如何將公司文化與戰(zhàn)略融會(huì)貫通？

假設(shè)一下，你所在的公司的高層經(jīng)理們突然在一夜之間都病了，他們不能夠在短時(shí)間內(nèi)回到公司繼續(xù)工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會(huì)完全癱瘓、終止運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于健康的公司來(lái)說(shuō)，這種結(jié)果一般不會(huì)發(fā)生。

健康的公司如何處理這樣的問(wèn)題？答案是：他們?cè)诤荛L(zhǎng)的一段時(shí)間里會(huì)象以前一樣繼續(xù)工作下去。一般的管理人員工會(huì)主動(dòng)的尋找、設(shè)想和接受相關(guān)的職責(zé)，他們會(huì)努力尋找創(chuàng)新的方法并制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運(yùn)營(yíng)；一般的員工能夠保持他們的立場(chǎng)并愉快的接受領(lǐng)導(dǎo)，這不僅是因?yàn)榻M織內(nèi)部權(quán)力距離較大的員工們需要有人指導(dǎo)他們的工作，同時(shí)也因?yàn)楣�司的客�?hù)仍舊希望得到最完善的服務(wù)，而公司的全體員工必須去履行這種責(zé)任。

如果按照上面健康的公司所采用的做法，公司能夠適應(yīng)并且盡快的調(diào)節(jié)由于高層領(lǐng)導(dǎo)缺失而帶來(lái)的消極變化，在一定時(shí)期內(nèi)可以保證穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)；但是，如果沒(méi)有合適的管理方法和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)生存的另一個(gè)要求將會(huì)喪失，即組織停滯不前、沒(méi)有發(fā)展。長(zhǎng)此以往，組織仍然會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

通過(guò)研究一些缺乏高層明確的指揮、控制，或者迷失了公司發(fā)展大方向的公司，根據(jù)它們所呈現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)，我們可以歸納為以下兩點(diǎn)反映：

1、 員工們的潛能將被釋放出來(lái)，他們會(huì)主動(dòng)的接受新的職責(zé)；
2、 公司能夠在一段時(shí)間內(nèi)生存，但是停止了發(fā)展。

如果組織希望持續(xù)發(fā)展、爭(zhēng)取將員工們的潛能釋放到最大，那么通過(guò)科學(xué)的管理方法制定合適的管理戰(zhàn)略是必不可少的，下面我們將討論并處理上述兩種情況，設(shè)計(jì)一種過(guò)程導(dǎo)向的，逐步地、基于穩(wěn)定的企業(yè)文化的管理方法，通過(guò)將文化與戰(zhàn)略的完全融合，為企業(yè)量身打造一套科學(xué)的管理體系。

這套公司管理的流程由許多個(gè)步驟組成為一個(gè)閉環(huán)，每一個(gè)步驟是以上一個(gè)步驟為前提的。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出文件和與他人的交流構(gòu)成，我們可以通過(guò)下面的圖表生動(dòng)的描述這套流程：

需要指出的是，下面描述的組織發(fā)展流程應(yīng)當(dāng)被看作是一套動(dòng)態(tài)的、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的、永不停止的對(duì)公司戰(zhàn)略以及公司文化的現(xiàn)狀、目標(biāo)、行為表現(xiàn)和發(fā)展方向的質(zhì)問(wèn)。

從這張圖上，我們能夠清楚的看到需要關(guān)注的具體內(nèi)容，它包含了公司的現(xiàn)狀、使命、愿景、環(huán)境分析、價(jià)值觀、愿景、發(fā)展方案和具體實(shí)施七個(gè)部分。由于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的“永動(dòng)機(jī)”，所以我們需要對(duì)這七方面進(jìn)行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們“做”什么轉(zhuǎn)變到我們“如何”做才能夠獲得質(zhì)的飛越。下面，我們將按照步驟具體講解這套流程，究竟如何操作“過(guò)程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理”？

（一）公司現(xiàn)狀——我們?cè)谀睦?

