高級人才評估的五大誤區(qū)

在國內(nèi)，許多企業(yè)經(jīng)常面臨著高級人才儲備不足的困境。究其原因，就在于它在招聘這類人才時，缺乏一個良好的人才評估機制，從而給后來的高級人才培養(yǎng)埋下了隱患。那么，企業(yè)在對高級人才進行評估時，容易產(chǎn)生哪些誤區(qū)呢？

　　誤區(qū)之一：重外在業(yè)績、經(jīng)驗和大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì)

不少企業(yè)的老板經(jīng)常采取人才“拿來主義”，還有些老板會特別青睞有海外或跨國公司工作背景的候選人，希望以此來彌補內(nèi)部人員的不足。實際上這是相當不科學(xué)的。此外，因為職業(yè)經(jīng)理人頭上的耀眼光環(huán)，企業(yè)老板往往在最初忽視其內(nèi)在管理能力上的局限性。例如有一家民營企業(yè)在快速向國內(nèi)外擴張的過程中引進了一位具有多年跨國公司管理經(jīng)驗的高級管理人員，而且她的英語水平更是該公司尋求跨國發(fā)展所急需的特長。一切似乎都匹配。但是結(jié)果是她的原有能力比較適合于有良好品牌開拓市場的成熟公司，而不太適應(yīng)制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略的需要，結(jié)果兩年時間不到就提前結(jié)束了任期。

的確，引進有相關(guān)管理經(jīng)驗的人容易上手，通常也能帶來成熟公司多年來行之有效的管理方法和經(jīng)驗。此外，高管人員的變更也可以給一些公司提供了免費的廣告宣傳。然而，同樣無可否認的是，這樣的人也容易存在思維定式、而且比較傲慢，不容易與新公司的文化和其它團隊成員進行有機的融合。事實上，許多著名的跨國公司包括世界四大會計師事務(wù)所和寶潔公司在華招收新員工時，一般更歡迎應(yīng)屆高校畢業(yè)生，正所謂“一張白紙好畫畫”。

誤區(qū)之二：重挑選，不重使用

很多企業(yè)似乎始終面臨著這樣的尷尬：一直招人但又一直缺人。這些企業(yè)經(jīng)�？匣ù罅�氣去尋找高素質(zhì)候選人，甚至不惜拋出重金挖墻腳。這些被眾多企業(yè)角逐的“高級人才”，往往是外在業(yè)績明顯、在業(yè)界有相當知名度的所謂 “績優(yōu)股”，他們大多已經(jīng)在多家獵頭公司掛上號，待價而沽。正因為手上有許多選擇，他們很容易在工作不開心時考慮離開。事實上，在許多公司人才流動速度最快的正是這一類人，這一現(xiàn)象也導(dǎo)致一些企業(yè)對所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”敬而遠之、不敢引進。這里面的原因，當然有職業(yè)經(jīng)理人自己的定位偏差，以及缺乏職業(yè)精神的緣故，但也從另一個角度反映出許多企業(yè)只注重挑選，不重視提高自身用人（培養(yǎng)、激勵和授權(quán)等）水平的誤區(qū)。

誤區(qū)之三：只評估候選人，不評估公司文化和領(lǐng)導(dǎo)人的風格

在評估高級人才時，這是最經(jīng)常犯的通病。不少企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)，常為人才頻繁流動的問題所困擾，員工隊伍走馬燈似的換人給企業(yè)的正常運作造成很大影響。公司老總或者感嘆找不到合適的人，或者責怪員工不能盡心盡力工作，隱約覺得有問題，但又摸不清癥結(jié)所在，于是乎寄希望于招聘環(huán)節(jié)，甚至聘請專業(yè)評估公司提供服務(wù)。對于此類“客棧式”的公司，問題往往出在老總身上。在創(chuàng)業(yè)初期，公司老總個人的領(lǐng)導(dǎo)和管理風格基本上決定了公司的企業(yè)文化，某些老總一味把問題歸結(jié)到外在原因，殊不知自身的某些風格或特點，如對人才不夠尊重，不善于傾聽，對員工寄于不切實際的期望，高高在上獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)風格等等，正是導(dǎo)致無法留住人才的“罪魁禍首”，也形成了缺乏吸引力的企業(yè)文化。在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者自身的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需要提高。首要的是對企業(yè)老總進行評估，幫助其了解自身在人才管理上的盲點，而不是舍本逐末把精力花在候選人的評估上。

要想使下屬員工和重金招聘的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了一個完善、科學(xué)的挑選機制外，還一定要有領(lǐng)導(dǎo)的有效支持以及有效用人機制與之配套，因此領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)至關(guān)重要。諸葛亮剛加盟劉備麾下并被授予兵權(quán)時，曾受到關(guān)羽、張飛等的質(zhì)疑。如果沒有劉備的充分信任，那么一百個諸葛亮也會胎死腹中。所以在某種程度上，要想引進并發(fā)揮“諸葛亮”們的作用，還要評估一下企業(yè)的老總在多大程度上有“劉備”式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

誤區(qū)之四：迷信，不相信科學(xué)事實和根據(jù)

有些企業(yè)的老總在用人上有迷信思想，采用諸如血型、筆跡、星座和面相等方法進行人才的甄選。例如，筆者曾接觸過的一家國內(nèi)知名民營企業(yè)的老總，為了了解幾位高管人員的特點、分析高管團隊成員的匹配程度，這位老總考慮用筆跡的方法對候選人進行評估。幸運的是經(jīng)過與希典公司的交流后，他終于了解到了諸如評價中心方法等一些目前人才評估的科學(xué)手段，并認識到用那些迷信方法來判斷受評人的個性和業(yè)績等是缺乏統(tǒng)計證據(jù)的，而最終打消了使用筆跡鑒定的方法。這類不相信科學(xué)的迷信現(xiàn)象，反映了國內(nèi)不少企業(yè)對于先進的人才評估方法知之甚少的問題，這與國內(nèi)人力資源管理乃至系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理實踐起步較晚不無關(guān)系。

誤區(qū)之五：內(nèi)部斗爭的需要

“外來的和尚好念經(jīng)”，這句話常被用在管理咨詢公司的身上。某些企業(yè)在面對企業(yè)高層團隊斗爭的時候，也會想到請評估機構(gòu)到公司里“念念真經(jīng)”，這種情況往往發(fā)生在人事更迭或引進空降兵的背景下。此時，公司最高領(lǐng)導(dǎo)對于誰去誰留都心中有數(shù)，聘請咨詢公司煞有介事的進行評估，只不過是走走過場，演一出好戲，并沒有真正重視評估的報告和推薦意見。此時，人才評估的價值僅體現(xiàn)在幫助完成公司內(nèi)部斗爭。