企業(yè)“指揮棒”的傳遞程序

　企業(yè)的領導人就好比是企業(yè)的“指揮棒”，是企業(yè)重大決策的制定者和實現(xiàn)企業(yè)目標的指揮者。企業(yè)的領袖人物突然發(fā)生變故時，企業(yè)的“指揮棒”由誰來接手？而繼任者接手后通常也會面臨許多問題，他是否經(jīng)歷了有計劃的培養(yǎng)對完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡起到很關鍵的作用。

　　民營企業(yè)“指揮棒”的傳遞

　　對國內(nèi)大多數(shù)的民營企業(yè)來說，企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　2003年9月7日，黃河實業(yè)董事長《福布斯》富豪喬金嶺猝死，其子喬秋生子承父業(yè)。今年8月17日，50多歲的蘭州地產(chǎn)億萬富豪劉恩謙被槍殺，隨后，其子劉乃暢子承父業(yè)。今年年初，48歲的山西富豪海鑫集團董事長李海倉遇害后，同樣也是由其子李兆會接任。

　　劉乃暢，28歲，僅有幾年從商經(jīng)驗。李兆會，22歲，沒有任何從商經(jīng)驗。在這種情況下，突然接手過億的企業(yè)，能否延續(xù)父輩的輝煌難免令人心存疑慮。

　　而喬金嶺這顆巨星的隕落，對整個黃河實業(yè)沒有產(chǎn)生太大的影響。他是個很有頭腦的人，反應在其對兒子喬秋生的培養(yǎng)上，喬秋生一開始在深圳做銷售工作，通過自己的努力一步步走上領導崗位，慢慢的接過了父親的班。對于黃河實業(yè)的接班人，早在兩年前，喬金嶺就慢慢將企業(yè)移交給他。由此，業(yè)內(nèi)人士都認為，喬金嶺的去世不會對公司的經(jīng)營造成太大的影響。

　　民營企業(yè)大多數(shù)情況是把“江山”交給自己的兒子，業(yè)內(nèi)人士在分析這種現(xiàn)象時提出，財富的安全是第一位的，在目前條件下，企業(yè)這個殼中所包容的財富只有通過“世襲”才能找到最安全的出口。

　　紅豆集團董事局第一副主席周海江對這種說法十分認同，“民營企業(yè)的社會化趨勢雖然不可逆轉(zhuǎn)，但職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)等方面的諸多不完善牽制著民營企業(yè)的社會化進程。不少企業(yè)吃過虧，當年黃河啤酒集團曾將集中了其最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市公司交給‘外人’打理，結(jié)果這個上市公司由于不能識別其管理者在資本市場的違規(guī)操作險些被鯨吞�？吹搅诉@些生動的教訓，民營企業(yè)更加不敢讓‘外人’過深地涉入企業(yè)管理以及決策�！�

　　“相傳總是好的”，魯冠球肯定“子承父業(yè)”的模式，但也強調(diào)接任的兒子一定要能夠稱職。魯冠球說，接班沒有時間表，從小有意識培養(yǎng)自己的兒子，并給他機會得以鍛煉。當代表年輕人經(jīng)營水平的阿拉伯數(shù)字說明其經(jīng)營決策能力超過上輩之時，他就可以接班了。

　　國企“指揮棒”的傳遞

　　與民企不同，國企的領導人通常是產(chǎn)權(quán)的非所有者，不難發(fā)現(xiàn)，國企的領導人往往在內(nèi)部產(chǎn)生，很少從企業(yè)外選拔，這樣的機制使企業(yè)繼任者是否經(jīng)過有計劃的培訓變得非常重要。隨著國有企業(yè)改制的深化和民營企業(yè)職業(yè)化管理的推進，眾多企業(yè)面臨著新老領導人的更替，在某種程度上說我們的很多企業(yè)具有強人色彩，許多事情能做好大都是因為這個企業(yè)有一個巨人，如長虹的倪潤峰，雙星的汪海，很難想象長虹離開倪潤峰，雙星離開汪海會是什么樣子。

　　2001年7月31日，青啤掌門人彭作義游泳時突發(fā)心臟病不幸去世。突發(fā)事件一下子將青啤的未來推到變數(shù)中，軍不可一日無帥，一個月后，青啤董事會一紙任命，北方事業(yè)部總經(jīng)理金志國接替了彭作義，我們只能說青啤的運氣不錯。

　　據(jù)美國藍德公司對全球500家大企業(yè)CEO調(diào)查統(tǒng)計的資料表明，持續(xù)發(fā)展的百年企業(yè)起碼需要五代企業(yè)家的共同努力。要保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，培養(yǎng)、選擇好企業(yè)接班人并順利過渡，是至關重要的。1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始培養(yǎng)和選拔下一任接班人的工作。他花了兩年時間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當?shù)膷徫簧线M行鍛煉。又經(jīng)過4年的考核，最后確定了3名候選人，其中1名就是被世人奉為職業(yè)經(jīng)理人楷模的韋爾奇。

