從2000萬到2億的管理變革

在過去的三年中，僅有100家美國企業(yè)成功地邁進2億營業(yè)規(guī)模的門檻，而其他上千家企業(yè)卻是不進則退，在銷售額和利潤雙方面都遭遇滑坡。

銷售額小于2000萬的中小型公司往往由一至兩名創(chuàng)業(yè)者或高層人員管理和控制。這些企業(yè)的產(chǎn)品和市場通常來說相對簡單和明確，規(guī)范的管理結(jié)構(gòu)和程序顯得無足輕重。

相反，營業(yè)規(guī)模超過2億的企業(yè)就不能如此隨意運作了。當(dāng)企業(yè)要實現(xiàn)2000萬到2億的成長時，就必須首先跨越一次系統(tǒng)的管理變革，企業(yè)的管理者必須帶動整個團隊實現(xiàn)從簡單的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)企業(yè)到規(guī)范和復(fù)雜的大型艦隊的轉(zhuǎn)變。

這樣的企業(yè)我們稱門檻企業(yè)。他們從眾多小企業(yè)中脫穎而出，卓爾不群，獨特的競爭動力和生命力正使他們向成為明天的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)邁進。但他們同時面臨著一個非常緊迫的管理環(huán)境，盡管他們的成長速度可能遠遠高于大企業(yè)。他們的路程更多動蕩，他們的利潤空間可能更低且遭遇更多壓力，他們的財務(wù)可能更脆弱。在某種程度上，他們是新的一代。

門檻企業(yè)的5個管理瓶頸

我們從兩個方面進行研究比較。一是我們在咨詢過程中接觸到的中國成長型企業(yè)，一是對在美國上市的500家門檻類企業(yè)的研究。我們發(fā)現(xiàn)：門檻企業(yè)在跨越門檻之前必須突破特定的管理瓶頸，而決定成敗的關(guān)鍵之一便在于企業(yè)是否能卓有成效地突破這些瓶頸。

管理層為保持對企業(yè)的良好管理和控制需要面臨以下5個步驟的挑戰(zhàn)和變革。

1. 面對越來越多的市場和產(chǎn)品。不斷擴張的市場和產(chǎn)品使得管理層決策和行為的復(fù)雜性劇烈上升。

2. 日益復(fù)雜的管理決策和行為要求新的技能與之相適應(yīng)。

3. 不斷增加的新技能需要組織結(jié)構(gòu)和管理程序的相應(yīng)變革來加以管理和控制。

4. 人的問題。企業(yè)需要重新招募、培訓(xùn)、替換管理和執(zhí)行人員。

5. 整體變革的有效實施直接依賴于企業(yè)最高決策者是否能隨著企業(yè)發(fā)展的不同需要迅速轉(zhuǎn)變自身的角色。

在以上5個層次的變革中，企業(yè)家自身的變革經(jīng)常是最難的一個。

產(chǎn)品和市場的復(fù)雜性

企業(yè)往往從一條簡單的產(chǎn)品線開始，通過相對較少的渠道將產(chǎn)品銷售到一到幾個特定的地域市場，提供給較少的客戶群體。而隨著企業(yè)的成長，通常會在以下方面迅速發(fā)生變化：

● 產(chǎn)品：產(chǎn)品的數(shù)量和多樣性、單個產(chǎn)品的復(fù)雜程度、價值鏈上游和下游的整合程度、 產(chǎn)品更新的速度。

● 市場：地域的廣度、銷售渠道的數(shù)量和類型、客戶群體的數(shù)量和類型。

● 環(huán)境：競爭的激烈程度，表現(xiàn)在價格、產(chǎn)品、市場多方面；來自經(jīng)濟、社會、政府和雇員的壓力。

產(chǎn)品創(chuàng)新或產(chǎn)品擴張自然導(dǎo)致管理各個領(lǐng)域更加復(fù)雜，加上許多門檻企業(yè)進入新的領(lǐng)域?qū)ふ覚C會和新奇。在許多CEO眼中，這一目標(biāo)并不亞于企業(yè)利潤的增長。這一系列活動的結(jié)果是：管理層面臨的決策和活動在數(shù)量上和復(fù)雜程度上都呈幾何級數(shù)增長。最高管理層對業(yè)務(wù)細節(jié)卻越來越缺乏直接接觸，對公司具體運作越來越不了解。

很少有企業(yè)能夠成功處理產(chǎn)品和市場的爆炸式增長。在實行集團戰(zhàn)略的企業(yè)中，成功者都將集團擴張建立在三大核心強勢基礎(chǔ)之上：

● 團隊強勢：管理團隊擁有在大型和規(guī)范的組織中經(jīng)營管理的成功經(jīng)驗。

● 一套嚴格的預(yù)算和控制體系。

● 定期對各個領(lǐng)域的利潤狀況進行改進，維護合理的利潤率。

如果企業(yè)要對自身發(fā)展速度有一個清晰的理解，需要梳理企業(yè)在過去3到5年的發(fā)展軌跡，對目前現(xiàn)狀做出評估，然后對未來3到5年的發(fā)展速度和限度做出預(yù)期，并客觀評價目前的管理實力是否能適應(yīng)預(yù)期的發(fā)展規(guī)模。它將會幫助門檻企業(yè)理解適應(yīng)快速發(fā)展所需要的結(jié)構(gòu)與管理程序變革的廣度和深度，避免企業(yè)在戰(zhàn)略上犯發(fā)展過快、管理失控的錯誤。

