如何執(zhí)行你的管理意圖？

　對管理者來說，制定一個有意義的戰(zhàn)略是件重要的事情。但更大的挑戰(zhàn)還在于：如何有效執(zhí)行你的管理意圖。換句話說，管理者怎么才能讓員工賣力地工作？管理者應(yīng)該用什么方法推動員工的激情？

　　一、清楚明確的管理指令

　　以往的研究將注意力集中于尋找管理特點(diǎn)，試圖確定“管理者要擁有什么共同特點(diǎn)”。但這種研究的收效甚小。因?yàn)楫?dāng)我們嘗試構(gòu)建一個管理者所共有的特點(diǎn)框架時，我們總是選取那些好的特點(diǎn)，比如說有責(zé)任心、有親和力、寬容等等。而事實(shí)上，這些特點(diǎn)很難為管理者所共有。許多成功的管理者并不具備以上所謂的共同特點(diǎn)，相反還有不少缺點(diǎn)，如曾任IBM首席執(zhí)行官兼總裁的路·郭士納(Lou Gerstner)就有許多毛病：不討人喜歡�？裢�十足，跳槽頻繁，在為自己爭取利益時常獅子大開口。但是，他的管理一樣是成功的。這使管理者特點(diǎn)的研究受到質(zhì)疑。另一個振奮人心的發(fā)現(xiàn)是：雖然難以確定管理者要擁有什么共同的特點(diǎn)，但定義“什么是有效管理和無效管理的行為”，尋找“管理者要做什么”，這些管理者行為的研究卻更有成效。經(jīng)過多方面的工作后，管理行為描述問卷被設(shè)計(jì)并運(yùn)用于實(shí)踐，

　　問卷中，管理行為被分為二個維度：基本維度和關(guān)心維度。基本維度描繪的是管理者試圖與成員建立的組織形式。如“他對員工的態(tài)度清楚”�！八�保持明確的行為標(biāo)準(zhǔn)”等等。而關(guān)心維度描繪的是使成員滿意的行為，如“關(guān)心個體成員的需要”，“表示信任、尊重、友好的行為”等等。

　　研究者發(fā)現(xiàn)，在兩個維度上都高的管理者讓員工有最寬的接受帶，兩個維度都低的管理者讓員工的接受帶最狹窄。但基本維度才是使員工愿意服從決定的主要因素，關(guān)心維度對決定管理者權(quán)威似乎沒什么大用處。管理者應(yīng)該明白：雖然員工希望企業(yè)管理者多一些關(guān)心和友好行為，他們卻更可能服從有明確目標(biāo)的管理者的指揮。

　　二、優(yōu)厚的薪資報酬

　　我們可能都注意到了：許多成功人士或研究者在談到擇業(yè)想法時，并不太提及薪資因素。這很容易給人一個誤區(qū)：即薪資對員工的影響越來越小了，諸如工作機(jī)會、企業(yè)人際關(guān)系和工作本身的挑戰(zhàn)性等等因素甚至可以代替員工優(yōu)厚的薪水回報。

　　無可否認(rèn)的事實(shí)卻是：那些成功運(yùn)作的企業(yè)中，豐厚的薪水是刺激員工工作熱情的一個巨大動力。在對合資企業(yè)中中方員工的需要調(diào)查中，無論是哪個年齡段的員工均將貨幣報酬水平(含獎金)放在了第一位。

　　成功的企業(yè)管理者如1999年CA公司董事長王嘉廉也談到：CA要成功，就要給員工非常好的薪水，以的員工拿的錢真是太多了。

　　正如一些研究人員所指出的：如果單純以金錢報酬為標(biāo)準(zhǔn)，是會造成員工沒有歸屬感。但如果員工對薪資等金錢報酬不滿意，企業(yè)必然會出現(xiàn)大問題。松下·萬寶空調(diào)器有限公司的合資失敗便是個很好的例子。雖然松下萬寶給予員工優(yōu)厚的福利待遇，除一般企業(yè)所具有的免費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老保險等福利外，還每月為員工舉辦生日晚會，并修建了足球場、籃球場等運(yùn)動場所，經(jīng)常組織員工進(jìn)行各種體育比賽。集體宿舍全部都設(shè)有熱水和空調(diào)。員工結(jié)婚后，公司還為其分配套房，等等。然而，最終導(dǎo)致員工頻繁離去的主要原因仍然是低工資低獎金。

