創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化煩惱

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)在剛剛創(chuàng)建時(shí)，往往是因?yàn)橐粋�(gè)好的想法和一種創(chuàng)業(yè)激情，對(duì)于什么價(jià)值觀、戰(zhàn)略和文化都沒有考慮太多。希望集團(tuán)的劉永好當(dāng)初是一個(gè)小學(xué)老師，下海創(chuàng)業(yè)只是想讓老婆孩子過得好一些，想法非常單純，對(duì)于什么價(jià)值觀、戰(zhàn)略和文化都沒有考慮太多。可是企業(yè)經(jīng)歷了最初艱難的創(chuàng)業(yè)階段，進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期，很多問題可能就暴露出來了，比如高層團(tuán)隊(duì)失和，喪失創(chuàng)業(yè)激情，管理水平跟不上等。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢？原因就在于在經(jīng)歷了富有激情的創(chuàng)業(yè)期后，最初的目標(biāo)也許已經(jīng)完成了，這時(shí)企業(yè)面臨的問題和創(chuàng)業(yè)者的想法都會(huì)發(fā)生很大的變化，創(chuàng)業(yè)者會(huì)暫時(shí)喪失遠(yuǎn)景和激情，尤其對(duì)于那些由幾個(gè)人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更是如此，每個(gè)人都有自己的想法，下一步怎么辦？這就需要統(tǒng)一大家的觀念，為企業(yè)找到能夠持續(xù)激勵(lì)大家的愿景、使命，和能夠?yàn)槠髽I(yè)持續(xù)發(fā)展提供指導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，讓企業(yè)保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力，這就是企業(yè)文化。但很多處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的老總往往對(duì)企業(yè)文化缺乏正確認(rèn)識(shí)，比如重業(yè)績(jī)輕文化，重用人輕培養(yǎng)人，理念與行為不一致等等，不解決企業(yè)文化的問題，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)就無(wú)法突破人才障礙，企業(yè)就獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法成為卓越的企業(yè)。那么創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化究竟有哪些煩惱呢？又如何能夠解決這些問題呢？

　　老板行為決定了企業(yè)文化

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于更關(guān)注企業(yè)的生存問題，所以老板大都把焦點(diǎn)集中在市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品銷售上，一般老板的主要工作也是營(yíng)銷，做技術(shù)和研發(fā)的較少。很多老總都是“公牛型”的人，個(gè)人魅力很足，威望很高，蒙牛集團(tuán)的牛根生，就是這樣一位企業(yè)家，個(gè)性耿直，德高望眾，他的這種風(fēng)格就體現(xiàn)在蒙牛的企業(yè)文化中。牛根生本人是個(gè)很坦蕩的人，很討厭組織內(nèi)部的官僚主義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級(jí)之間只準(zhǔn)“向下經(jīng)營(yíng)”，不準(zhǔn)“向上經(jīng)營(yíng)”，什么意思呢？就是領(lǐng)導(dǎo)看員工是關(guān)心，員工回頭看領(lǐng)導(dǎo)是行賄；過年領(lǐng)導(dǎo)可以給部下拜年，只要部下去了領(lǐng)導(dǎo)家不正常，有問題；只準(zhǔn)上級(jí)請(qǐng)下級(jí)，不準(zhǔn)下級(jí)請(qǐng)上級(jí)。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因?yàn)樗�的“官”最大�?

　　但也有很多企業(yè)的老總不注重自己的行為，說的和做的不一致，企業(yè)的很多理念都成為擺設(shè)。安然集團(tuán)的價(jià)值觀里也有“誠(chéng)信”，可安然的領(lǐng)導(dǎo)者卻采取了商業(yè)詐騙的手段牟取暴利，以至于葬送了整個(gè)企業(yè)。國(guó)內(nèi)的TCL集團(tuán)的總裁李東生也曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)公開反思過自己的行為，他聽自己的秘書說下級(jí)向他匯報(bào)工作時(shí)，總喜歡先問一下秘書“李總今天的心情怎么樣”，可見李東生的個(gè)人喜好已經(jīng)形成了企業(yè)的文化，長(zhǎng)期這樣下去，對(duì)企業(yè)是非常有害的。

