國企管理改革障礙與實(shí)施對策淺析

作為國家行政機(jī)構(gòu)的一個延伸，國企承擔(dān)了眾多的社會職能，并與行政機(jī)構(gòu)的各主管部門都有著密切的聯(lián)系，這使得許多國企在內(nèi)部建立龐大的黨、政、工、團(tuán)系統(tǒng)和龐大的醫(yī)院、食堂、學(xué)校、劇院等后勤服務(wù)體系，企業(yè)辦社會和小而全至今仍是眾多國企根深蒂固的通病。同時，許多國企有著龐大的、層級復(fù)雜而效率低下的中層職能管理隊(duì)伍，并且這些員工常常在企業(yè)內(nèi)部有著相當(dāng)?shù)娜穗H背景。

　　作為一名管理顧問，在近年的咨詢業(yè)務(wù)中我接觸到越來越多的國企變革問題，期間深刻的體會到，國企由于多年形成的運(yùn)作慣性和僵化的思維觀念，常常無法順利地推行管理優(yōu)化方案。可以說，與咨詢公司提出一項(xiàng)完善、科學(xué)的管理優(yōu)化方案相比，方案在企業(yè)的實(shí)施通常具有更大的難度，需要企業(yè)領(lǐng)袖具有堅(jiān)強(qiáng)的改革決心，高度的政治平衡藝術(shù)和對各利益群體心理的準(zhǔn)確把握和引導(dǎo)。

對于完全建立在市場機(jī)制下的民營企業(yè)來說，上述三點(diǎn)似乎是理所當(dāng)然的，然而在許多國營企業(yè)中，特別在那些處于不發(fā)達(dá)地區(qū)、觀念落后的國營企業(yè)中，這些改革無疑構(gòu)成了一項(xiàng)切切實(shí)實(shí)的挑戰(zhàn)。下述國企員工的話生動的反映了這一點(diǎn)：這個企業(yè)不改革就一定會死亡，但是如果這個企業(yè)不死過一回，人心都冷下來，你們的管理方案也很難成功??某企業(yè)基層管理人員。廠長我可以不做，但是砸人飯碗的事我堅(jiān)決不干，那是要動刀子的??某企業(yè)分廠廠長。如果真的能夠取消干部與工人的身份差別，那么對我們企業(yè)來說，就是一次巨大的飛躍??某企業(yè)分廠廠長。工人的調(diào)整還好說，但是干部怎么調(diào)整？這些人我一個都動不了??某企業(yè)部門經(jīng)理。

作為國家行政機(jī)構(gòu)的一個延伸，國企承擔(dān)了眾多的社會職能，并與行政機(jī)構(gòu)的各主管部門都有著密切的聯(lián)系，這使得許多國企在內(nèi)部建立龐大的黨、政、工、團(tuán)系統(tǒng)和龐大的醫(yī)院、食堂、學(xué)校、劇院等后勤服務(wù)體系，企業(yè)辦社會和小而全至今仍是眾多國企根深蒂固的通病。同時，許多國企有著龐大的、層級復(fù)雜而效率低下的中層職能管理隊(duì)伍，并且這些員工常常在企業(yè)內(nèi)部有著相當(dāng)?shù)娜穗H背景。

市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)成為一個真正的企業(yè)，因此面向國企的改革必然具有兩個基本特征：“剝離輔助，加強(qiáng)主業(yè)”和“精簡中層、加強(qiáng)基層”。因此眾多的社會職能、龐大的中層管理隊(duì)伍常常成為改革直接目標(biāo)，并相應(yīng)的成為改革的主要阻力。

改革阻力的大小取決于兩方面的因素：企業(yè)可以用于支付改革成本的資源多少和員工觀念的落后程度。企業(yè)可用于支付改革成本的資源越多，員工觀念的市場化程度越高，改革的阻力越小；反之，企業(yè)可用于支付改革成本的資源越少，員工的觀念越陳舊，改革的阻力越大。

當(dāng)改革的阻力很小時，也就是說企業(yè)擁有豐富的支付改革成本的資源，并且員工的觀念很先進(jìn)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的時間內(nèi)按照最優(yōu)化的管理優(yōu)化方案實(shí)施管理變革，這種情況多發(fā)生在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)中效益好的企業(yè)中。

當(dāng)改革的阻力非常巨大時，也就是說企業(yè)僅擁有很少的可支付資源，并且員工的觀念非常陳舊時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行激烈的、全面的改革必然要經(jīng)受強(qiáng)烈的反彈，改革的風(fēng)險(xiǎn)將非常巨大，這種情況多發(fā)生在內(nèi)陸落后地區(qū)中的效益一般的企業(yè)中。

因此在后一種情況下，如何成功進(jìn)行企業(yè)改革，就成為企業(yè)改革者必須面對的一項(xiàng)課題。

我國20年來成功進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)體制改革經(jīng)驗(yàn)為我們解決這個課題提供了有益的啟示�；仡櫸覈�的漸進(jìn)式經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程，我們發(fā)現(xiàn)它具有三個基本特征：1、改革從國有經(jīng)濟(jì)最薄弱的農(nóng)村起步；2、改革重點(diǎn)放在國有經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)起步；3、引入外資經(jīng)濟(jì)。