　　選擇好企業(yè)的新領導人

　　要想使“指揮棒”順利交接，選擇好企業(yè)的領導人是關鍵的一步。

　　首先，作為企業(yè)的領導人，必須具有反應敏捷的頭腦和新觀念。觀念決定思路，思路決定出路。因此，在新的領導人的選拔上，候選人的觀念必須具有全球化領導者的目光。

　　其次，他必須具有很強的分析能力、有創(chuàng)意。且是一位深謀遠慮的戰(zhàn)略家，是一位聲名卓著的領袖人才，對任何詳細復雜的事情能自由應付和有膽量耐心去做高風險的事情，具有增長知識的無窮欲望。

　　再次，他應該具有誠實的品質(zhì)和充沛的精力。能夠因勢利導，帶動經(jīng)營階層奮發(fā)向上，而且要具有推動改革的魄力。

　　基于以上三點，我們必須在企業(yè)內(nèi)部挑選那些有可能接任“指揮棒”的精明優(yōu)秀的人，他們都是在一種認定組織中成長起來的，在這激烈的競爭中，每個人的工作都在不斷的變化，其復雜程度會令人驚訝的增大，因此必須讓“指揮棒”的繼任者們，比當初有更好的準備，否則的話對公司的發(fā)展會存在潛在的威脅。為了迎接所面臨的一系列逐年嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)領導人必須提前著手培養(yǎng)下一屆領導人。單純想憑借“空降兵”來改變公司的現(xiàn)狀，促進公司進一步的發(fā)展是不現(xiàn)實的。

　　2002年，對于中國職業(yè)經(jīng)理階層而言。應該是極不尋常的一年。一個顯著的特點，就是代表職業(yè)經(jīng)理精英的“空降兵”們頻頻被殺出局。我們看到，包括吳士宏(TCL)、李漢生(北大方正)、陸強華(高路華)、姚吉慶(華帝)等在內(nèi)的眾多職場精英，在先后遭遇了他們事業(yè)上的滑鐵盧后紛紛離職，中國職業(yè)經(jīng)理人頭上曾經(jīng)熠熠生輝的光環(huán)頓時黯淡了許多。由于他們所接受的教育、生活的環(huán)境與中國國內(nèi)企業(yè)文化存在一定差距，而且中國現(xiàn)行的市場經(jīng)濟體制還存在不盡如人意的地方，中國企業(yè)內(nèi)部存在比較復雜的人際關系網(wǎng)，導致他們極度不適應，出現(xiàn)了上述現(xiàn)象。所以在一段時期內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)領導人的選拔還是要在內(nèi)部提升。

　　培養(yǎng)企業(yè)的領導人

　　根據(jù)實際情況的調(diào)查，領導人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個階段。

　　第一階段是進入某一領域的頭5年。

　　首先，剛從大學里招聘進來的優(yōu)秀的畢業(yè)生，經(jīng)過幾年的工作鍛煉和公司進行的初級管理培訓，他們很深入地了解這個行業(yè)，了解其復雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了成功。其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務。第三，他們都有早期的領導機會。

　　第二階段是進入本行業(yè)5—15年。

　　此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構(gòu)的業(yè)務有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”進行面對面的交流，這個階段同時進行相應的中級管理的培訓。

　　第三階段他們將成為該機構(gòu)的決策者。

　　此時他們對工作負有全權(quán)責任，已具有廣泛的個人關系網(wǎng)絡。他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網(wǎng)。這一階段進行頂級培訓，引導他們更為關注綜合管理，關注機構(gòu)的領導發(fā)展，關注文化變革以及在機構(gòu)中推進變革。

　　這些年來領導人培訓計劃貫穿于他們生活的各個方面，包括工作、經(jīng)歷、正規(guī)教育、甚至業(yè)余時間的個人發(fā)展與訓練。三個階段后，我們從這些候選人中挑選最優(yōu)秀最合適的成為新的領導人。

　　新舊領導人交接，是一個繼承與發(fā)展的問題，老領導人能否及早考慮接班人問題是很關鍵的，畢竟接班人的培養(yǎng)和認同需要一個較長的過程。所以，這個必然的過渡如果能在交班前及早做好鋪墊會效果更好。這樣在新舊領導人權(quán)力交接時就會減少對企業(yè)的損傷，在企業(yè)出現(xiàn)突然變故時也會很順利地完成“指揮棒”的傳遞過程。因此要使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展，就必須制定完善的企業(yè)領導人的培養(yǎng)和發(fā)展計劃，并真正切實地執(zhí)行，這樣企業(yè)一旦到了“指揮棒”交替的時候，我們會為自己成功的把“指揮棒”傳給了更有力量的后人而備感欣慰，企業(yè)才能夠持續(xù)不斷地發(fā)展。