　　企業(yè)文化處于自發(fā)階段

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，有的還在解決“溫飽”問題，有的處于高速發(fā)展期，因此對(duì)“文化”這種好似高境界的精神追求就少了許多，其實(shí)這是一種誤解。只要企業(yè)里面存在人，就會(huì)有文化。

　　有的企業(yè)形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會(huì)“紅臉”，尤其是有些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰(shuí)要是不說或者說的不深刻，老板就會(huì)對(duì)誰(shuí)有看法。

　　也有的企業(yè)形成了“匯報(bào)”文化，就是凡事都要向上級(jí)請(qǐng)示，沒有指示不敢自己行動(dòng)，一方面有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡事必躬親，大權(quán)獨(dú)攬，另外一方面是企業(yè)沒有形成授權(quán)與分權(quán)制度，所以下級(jí)不敢也不愿意承擔(dān)責(zé)任，這種文化只能造成企業(yè)的低效率，失去市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　企業(yè)即使沒有人提企業(yè)文化，一樣會(huì)存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設(shè)自己的文化，往往會(huì)讓企業(yè)的文化處于自發(fā)狀態(tài)，有可能形成好的文化，也可能形成企業(yè)的精神“毒瘤”。

　　沒有明確的核心理念

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，老總往往忙于各種應(yīng)酬和具體事務(wù)，很難能靜下心來認(rèn)真思考公司的戰(zhàn)略和文化。象IBM、HP、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業(yè)，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)根本都不是從事現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)的。諾基亞1895年成立時(shí)只是從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉(zhuǎn)型，逐漸進(jìn)入電子和電信行業(yè)，并取得了今天的巨大成功。

　　對(duì)于那些成熟的企業(yè)，往往需要構(gòu)建理念體系，即一套系統(tǒng)完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神、經(jīng)營(yíng)理念、人才理念、營(yíng)銷理念等，目的是為企業(yè)的發(fā)展提供具有戰(zhàn)略意義的指導(dǎo)方針和經(jīng)營(yíng)思想。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段沒有必要建立系統(tǒng)的文化理念體系，因?yàn)檫�處于一個(gè)摸爬滾打的階段，站穩(wěn)腳跟是關(guān)鍵，但創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就如同一個(gè)沒有主見的人，人云亦云，隨波逐流，很多中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為什么會(huì)長(zhǎng)不大或者遇到成長(zhǎng)的瓶頸，大多是跟自己沒有核心理念有關(guān)，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲目。包括象TCL這樣已經(jīng)比較成功的企業(yè)，前幾年在網(wǎng)絡(luò)等項(xiàng)目的失敗，都反映出公司發(fā)展理念不清晰，定位不是很準(zhǔn)確的弱點(diǎn)。李東生自己在談到網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的失敗時(shí)說，“如果當(dāng)時(shí)我們能夠從企業(yè)文化價(jià)值的角度去做判斷，我們做出的決策對(duì)企業(yè)就會(huì)更加有利一點(diǎn)兒。事實(shí)上，我們當(dāng)時(shí)也很明顯地感覺到這個(gè)行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)和能力。而當(dāng)時(shí)我卻不能從企業(yè)價(jià)值觀的角度去判斷這種事情�！�

企業(yè)文化的建設(shè)“形神不合”