過(guò)程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理第一步是對(duì)當(dāng)前的實(shí)際狀況進(jìn)行分析。

具體任務(wù)是，正確的界定公司當(dāng)前業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，然后在可靠、可行的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備建立變化的流程，為下一步使命的制定提供幫助。我們可以用不同的方法來(lái)分析和確定公司目前的狀況，建議考慮的因素包括市場(chǎng)反映、產(chǎn)品組合、財(cái)務(wù)、技術(shù)水平、當(dāng)前客戶(hù)結(jié)構(gòu)等相關(guān)因素。

對(duì)公司目前狀況分析的目標(biāo)是畫(huà)出公司存在業(yè)務(wù)的詳細(xì)圖表，越具體越好。

當(dāng)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確界定后，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)地位分析以及公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的比較分析將會(huì)展開(kāi)。公司應(yīng)該在搜索并分析有關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)先者、相關(guān)的技術(shù)、技術(shù)領(lǐng)先者、生產(chǎn)力領(lǐng)先者的詳細(xì)資料后得出結(jié)論，公司應(yīng)該判斷自己是否已經(jīng)處于本行業(yè)的核心企業(yè)之列。

從外部的角度分析公司的發(fā)展?fàn)顩r是必須做的，尤其是從客戶(hù)的角度分析自己，可以得知自己的不足與差距，究竟哪些方面還沒(méi)有滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這樣的一種外部分析方法能夠使公司對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者以及技術(shù)的分析簡(jiǎn)單化、客觀化。

（二）公司的使命——做什么

在市場(chǎng)定位完成后，公司應(yīng)該初步建立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，究竟客戶(hù)需要什么？我們?nèi)绾螡M(mǎn)足客戶(hù)的需求？對(duì)于公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的描述應(yīng)當(dāng)力求具體、言簡(jiǎn)意賅，最后完成一份公司使命的陳述資料。這套公司使命的描述文件應(yīng)該清楚的表述出業(yè)務(wù)范圍，讓它作為公司員工行動(dòng)的向?qū)�，告訴企業(yè)和員工哪些事情是必須做的，那些事情能夠做、那些事情不能夠做，我們現(xiàn)在有哪些業(yè)務(wù)、哪些業(yè)務(wù)我們還沒(méi)有開(kāi)展。

（三）環(huán)境分析——天時(shí)地利人和

在建立了一份完整、準(zhǔn)確的公司使命文件之后，我們就可以通過(guò)SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）矩陣分析公司的業(yè)務(wù)定位，SWOT分析可以幫助我們找出使命業(yè)務(wù)的潛力和薄弱環(huán)節(jié)。

公司最理想的情況就是將業(yè)務(wù)完全建立在自己的優(yōu)勢(shì)之上，盡量彌補(bǔ)或者躲開(kāi)自己的弱勢(shì)和不足，充分利用機(jī)會(huì)，盡量消除風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)谧鯯WOT分析的時(shí)候，就要徹底的、認(rèn)真分析各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，但是，有些時(shí)候人們?cè)诜治鰰r(shí)經(jīng)常會(huì)將一些主觀偏見(jiàn)摻雜其中，我們應(yīng)該盡力避免。只有最誠(chéng)實(shí)的、客觀的、從批評(píng)性角度進(jìn)行的分析，才能夠得到最真實(shí)的數(shù)據(jù)。需要注意，在這套分析模型中，包含了一些可預(yù)期的變化、可能會(huì)影響業(yè)務(wù)的未來(lái)趨勢(shì)等環(huán)境因素，比如政策的變化、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)變化、社會(huì)制度變革等等。

（四）文化的核心——價(jià)值觀

接下來(lái)公司需要鑒別當(dāng)前正在支配和統(tǒng)治組織的主流觀念。價(jià)值觀是公司的靈魂，代表著企業(yè)的個(gè)性與特點(diǎn)，能夠?qū)⒆约号c其他同類(lèi)的企業(yè)分開(kāi)出來(lái)。價(jià)值觀是無(wú)形的，難以把握的，它滲透在公司的每個(gè)角落，它是企業(yè)文化的重要組成部分，作用十分巨大。