認識新技能

認識新的和所需要的技能表面上看來很容易，但是許多企業(yè)的實際經(jīng)驗告訴我們，決定增加什么技能，怎樣經(jīng)濟有效地增加這些技能，需要仔細的規(guī)劃。否則，企業(yè)會付出不必要的成本，遭遇內(nèi)部沖突和困惑。

絕大多數(shù)成功的門檻企業(yè)發(fā)現(xiàn)有必要從外部尋求企業(yè)發(fā)展所需要的新技能。但下決心這么做有時并不容易。外聘人員費用高是一個原因。企業(yè)現(xiàn)有人員的感受也是一個非常敏感的因素。一位CEO的話很好地表明了我們的觀點：在1000萬時，你可能請不起最優(yōu)秀的人才。但在1億時，你就可以吸引最好的人。為了企業(yè)的成長和個人的生存，你最好能夠這樣做。

當(dāng)企業(yè)到外部去尋求新的技能會激發(fā)以下變化：

● 新的薪酬形式：因為專業(yè)和綜合管理能力往往在大企業(yè)中容易得到。大企業(yè)穩(wěn)定而安全，所以，要將人才從大企業(yè)中吸引過來，看起來相對不那么穩(wěn)定的門檻企業(yè)必須設(shè)計足夠有吸引力的薪酬形式。外來的高層管理人員看中的不僅是有機會擔(dān)任更重要的角色，還有經(jīng)濟上的激勵和贏得在大企業(yè)中可能永遠難以得到的更大財富和資本機會。

● 更加正式的薪酬制度：當(dāng)企業(yè)變得越來越復(fù)雜，高層管理者無法與每一個雇員緊密接觸，從而不可能再靠個人判斷來決定薪酬。正是因為不能依據(jù)對員工表現(xiàn)的直接了解來決定薪酬，決策者需要一套機制來保證公平、有競爭力的薪酬水平，統(tǒng)一的評價標(biāo)準，和適時評估、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)和水平的運行機制，來保證企業(yè)的市場競爭力。

新結(jié)構(gòu)和新程序

企業(yè)運作和技能組合的復(fù)雜，以及新人員的加入，都要求企業(yè)從整體組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)變革。但有的企業(yè)不愿意面對這一現(xiàn)實，而是錯誤地試圖用舊的、舒適的創(chuàng)業(yè)環(huán)境來包容新的內(nèi)容。這種企業(yè)往往很快就發(fā)現(xiàn)：自己處于不進則退的尷尬境地。

在我們看來，對“企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)”這一問題，在企業(yè)發(fā)展的任何階段都沒有一個標(biāo)準答案。盡管如此，對于門檻企業(yè)這個群體而言，仍然有一些共同規(guī)律，對于一個企業(yè)，在任何階段，“最佳結(jié)構(gòu)”主要取決于五個因素：

1. 企業(yè)目標(biāo)、計劃和時間表。

2. 業(yè)務(wù)組合狀況。產(chǎn)品線越相似，企業(yè)越適于職能型組織結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品線差異越大，企業(yè)越適于按產(chǎn)品或事業(yè)部來劃分的利潤中心型組織結(jié)構(gòu)。

3. 在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素。需要對業(yè)務(wù)的經(jīng)營特性、產(chǎn)品和市場特性進行綜合分析。

4. 組織原則。一些從長期管理實踐中總結(jié)出來的組織原則一直是企業(yè)進行組織設(shè)計的向?qū)�。例如：�?quán)力范圍的限制，權(quán)力間的相互制衡，業(yè)務(wù)和人事權(quán)的分離，業(yè)務(wù)權(quán)和職能權(quán)的分離等等。這些原則也不時被成功地違背，因而企業(yè)在實行前也應(yīng)當(dāng)仔細考察這些原則對企業(yè)的適用性。

5. 管理層的能力、風(fēng)格和個性。要想成功，企業(yè)必須首先對自己的管理層進行能力分析，在一個客觀評估的基礎(chǔ)上，將理想的組織結(jié)構(gòu)與“人”的現(xiàn)實相結(jié)合。

對于門檻企業(yè)，這五個因素的相互之間重要性隨著企業(yè)成長而快速變化，所以，經(jīng)常性的結(jié)構(gòu)變化往往成為必要，從而重組過程本身消耗去CEO相當(dāng)?shù)臅r間和精力。

門檻企業(yè)在實行一個新的或更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)時會面臨兩種風(fēng)險：一是由于缺乏充分的計劃和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源利用效率低下。二是新職能的磨合與改變的成本影響企業(yè)贏利狀況。