上述三點(diǎn)特征反映了我國經(jīng)濟(jì)改革的藝術(shù)，也就是通過“體外創(chuàng)新”和“引入外部誘因”。

“體外創(chuàng)新”是指在原有的運(yùn)行體系核心之外進(jìn)行改革和創(chuàng)新，這樣能夠繞開改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于強(qiáng)烈的反彈而導(dǎo)致改革夭折。在我所接觸到的許多國有企業(yè)改革中，企業(yè)都自發(fā)的運(yùn)用了這一點(diǎn)，取得了成功。

以某大型國營化工企業(yè)集團(tuán)為例，該企業(yè)集團(tuán)在六年前還處于封閉和虧損狀態(tài)，在僅僅數(shù)千人的規(guī)模下，卻有100多個職能與后勤部門，機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率低下。在98年該集團(tuán)將下屬的一項(xiàng)非主營業(yè)務(wù)上市，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對嚴(yán)格界定上市公司與母公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，所有上市公司與集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)交易完全按照市場化的價格水平結(jié)算，在這樣的管理體制下，上市公司擁有了充分的自主權(quán)，擺脫了原有的陳舊管理體制和復(fù)雜的決策審批程序，在五年內(nèi)取得了飛速的發(fā)展并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，上市公司的巨大發(fā)展也在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了示范效應(yīng)，集團(tuán)內(nèi)其他成員也開始自發(fā)的自主經(jīng)營、引進(jìn)人才并改進(jìn)管理。集團(tuán)公司則集中精力對其龐大的職能體系進(jìn)行機(jī)構(gòu)合并和自然減員，同時利用上市公司產(chǎn)生的收益來支付改革的成本，持續(xù)地剝離社會性服務(wù)事業(yè)單位。 這樣到2003年，該集團(tuán)效益已經(jīng)居于同行業(yè)前列，并通過一次管理咨詢活動水到渠成地對事實(shí)上職能已經(jīng)嚴(yán)重削弱的總部進(jìn)行了一次大規(guī)模的精簡，建立了比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。

“體外創(chuàng)新”在國企改革中的另一個方面是在改革中人事關(guān)系的處理上。以某大型國有機(jī)械制造企為例，該企業(yè)在被一家外地民營企業(yè)收購后，改革面臨的一個關(guān)鍵問題是如何安排在企業(yè)享有崇高聲望的原有高層管理人員，在企業(yè)人心不穩(wěn)的情況下，貿(mào)然裁撤高層管理人員極易引發(fā)企業(yè)的巨大震動。在咨詢公司的建議下，該企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)人仍然保留了原有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的地位和職位，并通過逐步提拔新人和引進(jìn)人才重新架構(gòu)的核心中層管理隊(duì)伍，這樣在短短一年內(nèi)，就在沒有產(chǎn)生巨大風(fēng)險(xiǎn)的條件下，牢牢掌握了對企業(yè)的控制權(quán)。

“引入外部誘因”是國企改革的另一項(xiàng)重要方法�！耙�入外部誘因”是指企業(yè)通過逐步引入外部壓力來改進(jìn)企業(yè)文化和職工觀念，激發(fā)企業(yè)變革。

以某大型國有化纖企業(yè)為例，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在推行一項(xiàng)削減富余員工數(shù)量的改革中，通過咨詢公司開展了一項(xiàng)定崗定編項(xiàng)目。在咨詢公司進(jìn)駐之前，企業(yè)開展了一項(xiàng)員工內(nèi)退活動，通過優(yōu)惠的條件鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)退，同時在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣傳咨詢公司按照科學(xué)的方法確定公司人員編制后，企業(yè)將進(jìn)行大規(guī)模的裁員活動。在這種方式下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)巧妙地借助了咨詢公司這一外部機(jī)構(gòu)來制造外部壓力，并誘導(dǎo)員工采取自然減員的措施，這項(xiàng)措施執(zhí)行得非常成功，順利地實(shí)現(xiàn)了裁員1/4的既定計(jì)劃。

另一家國營服裝制造企業(yè)，同樣巧妙的利用了外部誘因?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)在管理上的飛躍。該企業(yè)通過談判，成為了一家國際級服裝制造企業(yè)的OEM制造商，在該顧客嚴(yán)格的品質(zhì)要求下，該企業(yè)的產(chǎn)品一次次地由于細(xì)小的瑕疵而被認(rèn)定不合格，企業(yè)員工在痛定思痛之余，開始真正意識到產(chǎn)品品質(zhì)與國際水準(zhǔn)的巨大差距，并著手改進(jìn)質(zhì)量。這樣，在短短1年間，企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)就完全達(dá)到了國際級水準(zhǔn)，高質(zhì)量的產(chǎn)品為企業(yè)贏得了廣泛的聲譽(yù)，企業(yè)在發(fā)展的同時，員工的思想觀念也出現(xiàn)了深刻的變化，為企業(yè)后續(xù)推行各項(xiàng)改革都打下了基礎(chǔ)。

作為一項(xiàng)執(zhí)行的藝術(shù)，企業(yè)改革沒有一定之規(guī)，本文只是簡要介紹了在復(fù)雜的國營企業(yè)環(huán)境下，在面對巨大的改革阻力時，企業(yè)變革的實(shí)施可以參照的兩種思路，然而歸根到底，企業(yè)變革不是孤立存在的，處理好變革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系永遠(yuǎn)是企業(yè)變革的核心。