三大績效考核操作盲區(qū)

績效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口。隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)，傳統(tǒng)的績效考核也已逐步上升為績效管理。這一轉(zhuǎn)變過程的重心在于考核內(nèi)容重于考核形式、過程輔導(dǎo)重于期末考評(píng)、不斷改進(jìn)重于結(jié)果應(yīng)用。然而在這一逐步進(jìn)化的過程中，現(xiàn)實(shí)的情況表明，績效考核工作依然是迷茫與困境并存。原因不僅在于在技術(shù)或設(shè)計(jì)層面上，績效考核的理論方法本身有待進(jìn)一步完善；更在于績效考核的實(shí)施上，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員也常常忽視了不少看似細(xì)節(jié)其實(shí)直接影響績效考核效果的操作環(huán)節(jié)。

歸結(jié)而言，從績效考核的“事前—事中—事后”三大循環(huán)往復(fù)的過程看，目前主要存在于這三大環(huán)節(jié)中的三大盲區(qū)主要是：

一、事前盲區(qū)：重表格、輕契約

一般而言，不論是否借助外來的專業(yè)力量，例如咨詢公司的專業(yè)服務(wù)，一個(gè)經(jīng)營三年以上的企業(yè)都或多或少地開發(fā)出一套考核指標(biāo)體系。在筆者參與的數(shù)個(gè)項(xiàng)目工作過程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些具體的指標(biāo)應(yīng)用于具體的崗位上時(shí)，員工抱怨最多的是，考核指標(biāo)的內(nèi)容也就是考核的內(nèi)容及范圍與本職的實(shí)際工作相距甚遠(yuǎn)。這樣，在績效考核的事前階段——一般為經(jīng)營計(jì)劃制定的年初，管理人員的一項(xiàng)繁重工作就是調(diào)整或重新制定指標(biāo)。應(yīng)該說，這一環(huán)節(jié)的工作不可或缺。然而，在管理人員不斷改進(jìn)指標(biāo)體系，縮小其與實(shí)際的差距的過程中，績效考核的效果依然不盡人意，摩擦甚至更多。管理人員也常常抱怨吃力不討好，傷透腦筋。

那么，為什么當(dāng)我們已經(jīng)將崗位考核的內(nèi)容盡量與崗位工作的內(nèi)容、成果相匹配起來時(shí)，績效考核的效果仍然沒有達(dá)到預(yù)期的目的呢？這一方面可能由于在設(shè)計(jì)層面上對其他考核要素，如權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)等的考慮不周；更可能的另一方面原因在于員工并未對這些考核指標(biāo)真正在意。因?yàn)樘�多流于形式的考核或多次的不合理的考核結(jié)果造成的負(fù)面影響，已讓員工不從心里對績效考核樹立起正確而嚴(yán)肅的態(tài)度。這樣導(dǎo)致的結(jié)果常常是，上下級(jí)共同擬訂好指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)后，這些指標(biāo)也就在員工日常工作的忙碌中被遺忘。

因此，問題的關(guān)鍵在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對這些指標(biāo)足夠重視。事實(shí)的情形表明，如果管理人員仍舊僅僅陶醉于各種考核表格的設(shè)計(jì)上，這一問題很難有效解決。因?yàn)檫@只是管理人員的一廂情愿，而非上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程。

在具體的解決過程中，可取的作法是將事前雙方討論、確認(rèn)好的指標(biāo)及其相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，以契約的形式——績效合同或績效責(zé)任書——正式確定下來，以在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。

遺憾的是，在筆者接觸過的三十余家企業(yè)中，沒有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意義在哪里，二是覺得麻煩、沒必要。對于問題的解決而言，后者確實(shí)會(huì)導(dǎo)致管理工作量的增加，但這顯然不是問題的關(guān)鍵所在。更多的是，許多管理者在前者上未加以重視，沒有訂立績效合同，明確契約關(guān)系，從而進(jìn)入了操作盲區(qū)。

訂立績效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。這種任務(wù)、責(zé)任的關(guān)系明確，恰恰是一般績效考核用表所無法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核階段使用，它無法做到，事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范、正式的嚴(yán)肅態(tài)度，由此使得員工重視績效考核的內(nèi)容。