　　當(dāng)我們現(xiàn)在都將注意力集中于研究企業(yè)文化和改革工作環(huán)境等問題時，管理者不能忘記：就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水(即貨幣報酬)仍然是影響員工積極性的直接因素。

　　三、建立一種氛圍

　　一家公司是否真正地興旺，其實(shí)只要看看公司有多少真正的人才就可以找到答案。一些真正厲害的企業(yè)不單單靠某些技術(shù)的壟斷地位，也不在于資金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各種各樣的高手，并讓這些高手充分發(fā)揮出各自的能量。然而，要讓這些有能力的優(yōu)秀人才服從于管理，光靠權(quán)力的控制和簡單的發(fā)號施令是行不通的。蓋茨對研究人員的管理方法就很獨(dú)特，他常常提供給員工一些非常具有挑戰(zhàn)性的問題。圖靈獎得主1999年任微軟首席技術(shù)官的巴特·蘭布孫(Butler Lampson)談到為什么去微軟時說：“作為一名工程師最重要的一點(diǎn)是這家公司能否提供一些有興趣的問題來供他們進(jìn)行研究，是否能提供很好的環(huán)境使他們的研究能得以順利地進(jìn)行，研究出來的成果能否得到很快的應(yīng)用，而不是被浪費(fèi)掉�！北葼枴どw茨正是給他們提供了這樣一種任務(wù)研究的氛圍，從而吸引并留住了這些優(yōu)秀的人才。

　　在通用電氣公司，人們最忌諱“管理”兩個字，因?yàn)椤肮芾怼币馕吨鴫阂秩耍�管束人，他們認(rèn)為這是低層次的做法。他們喜歡“領(lǐng)導(dǎo)”兩個字，領(lǐng)導(dǎo)者，意味著引導(dǎo)人，激發(fā)人。管理中強(qiáng)調(diào)管制的年代已經(jīng)過去了。如果想讓員工有效地執(zhí)行管理者制定的戰(zhàn)略，就要避免官僚控制式的想法，轉(zhuǎn)而為他們建立一種氛圍。這使管理帶有服務(wù)員工的性質(zhì)。如湯·安吉伯所認(rèn)為：你要讓人們?nèi)ザㄗ约旱囊粋�規(guī)則，你要策略地去聽，你可以指點(diǎn)一下方向，然后讓員工自己去做他們想做的事情，不要規(guī)范他們，但要衡量他們的長期結(jié)果，他們必須取得結(jié)果，這是避免官僚的一個很有效方法。

　　這里，我們并不想研究出什么氛圍是好的，什么氛圍是不好的，也不想給企業(yè)詳細(xì)規(guī)定出某種一定適用的氛圍類型，因?yàn)榫推髽I(yè)而言，很難說什么方式是好，什么方式是不好。對企業(yè)來說，不是好或不好的問題，而是適合或不適合的問題。正如回答“管理是什么”一樣，一百個企業(yè)家會有一百個答案。幾乎沒有一種氛圍是優(yōu)秀到可以適用于各種企業(yè)。只要你能使企業(yè)成功地運(yùn)作，你可以是像魯特格斯在EMC樹立的硬派管理文化，也可以是完全不同的惠普式柔性管理。我們的研究只是想表明：如果管理者希望員工賣力地工作，管理者必須為員工建立一種環(huán)境。在這種環(huán)境中，管理層去衡量員工做事情的結(jié)果，而不要控制員工做事情的方式。