管理是新舊力量的較量

企業(yè)的日常管理一旦運行不暢，遲早都要進(jìn)行調(diào)整，正所謂“去其糟粕，吸取精華”。

即便是好的東西，有時也未必能順順當(dāng)當(dāng)引進(jìn)來。

案例一

實達(dá)集團(tuán)曾經(jīng)希望通過與麥肯錫的合作來實現(xiàn)營銷系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，為此他們支付給麥肯錫300萬元咨詢費，并耗資幾千萬元用以配套實施該方案。

然而，出乎實達(dá)和麥肯錫意料，咨詢方案執(zhí)行起來困難重重。新方案要求實達(dá)由個人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但這與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。

實達(dá)也發(fā)現(xiàn)，管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使?fàn)I銷系統(tǒng)運營的效率不升反降。

5個月后，實達(dá)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，麥肯錫在實達(dá)的方案宣告失敗。

　　實達(dá)一位高層人士向透露，該咨詢方案甚至并非企業(yè)整體咨詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現(xiàn)問題，二期也就未再提及。

案例二

東北華聯(lián)一度成為吉林省國企股份制改革的先行者，上市后剛一年便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，資產(chǎn)5.6億元，集商業(yè)、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

但不幸的是，新上馬的項目無一成功，在隨后的一兩年時間內(nèi)，公司損失近兩億元，資金被揮霍一空。

1994年，上海萬通入主東北華聯(lián)，公司開始收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關(guān)停一批虧損企業(yè)。還從臺灣請來專門管理人才，對企業(yè)實行新的管理方式。

管理模式是有了，然而在實際管理中卻并未把它認(rèn)真當(dāng)回事。第一大股東出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平�；�本上聽電話匯報，一些指令是通過傳真實施的，只有遇到什么急事，董事長才坐飛機過來處理一下。

結(jié)果可想而知，新管理變成了新的形式主義，一些人為了達(dá)到個人目的合伙編造情況欺騙遠(yuǎn)在外地的董事長，繼續(xù)造成決策的不切實際，企業(yè)的局面繼續(xù)越來越糟。

由此可以看出，企業(yè)雖然有了管理改革的念頭和愿望，但如果沒有聚集起能夠克服舊勢力的當(dāng)量，弄得不好會前功盡棄，其結(jié)局倒有點類似下面摘錄的一段寓言：

把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉。實驗人員裝了一個自動裝置，若是有猴子要去拿香蕉，就會有水噴向籠子。

第一輪次，首先有只猴子想去拿香蕉，水噴出來把每只猴子都淋濕了。每只猴子都嘗試一遍，發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達(dá)到共識：不要去拿香蕉，因為有水會噴出來！

第二輪次，把其中一只猴子換掉，換一只新猴子甲。甲猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結(jié)果被其它四只老猴子打了一頓。因為其它四只猴子認(rèn)為新猴子會害他們被水淋到，所以制止這新猴子去拿香蕉。這只新猴子嘗試了幾次，被打得滿頭包。

第三輪次，再把一只老猴子換成新猴子乙。乙猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上要去拿，結(jié)果也是被其它四只猴子打了一頓，其中甲猴子打得特別用力。乙猴子試了幾次，被打得很慘，只好作罷。

第四輪次，所有的舊猴子都換成新猴子了。大家都不敢去動那串香蕉，但是他們都不知道為什么，只知道去動香蕉就會被打。（陳江淮）