在實(shí)際操作中，也有企業(yè)將績效合同的內(nèi)容合并入目標(biāo)管理責(zé)任書當(dāng)中。從專業(yè)管理的角度和明晰的要求看，這種做法不是很規(guī)范；但考慮到實(shí)際的工作量和二者之間緊密相連的關(guān)系，這一做法有其現(xiàn)實(shí)合理性。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)門類日漸增加，管理經(jīng)驗(yàn)日趨豐富時(shí)，將二者分開的做法更為可取。但不論如何，訂立績效合同，這看似簡單在內(nèi)容上也與許多績效考核表格重復(fù)的操作，保證了考核責(zé)任的明晰和落實(shí)。反之，事前這一環(huán)的缺失常常導(dǎo)致考核約束力和嚴(yán)肅性的喪失，員工也不能在日常工作中足夠重視考核指標(biāo)的內(nèi)容，最終的結(jié)果就是在考核時(shí)的相互推委或?qū)κ孪葲]明確各自任務(wù)的抱怨。

二、事中盲區(qū)：重結(jié)果、輕輔導(dǎo)

在訂立績效合同，掃除事前階段的盲區(qū)后，現(xiàn)代意義上的績效考核，如前所述，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。就績效考核的根本目的——不斷推動(dòng)員工個(gè)人和組織績效的成長——而言，績效合同的落實(shí)，在工作過程中切實(shí)執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營的）變化及時(shí)調(diào)整，是績效考核的主要價(jià)值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。這項(xiàng)工作體現(xiàn)在績效考核的操作上就是除了根據(jù)績效合同進(jìn)行考核（面談）外，還進(jìn)行績效輔導(dǎo)面談。

然而，不僅現(xiàn)實(shí)的大多數(shù)中國企業(yè)都沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，而且包括人力資源管理人員在內(nèi)的不少管理者也尚未明確起輔導(dǎo)面談的意識(shí)。至于能進(jìn)行績效輔導(dǎo)面談而且做得好的企業(yè)則更在少數(shù)。主要的原因除了績效考核結(jié)果吸引了絕多數(shù)人的大多數(shù)注意力外，就是：工作量太大，耗時(shí)過多；而且在內(nèi)容上，似乎和述職報(bào)告存在不少重疊。這樣，問題的焦點(diǎn)就在于管理者能否除了在日常工作中給予下屬及時(shí)、有效的指導(dǎo)、支持——日常的績效輔導(dǎo)外，還在績效考核的操作中加上正式、規(guī)范的輔導(dǎo)面談。

與績效考核的結(jié)果得到的是一個(gè)具體分值或等級(jí)不同，輔導(dǎo)面談的主要目的在于上下級(jí)共同針對目前存在的難點(diǎn)和不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施和個(gè)人的能力發(fā)展計(jì)劃。因此，輔導(dǎo)面談的主題與述職報(bào)告強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)相差較大，而且在內(nèi)容上更關(guān)注的是人，而非人所做的事。它借助的是與述職報(bào)告完全不同的另一結(jié)構(gòu)化表格。通常，這一表格的主要形式和內(nèi)容如下表所示：

輔導(dǎo)面談表


從以上表格所包含的內(nèi)容我們不難發(fā)現(xiàn)，輔導(dǎo)面談與日常的績效輔導(dǎo)的意義相一致，都在于：不論績效考核的結(jié)果如何，輔導(dǎo)面談的結(jié)果不僅有助于下一階段的績效提升，而且為上下級(jí)雙方明確了各自的工作任務(wù)，增進(jìn)了員工進(jìn)步的信心。這樣，即使員工的績效考核結(jié)果不佳，相應(yīng)得到的物質(zhì)回報(bào)較少，但員工至少都從績效考核中得到了未來改進(jìn)的希望。這對員工而言，同樣相當(dāng)于收到一份珍貴的禮物。

在這一意義上，輔導(dǎo)面談與績效輔導(dǎo)一道，構(gòu)成了績效考核中承上啟下的關(guān)鍵操作環(huán)節(jié)，而非可有可無，或走走形式的一個(gè)擺設(shè)。

三、事后盲區(qū)：重應(yīng)用、輕匹配

在考核結(jié)果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級(jí)劃分，以及其與獎(jiǎng)金的掛鉤。這主要是因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果通常是崗位績效工資/獎(jiǎng)金的決定性因素。此外，從“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)估—價(jià)值分配”這樣一個(gè)人力資源管理價(jià)值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔(dān)當(dāng)起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。

這樣，績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求——不斷改進(jìn)、持續(xù)提升，就在眾人為考核分?jǐn)?shù)高低的爭執(zhí)、喧嘩中，淹沒、沉淪。