　　由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的本質(zhì)理解不夠，所以在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業(yè)文化的理念層面是企業(yè)的“神”，是企業(yè)對(duì)成功經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提升。中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)主要來源于日本，日本企業(yè)非常注重價(jià)值觀的塑造，所以中國(guó)企業(yè)在塑造文化時(shí)，更喜歡提煉企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)這些“虛”的理念，注重精神層面。但中國(guó)的企業(yè)引進(jìn)的管理方法大多來源于西方，比如目標(biāo)管理、平衡積分卡、流程再造等，這些管理方法是基于西方的價(jià)值觀念，所以與日本企業(yè)的文化有本質(zhì)不同。筆者認(rèn)為企業(yè)文化是根植于企業(yè)管理的，管理反映了企業(yè)的文化，在某種程度上可以說管理本身就是一種文化，是一種“實(shí)體”文化，是文化的“形”。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言，企業(yè)老總往往沒有理解文化與管理的關(guān)系，所以導(dǎo)致文化與管理“兩張皮”，互相不統(tǒng)一，很多企業(yè)的文化建設(shè)“神”與“形”不合，懸在空中。

　　打造執(zhí)行文化，提升管理水平

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，尤其需要打造執(zhí)行文化，再好的戰(zhàn)略沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，仍然是“空中樓閣”，思科公司的總裁向外界表示，思科公司的競(jìng)爭(zhēng)力并不是技術(shù)，而是執(zhí)行力，可見執(zhí)行文化重要性。

　　如何塑造執(zhí)行文化呢？需要從以下兩點(diǎn)進(jìn)行：

　　首先是執(zhí)行理念的塑造，需要高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為執(zhí)行文化的傳揚(yáng)者和推行者，并具有文化組織變革的勇氣和決心。

　　其次是業(yè)績(jī)與激勵(lì)的有效結(jié)合。這是很多創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的核心問題，要綜合運(yùn)用包括獎(jiǎng)金、股權(quán)等各種激勵(lì)手段，并且要改變主管的領(lǐng)導(dǎo)方法，最有效的激勵(lì)方式是參與下屬的工作，給予下屬更大的決策空間，并給予具體指導(dǎo)。

　　再者是團(tuán)隊(duì)精神的塑造。由于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)業(yè)務(wù)模式不成熟，部門定位不清晰，所以導(dǎo)致各部門之間互相推諉責(zé)任，喪失團(tuán)隊(duì)精神。要解決這樣的問題，就需要加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范化管理，把管理的“形”與文化的“神”結(jié)合起來。許多著名的公司，如惠普、IBM、聯(lián)想，在進(jìn)行員工考核時(shí)，都非常注重團(tuán)隊(duì)精神的考核，并作為獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的重要依據(jù)�！�

　　索尼公司的創(chuàng)業(yè)故事值得我們深思，創(chuàng)始人井深大于1945年在日本戰(zhàn)敗后的廢墟中創(chuàng)立索尼時(shí)，除了考慮公司的產(chǎn)品和營(yíng)銷，也做出了一件非常罕見的事情，為這個(gè)新創(chuàng)的公司確定一種以創(chuàng)新為核心的理念，包括明確的價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫用簡(jiǎn)介優(yōu)美的聲明重新闡述公司的理念，稱之為“索尼的先驅(qū)精神”。這種精神起源于公司創(chuàng)立之初，近半個(gè)世紀(jì)基本不變，是公司重要的指導(dǎo)力量。

　　任何企業(yè)都有文化，包括創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。但不是所有的企業(yè)都需要進(jìn)行文化建設(shè)，因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)除了要花費(fèi)大量時(shí)間和精力塑造明確的理念體系外，還需要系統(tǒng)地對(duì)制度、行為和物質(zhì)層面進(jìn)行規(guī)劃，并且要專門組織培訓(xùn)、研討等活動(dòng)進(jìn)行文化導(dǎo)入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財(cái)力。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，沒有必要進(jìn)行大規(guī)模的文化重塑和建設(shè)工作，但這個(gè)時(shí)期是文化形成的階段，必須找準(zhǔn)核心理念，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展奠定思想基礎(chǔ)。就如同一個(gè)兒童開始接受各種觀念和思想，如果在性格形成的這個(gè)關(guān)鍵階段能夠灌輸優(yōu)秀的思想和方法，那將來成才的可能就比較大。企業(yè)也是這樣，象索尼的井深大，在創(chuàng)業(yè)之初就為公司確定了自己的核心理念，可謂高瞻遠(yuǎn)矚。