文化三角形按照透明度的不同將公司文化分為三個(gè)層次，每一層都包含若干個(gè)文化要素，最下面的是里層，包括一些無(wú)形的要素；中間層大部分都是無(wú)形的，但是有時(shí)候能夠被人們識(shí)別；頂端的表層也稱(chēng)顯示層，人們能夠識(shí)別、感知這一層里所有的文化要素。在這個(gè)模型里，外層的要素都是以?xún)?nèi)層為基礎(chǔ)的，換句話說(shuō)都來(lái)源于內(nèi)層要素的衍生，是內(nèi)層要素的表現(xiàn)。

在文化三角形里，價(jià)值觀作為企業(yè)里層文化和表層文化的中間聯(lián)結(jié)，令其地位顯得舉足輕重。一旦公司的價(jià)值觀確定，它將會(huì)被公開(kāi)，并大范圍的傳播，并最終影響企業(yè)和員工的行為，這種轉(zhuǎn)化一般通過(guò)大量的對(duì)具體行為的理解和分析達(dá)成。

對(duì)公司價(jià)值觀的分析對(duì)于組織非常重要，因?yàn)槿肆σ�素出現(xiàn)的問(wèn)題不一定是個(gè)人違反、違背制度造成的，而可能是由于文化三角矩陣?yán)镆�素的模糊界定所�?dǎo)致。公司可以在文化三角形里找出出問(wèn)題的地方，然后直接將校正的目標(biāo)定在問(wèn)題所在相關(guān)層，進(jìn)行矯正，這樣的糾正效果比起僅僅對(duì)問(wèn)題人做出反應(yīng)會(huì)更有效和準(zhǔn)確。例如，工作馬虎、自傲一般情況下被指責(zé)為個(gè)人的不良習(xí)慣，但它們很可能是文化三角形里某些要素的不規(guī)則所導(dǎo)致的。下面我們會(huì)進(jìn)一步闡述。

“X文化”和“Y文化”

如果你試圖影響一個(gè)人的行為，那么我們建議你將努力集中在文化三角形的里層和中間層上，因?yàn)閷哟卧缴�，它�?duì)人的行為的影響就越大。例如一個(gè)清楚表達(dá)“安全”的文化就對(duì)人員的安全觀念有很積極的作用。

如果管理者直接將焦點(diǎn)全部放在行為層面而忽略?xún)?nèi)部層將可能會(huì)導(dǎo)致越來(lái)越多的指令、法規(guī)、政策、命令、指南等其他類(lèi)似的控制行為的輔助措施。這種戰(zhàn)略往往導(dǎo)致與充分信任員工的“Y文化”觀念的沖突，因?yàn)樾掳l(fā)現(xiàn)的行為的不規(guī)范將會(huì)導(dǎo)致新的制度的出臺(tái)。長(zhǎng)此以往，懲罰和監(jiān)督的措施越來(lái)越多，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)一個(gè)制裁的體制很容易就會(huì)被建立起來(lái)，慢慢的，這個(gè)公司的文化就可能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)員工不信任，以監(jiān)督和懲罰為主的“X文化”。一旦“X文化”在公司內(nèi)部扎根，那么許多缺點(diǎn)將暴露、危險(xiǎn)也會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，這種文化不但能夠消磨員工的責(zé)任感，甚至?xí)�令人產(chǎn)生恐懼心理，這將會(huì)導(dǎo)致人們不敢倡議直言，不能夠坦誠(chéng)以對(duì)，團(tuán)隊(duì)精神和主人翁精神也將不復(fù)存在，整個(gè)公司的積極的管理風(fēng)格會(huì)受到嚴(yán)重的影響。