這不是說，關(guān)注考核結(jié)果的應(yīng)用本身有什么錯(cuò)，而是說，上下級(jí)常常因?yàn)閷�管理功能的過分關(guān)注，而忽視了開發(fā)功能。在結(jié)果分值上的斤斤計(jì)較，常常導(dǎo)致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。因此，如何在操作設(shè)計(jì)中將管理與開發(fā)匹配協(xié)調(diào)起來，是現(xiàn)實(shí)中常見的又一盲區(qū)。

這一盲區(qū)的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)：首先是掛鉤比例。根據(jù)普遍意義上的內(nèi)部公平原則，員工個(gè)人的回報(bào)應(yīng)當(dāng)是按勞分配，多勞多得。這樣，在績效考核結(jié)果本身是合理公平的前提下，績效分值的高低就直接決定了員工個(gè)人績效工資的多少。遺憾的是，恰恰是工資的高低引發(fā)了員工之間不僅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得遠(yuǎn)低于自己的付出，或者是低于自己的預(yù)期。由此導(dǎo)致的結(jié)果便是管理中的普遍現(xiàn)象：對工資的不滿、工作積極性不高、人際關(guān)系緊張、員工難管……

因此，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計(jì)上的應(yīng)用，不能只是簡單地將績效結(jié)果分級(jí)，然后按級(jí)別發(fā)獎(jiǎng)金；而應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類型的崗位——通常一個(gè)企業(yè)的崗位可以按技術(shù)系列、管理系列、業(yè)務(wù)系列三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來歸類，確定績效結(jié)果與工資浮動(dòng)部分掛鉤的比例。筆者的項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)表明，業(yè)務(wù)系列，通常是銷售部門，可以比例大些；而其他兩類，尤其是職能部門，比例應(yīng)當(dāng)小——通常不超過20%，以15%為宜。因?yàn)槁毮懿块T的工作環(huán)境、表現(xiàn)、職能差異狀態(tài)等都比較穩(wěn)定，而且許多工作不易客觀量化�？傮w而言，掛鉤的比例不宜過高，否則就容易將注意力聚焦在績效結(jié)果的具體分值上，從而導(dǎo)致上述管理職能壓倒開發(fā)職能的后果。

其次是考核周期與分配周期的匹配。在確定績效結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤比例后，又一常被忽視的盲點(diǎn)是在操作設(shè)計(jì)上考核周期與分配周期同步。這是否合理呢？實(shí)踐的結(jié)果表明，二者同步的結(jié)果同樣導(dǎo)致了管理與開發(fā)相沖突的后果。因?yàn)槎�者的同步意味著考核結(jié)果的分值就相當(dāng)于當(dāng)期打到工資卡上的數(shù)值。于是，對考核結(jié)果分值的關(guān)注和分毫必爭又不可避免。

解決的操作辦法是將分配周期延長。例如，假設(shè)每月考核一次，那么根據(jù)一個(gè)季度三個(gè)月的績效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級(jí)或系列的員工進(jìn)行排序，然后根據(jù)排序結(jié)果劃分績效等級(jí)（例如，優(yōu)、良、中、差），最后按績效等級(jí)發(fā)放績效工資。這樣，員工在每個(gè)月的考核中，即使當(dāng)月不好也仍有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)。而且，個(gè)人當(dāng)月的出色并不意味著就一定可以劃分到高等級(jí)，因?yàn)檫�需要取決于其他員工的表現(xiàn)。這就從操作設(shè)計(jì)上將重點(diǎn)從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效（改進(jìn)）本身，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。

四、小結(jié)

不論人性假說如何，要想從整體上推動(dòng)組織效能的不斷提升，從根本上解決績效管理中的種種難題，針對操作環(huán)節(jié)的制度設(shè)計(jì)是關(guān)鍵。本文僅根據(jù)績效考核本身的“事前—事中—事后”的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出了相應(yīng)的盲區(qū)及其解決做法。從操作設(shè)計(jì)的技術(shù)層面上，一定程度地解決了存在于績效考核中的種種現(xiàn)實(shí)而普遍的難題。

然而，作為人力資源管理的一個(gè)部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。如何在實(shí)際操作中總結(jié)績效考核與這些操作模塊之間的銜接盲區(qū)并提出相應(yīng)的解決做法，值得所有關(guān)注績效考核難題的管理者和研究者進(jìn)一步探討。