職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明的作用

某企業(yè)在招聘啟事中這樣描述某管理崗位的條件：具有很強(qiáng)獨(dú)立職務(wù)能力，豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，大學(xué)學(xué)歷，條件好者可適當(dāng)放寬學(xué)歷要求，男女不限……此招聘啟事令許多應(yīng)聘者一頭霧水，不知自己是否符合條件，只好詳細(xì)詢問(wèn)，而招聘人員也一問(wèn)三不知。 上述情況反映了我國(guó)企業(yè)人力資源管理中一個(gè)普遍的問(wèn)題：職務(wù)說(shuō)明對(duì)完成工作所需要的職責(zé)、技能、資格描述說(shuō)明不恰當(dāng)或不完整以及對(duì)職務(wù)的隨意解釋。

職務(wù)說(shuō)明

我們知道，職務(wù)是對(duì)員工所應(yīng)承擔(dān)任務(wù)的規(guī)定。它與職位的不同點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)所承擔(dān)的任務(wù)內(nèi)容，而不是任務(wù)的地點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)員工承擔(dān)若干項(xiàng)任務(wù)，并具有一定職務(wù)和責(zé)任權(quán)限時(shí)，就構(gòu)成一個(gè)“崗位”�！奥毼弧钡囊馑寂c“崗位”基本相同，指一定組織中承擔(dān)一定職責(zé)的職工位置�！奥毼弧倍嘤迷谑聵I(yè)單位或機(jī)關(guān)里面，企業(yè)里則多用“崗位”。

職務(wù)說(shuō)明是一種陳述工作任務(wù)、職責(zé)的文件。職務(wù)說(shuō)明應(yīng)簡(jiǎn)要地描述企業(yè)期望員工做些什么，員工應(yīng)做什么，應(yīng)怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)。職務(wù)說(shuō)明看似如此簡(jiǎn)單，以至于企業(yè)根本不把它當(dāng)成一件非抓不可的職務(wù)。然而，正是由于缺乏準(zhǔn)確的職務(wù)說(shuō)明，許多企業(yè)付出了高額的管理成本。如候選人與企業(yè)所需的人才產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致招聘職務(wù)"廣種薄收"，效率低下；績(jī)效考核人為主觀色彩濃厚，降低或打擊員工的積極性；員工培訓(xùn)職務(wù)難以開(kāi)展，且缺乏針對(duì)性。

職務(wù)分析的用處

那么如何解決職務(wù)說(shuō)明不準(zhǔn)確的問(wèn)題呢？職務(wù)分析是關(guān)鍵。 職務(wù)分析是為了對(duì)某項(xiàng)職務(wù)的職務(wù)內(nèi)容和任職資格進(jìn)行完整的描述或說(shuō)明，以便為管理活動(dòng)提供有關(guān)職務(wù)方面的信息而進(jìn)行的一系列職務(wù)信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)性活動(dòng)。它是現(xiàn)代人力資源管理所有職能的基礎(chǔ)和前提，只有作好了職務(wù)分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效完成以下工作：

* 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，使所有事項(xiàng)都有崗位負(fù)責(zé)；
* 核定人力資源成本，提出相關(guān)的管理決策；
* 招聘、選拔到適合崗位需要的員工；
* 制定員工培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；
* 制定出合理的工資、獎(jiǎng)金及福利政策；
* 制定考核標(biāo)準(zhǔn)，正確開(kāi)展績(jī)效評(píng)估；
* 為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；
* 設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

幾年前，方正在人事管理上處于比較原始的階段，只注重入口和出口，對(duì)于中間的考核、選拔、獎(jiǎng)懲都顯得弱化，人力資源的開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上。其主要表現(xiàn)形式就是崗位分類(lèi)不清晰，員工職責(zé)不清楚，不同崗位薪酬相同；考核沒(méi)有明確的可以操作的標(biāo)準(zhǔn)；選拔沒(méi)有充分重視德、勤、能、業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)懲缺乏嚴(yán)格的尺度。在李漢生進(jìn)入方正前，方正集團(tuán)本部和方正電子只有一個(gè)人事部，功能單一，主要負(fù)責(zé)員工招聘、工資、員工出境等事宜，而崗位分類(lèi)、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲等更為重要的人力資源開(kāi)發(fā)工作沒(méi)有很好地開(kāi)展起來(lái)。其后果是很?chē)?yán)重的，方正的人事管理在所有管理鏈條中是最不成功的，形成了干部能上不能下、機(jī)構(gòu)能設(shè)不能撤（因人設(shè)廟）、員工能進(jìn)不能出（辭職者和主動(dòng)調(diào)整者除外）、工資能升不能降的僵化機(jī)制。

而美國(guó)的旅行者快匯公司在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上實(shí)行了"人才升級(jí)法"，每個(gè)員工都按一二三等級(jí)分類(lèi)；從高層開(kāi)始，向下逐層實(shí)施；定期召開(kāi)會(huì)議對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。排名分等的標(biāo)準(zhǔn)非常簡(jiǎn)單，根據(jù)最重要的五項(xiàng)"核心能力"：創(chuàng)新精神、分析能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)才能和管理變革能力。對(duì)于具體的職位，還在這五項(xiàng)能力之外附加了其它一些能力，如對(duì)于銷(xiāo)售管理職位，還要求持續(xù)改善能力、靈活性、判斷與決策能力以及責(zé)任心。為了盡量確保評(píng)估的客觀性，每位員工都要與他人進(jìn)行對(duì)比。分組比較的方法如下：審視人力資源報(bào)告并確定分組方案；每個(gè)小組原則上不能少于九個(gè)成員；給每個(gè)小組分配相近的工作，評(píng)估結(jié)果限定在二個(gè)等級(jí)之內(nèi)。在實(shí)行"人才升級(jí)法"的第一年里，旅行者快匯公司中有20%的員工（全部是"三級(jí)"人員）被重新調(diào)配了工作，他們中3/4的人員離開(kāi)公司另謀出路。轉(zhuǎn)年又有10%的人員被調(diào)職。兩年里被重新調(diào)配崗位的人員占了全體公司雇員的一半�，F(xiàn)在，旅行者快匯公司的士氣空前高漲，大家對(duì)人才升級(jí)系統(tǒng)的信任堅(jiān)定不移。如果那些"三等"人員還留在公司里的話，是不可能有現(xiàn)在的成績(jī)的。