當(dāng)然，在這里我們并不是要反對(duì)法規(guī)、政策、指南等監(jiān)督懲罰措施的存在，它們當(dāng)然是公司內(nèi)部必需的要素。我們要說(shuō)明的是懲罰和監(jiān)督的制度并不是公司控制員工行為的首選的工具。

（五）公司愿景——做成什么樣

到目前為止，我們已經(jīng)完成了公司的市場(chǎng)地位及狀況的分析，這是公司在變革過(guò)程中尋找向目標(biāo)邁進(jìn)的道路時(shí)所必需完成的首要任務(wù)，你必須清楚你自己現(xiàn)在所處的位置才能考慮向哪里走以及如何走的問(wèn)題。但是，更艱巨的任務(wù)還在后面，制定公司的發(fā)展目標(biāo)可能是在變革過(guò)程中最令公司高層頭疼的事情，這個(gè)目標(biāo)必須能夠被清楚的解釋為公司最終達(dá)到的狀態(tài)，哪些事情是公司的發(fā)展重點(diǎn)，什么能夠作為新的能量注入到公司。

公司最終達(dá)到的狀態(tài)是公司的愿景，良好的公司愿景能夠?yàn)楣芾碚邆冎该髡�確的行動(dòng)方向，就好像讓他們做到了汽車(chē)的駕駛位置一樣，開(kāi)動(dòng)著公司這輛轎車(chē)向著遠(yuǎn)方的目標(biāo)疾速奔馳。

愿景以使命為基礎(chǔ)，使命產(chǎn)生愿景。愿景應(yīng)該是被明確表達(dá)的、合理的、可達(dá)成的并且象征著一個(gè)更優(yōu)秀、更高級(jí)、更高利潤(rùn)率的令人振奮的公司狀態(tài)。愿景必須建立在對(duì)公司以及公司業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉的基礎(chǔ)之上，建立在對(duì)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)影響公司發(fā)展的因素的現(xiàn)實(shí)主義設(shè)想的基礎(chǔ)之上，絕對(duì)不能脫離實(shí)際、憑空臆斷。

這一個(gè)環(huán)節(jié)的輸出要求是要完成一個(gè)詳細(xì)描述公司未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的愿景文件，建議用一兩句標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)言簡(jiǎn)意賅的描述公司愿景，因?yàn)檫@種方法不但有利于愿景的交流、傳播而且還能使員工較容易的記住它們。

一個(gè)清晰、完整的愿景文件必須包括以下四個(gè)特征：

用一個(gè)具體的圖表來(lái)描述公司的未來(lái)狀態(tài)
用與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)陳述未來(lái)狀態(tài)（例：競(jìng)爭(zhēng)者能力比較、技術(shù)力量、顧客的相關(guān)參數(shù)）
必須注重環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)和變化
必須站在大眾的的角度及理解方式來(lái)描述

當(dāng)然我們還需要具體問(wèn)題、具體分析。以交通運(yùn)輸公司為例，在制定愿景文件時(shí)，與公司使命文件一樣，諸如“安全”和“可靠性”的詞語(yǔ)應(yīng)該被加入進(jìn)去，因?yàn)檫@類(lèi)運(yùn)輸公司的安全性問(wèn)題應(yīng)該得到充分重視。

在這里我們用一個(gè)比喻來(lái)幫助我們更好地理解使命與愿景的關(guān)系，以打籃球?yàn)槔�，公司使命告訴公司應(yīng)該在哪一個(gè)“球場(chǎng)”去做游戲，而公司愿景告訴我們要成為哪一種角色的“球員”以及如何去“做游戲”。愿景是對(duì)整個(gè)組織的管理和控制，它向員工們解釋我們?yōu)槭裁匆�變化以及如何變化、變化成為什么樣子的�?wèn)題。