成功避免或控制這些風(fēng)險的門檻企業(yè)經(jīng)常通過以下方法來規(guī)劃和監(jiān)控變革。

● 年度計劃：針對各個業(yè)務(wù)部門和職能部門做系統(tǒng)的年度計劃，包括企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)、成本預(yù)算和其他支持性行動計劃。

● 重大投資計劃。

● 高層經(jīng)理定期（每月或每周）提交關(guān)鍵事項報告，包括行業(yè)、市場、產(chǎn)品的重要動態(tài)。

● 實現(xiàn)較長遠目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃，例如銷售和利潤增長、新產(chǎn)品開發(fā)、融資計劃、管理層培養(yǎng)和招募計劃等。

● 提前安排正式的高管層會議，討論公司整體運營狀況和戰(zhàn)略計劃。當(dāng)企業(yè)變大時，非正式的，依靠隨意通知來召開高管會議變得越來越難。

人的問題

伴隨門檻企業(yè)成長所帶來的管理變革對企業(yè)雇員以及雇員的士氣有積極和消極兩方面的影響。CEO熱切地談?wù)撝�成長給企業(yè)和管理者們帶來的新機會。許多中高層管理者都有機會擴展自身能力和權(quán)力，獲得更好的報酬。然而，也總有一部分人將面臨淘汰。幾乎沒有例外的是，在門檻企業(yè)上升過程中，企業(yè)不得不面對替換或設(shè)法彌補某些不再能滿足企業(yè)發(fā)展要求的“老人”。

CEO們幾乎一致認為，替換一個不稱職的下屬一度是門檻企業(yè)CEO最困難，同時也是最英明的一種做法。這個人在組織中的職位越高，這種決定越難。但是，如果為了企業(yè)的利益，也為了下屬個人的利益，這樣做是必要的，那么，英明的CEO必須無情地下這個決心。

然而，“走人”并不是惟一的做法。實踐當(dāng)中，許多企業(yè)成功地采用了多種變通方法，如降職、培訓(xùn)、或擔(dān)任其他職務(wù)。一些企業(yè)安排這樣的員工到學(xué)校進行正規(guī)培訓(xùn)，以提高能力。許多從外部請進顧問和老師來協(xié)助其提高管理水平。

CEO的角色變換

企業(yè)成長變革中最困難，也是最重要的一環(huán)，就是CEO或核心決策層的角色變換是否能滿足新情況的要求。當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度較低時，CEO通常能夠了解業(yè)務(wù)運作的各個細節(jié)，同時他（她）的絕大多數(shù)時間都在親自承擔(dān)企業(yè)的各個主要職能，如開發(fā)和維護重要客戶，融資，思考新產(chǎn)品的開發(fā)，招募和培訓(xùn)新人等。 當(dāng)企業(yè)復(fù)雜程度上升，越來越多的決策和活動占據(jù)了CEO的時間，他（她）不得不越來越多地依靠他人來履行這些主要職能。CEO的角色開始變換：

● CEO必須花更多時間去挑選、激勵、協(xié)調(diào)和考評重要管理人才。

● CEO必須花更多時間去考慮戰(zhàn)略性問題并進行規(guī)劃，如新產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r間推出，不贏利，或贏利狀況不佳卻花費管理層太多精力的老產(chǎn)品和市場進行減縮。

● CEO必須花相當(dāng)一部分時間在各種公關(guān)活動上，如與政府、投資商及其他重要關(guān)系打交道，服務(wù)于各種董事會，協(xié)會組織等。

一些CEO選擇與自己的企業(yè)共同發(fā)展，但卻拒絕改變。通常的結(jié)果是：企業(yè)發(fā)展停滯或出現(xiàn)嚴重的財務(wù)困境，董事會不得不讓CEO出局。我們的研究發(fā)現(xiàn)，門檻企業(yè)的CEO與企業(yè)初創(chuàng)時期的CEO很少是同一個人。

成功的CEO會通過多種渠道實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變：正規(guī)的再培訓(xùn)，咨詢經(jīng)驗豐富的外部人士，或純粹的自我意志力。然而，我們的研究發(fā)現(xiàn)，成功進行轉(zhuǎn)變的CEO幾乎都是通過領(lǐng)導(dǎo)精心籌劃和實施的重大結(jié)構(gòu)變革，在這一過程中逐步完成自身的轉(zhuǎn)變。

據(jù)美國一份調(diào)查顯示，在過去的三年中，僅有100家企業(yè)成功地邁進2億營業(yè)規(guī)模的門檻，而其他上千家企業(yè)卻是不進則退，在銷售額和利潤雙方面都遭遇滑坡。

陷入困境的往往是那些任由不斷增加的復(fù)雜性去吞食自身管理人才和機制的企業(yè)。換句話說，進行持續(xù)的管理變革是企業(yè)跨越門檻的基本要求之一。那些主動、有計劃地去影響和管理變化的企業(yè)大大增加了自身成為明日領(lǐng)袖的幾率。一個不斷積極去駕馭變化的企業(yè)有更大的成功幾率。