一個有效的管理工具，但應(yīng)注意以下幾點：

　　1．360度反饋應(yīng)該結(jié)合不同崗位的能力要求設(shè)計不同的考核問卷，問卷設(shè)計應(yīng)該有科學(xué)的理論依據(jù)。

　　2．360度反饋是以提升任職者管理能力為目的，否則考核打分結(jié)果會出現(xiàn)偏差。

　　3．有效的360度反饋提供的信息含量大，不僅僅是判斷任職者稱職與否的一個參考，還可幫助企業(yè)改善溝通管理，加強組織文化建設(shè)。因此，反饋結(jié)果需要認真分析和研究。

　　從我們的經(jīng)驗看，一些企業(yè)的管理者及從事人力資源工作的專業(yè)人士對360度績效反饋理解及使用不當是造成該考核辦法效果不理想的主要原因。表面上看，360度績效反饋是一個很簡單的概念，但真正使用起來就沒有那么簡單，尤其在考核方案的設(shè)計方面。我們曾見過國內(nèi)一些公司的360度績效反饋方案：總體感覺非常粗糙，考核問卷經(jīng)常是一堆問題的雜亂羅列，很難看出問題之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，同時也看不出被考核人的崗位特點。另外，在對考核結(jié)果進行統(tǒng)計分析時，通常只是簡單出一個分數(shù)，缺乏深刻細致地分析，難以成為有效的決策依據(jù)。

　　另外，一些企業(yè)過分依賴 360度績效反饋結(jié)果，未能對考核結(jié)果做理性的分析和判斷。實際上，360度績效反饋可能由于問卷設(shè)計、考核范圍、考核流程、考核方案及填寫者素質(zhì)等方面的多種原因而產(chǎn)生偏差�？偠�言之，360度績效反饋結(jié)果的有效性在很大程度上取決于使用者的能力和經(jīng)驗。如果能妥善使用，它將是高層管理者不可多得的管理工具。