達(dá)成公司愿景后有很多工作要做，例如：物化公司的未來(lái)狀態(tài)，制定公司的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略，制定目標(biāo)的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度等。在大體發(fā)展發(fā)向確定后，不論某一個(gè)單獨(dú)的工作環(huán)節(jié)是否明顯的與愿景有關(guān)，它都能夠被決定做還是不做，這樣一來(lái)，大部分的決定將能被較容易執(zhí)行。

（六）發(fā)展方案的確定——行動(dòng)綱領(lǐng)

在公司的當(dāng)前狀態(tài)與公司擬達(dá)成的未來(lái)狀態(tài)之間有一條鴻溝，需要公司的所有部門(mén)、全體員工共同努力才能夠跨越。為了達(dá)成愿景公司必須要決定哪些事務(wù)必須做出改變以及哪些事務(wù)需要繼續(xù)下去直到最終完成。因此，公司里每一個(gè)部門(mén)都應(yīng)該認(rèn)真制定自己的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃以便能夠最好的融入到整個(gè)公司的發(fā)展之中。

按照這種方式工作，公司的部門(mén)和組織可以向公司管理者提出它們?nèi)绾稳プ霾拍軌驇椭�公司達(dá)成愿景的意見(jiàn)，這樣，公司的管理者們就可以從公司內(nèi)部員工之中收集信息和意見(jiàn)，從而制定、決策好的方法以便公司能夠盡快的跨過(guò)這條鴻溝，達(dá)成愿景。這種方法相比其它的一些公司所采用的高層管理者直接制定措施并從上向下執(zhí)行的方式要民主的多。

（七）執(zhí)行——堅(jiān)持不懈向前進(jìn)

上述的過(guò)程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系可以促使全員參與使命、價(jià)值觀、公司愿景和戰(zhàn)略的制定，能夠增強(qiáng)組織的創(chuàng)造力、上進(jìn)心，最后的方案應(yīng)該是由全體員工參與進(jìn)來(lái)而得出并推動(dòng)執(zhí)行的，人們會(huì)隨著在公司發(fā)展過(guò)程中自身參與的增多，重要性以及所起的積極作用的增強(qiáng)，產(chǎn)生越來(lái)越大的滿(mǎn)足感和成就感。

確定的方案應(yīng)該在日常不斷的進(jìn)行重復(fù)性管理，這是公司戰(zhàn)略變革最基本的手段和管理工具。運(yùn)用這套現(xiàn)代化的、科學(xué)的管理方法，可以幫助企業(yè)的各種文化在公司發(fā)展過(guò)程中同時(shí)得到和諧發(fā)展，從而真正的做到文化與戰(zhàn)略相融合，文化滲透到公司發(fā)展的每一步腳印中，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的動(dòng)力支持。

在戰(zhàn)略的具體實(shí)施過(guò)程中，由于周?chē)�環(huán)境變換的不確定性以及受不可預(yù)見(jiàn)性因素的影響，以前的方案可能需要進(jìn)行必要的調(diào)整，管理者們需要按照七要素的管理流程不斷的自我評(píng)價(jià)、分析、檢測(cè)、修改，以便得到更適時(shí)的發(fā)展方案。

小結(jié)：

仔細(xì)、認(rèn)真的分析公司管理當(dāng)前哪些方面還不完善，我們才能知道去做什么以及如何積極推動(dòng)它。按照過(guò)程導(dǎo)向的管理方法工作能夠使管理者們打開(kāi)參與管理的大門(mén)，讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，增強(qiáng)他們的責(zé)任心與主動(dòng)性。企業(yè)管理者們只有充分重視企業(yè)文化的作用、將企業(yè)文化與具體管理戰(zhàn)略密切融合，不斷的對(duì)公司的現(xiàn)狀、使命、愿景、價(jià)值觀等問(wèn)題進(jìn)行檢討、分析，不斷的提出問(wèn)題、改正問(wèn)題，才能夠使企業(yè)在變化無(wú)常的市場(chǎng)大潮中認(rèn)準(zhǔn)航向，乘風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海！