我國企業(yè)并購中人力資源整合常見誤區(qū)
內容摘要:本文對我國企業(yè)并購的人力資源整合過程中常見的六個誤區(qū)進行了分析,并提出了一些對策 。
關鍵詞:企業(yè)并購 人力資源整合 誤區(qū)
企業(yè)并購,指的是在市場經濟的條件下,企業(yè)通過產權交易獲得其他企業(yè)全部或部分產權,并以控制其他企業(yè)、增強自身經濟實力為目的的經濟行為,是產權交易的最高級形態(tài)。企業(yè)并購的成功主要依賴于協(xié)同效應,即收購公司和被收購公司在公司之間進行技術和專有知識的轉移,所以成功的并購要求收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配合,并且保持積極性和敬業(yè)精神,使經營活動能夠有機地結合在一起,因此,企業(yè)并購中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而,在我國企業(yè)并購的人力資源整合中,出現了一些誤區(qū),本文針對這些誤區(qū)進行了一些分析。
只注重資產財務整合不注重人力資源的整合
在我國的很多企業(yè)并購中,收購方往往對資產、財務、銷售、生產等方面的整合非常關心,但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮得很少,這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現狀有關。但是,將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來,保持他們的積極性和敬業(yè)精神,使雙方人員密切配合,是并購成功的關鍵所在。據P·普里切特和D·魯濱遜的調查,在并購的第一年內,有47%的高層管理人員會辭職,在三年里,這些人中的72%會最終離開,在留下來的人中,將有很多人不再忠于職守,而是身在曹營心在漢,并購方所得到的,不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者,不但在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價,而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效益也會下降,而離開的人員會將技術和客戶帶走,甚至有可能在損害企業(yè)的同時,加強競爭對手的實力。所以,對并購雙方的人力資源進行有效整合是企業(yè)并購中非常重要的事情,忽視這個問題的重要性會帶來嚴重的后果。
并購前不進行文化兼容性的調查
許多公司在尋找并購的目標企業(yè)時,主要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產業(yè)范圍、財務、技術等方面對候選公司進行考察,往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上,并購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協(xié)同一樣會產生并購風險,甚至是導致并購活動流產的“罪魁禍首”。美國管理大師德魯克指出,與所有成功的多元化經營一樣,要想通過并購成功地開展多元化經營,需要一個共同的團結核心,必須有“共同文化”或至少有“文化上的因緣”。Coopers & Lybrand(1992)研究了100家并購失敗的公司,發(fā)現有85%的首席執(zhí)行官承認,管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。
一個企業(yè)的文化,包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。
不同類型的企業(yè)文化之間的融合會產生幾種結果,如果并購方和被并購方的文化兼容性不好,被并購公司的人員就會感到巨大的壓力,這會導致他們道德的淪喪,責任的喪失,迷惘和絕望。他們中的優(yōu)秀人才就會選擇離開,而且留下來的員工的工作效益也會大大下降?梢娖髽I(yè)并購中文化兼容性問題是多么重要。
鑒于文化的兼容性對并購成功的重要意義,有必要在目標公司的尋找過程中對候選公司和母公司的文化兼容性進行調查、分析和評估,明確其所屬的類型和特點,然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷,最后作出是否進行并購的決策,這樣可以大大降低并購的風險。
僅憑被并購公司的業(yè)績決定其高層主管的去留
對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因為并購方公司常常沒有足夠的人才儲備,因此,經常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解,只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行,理解并尊重并購方的企業(yè)文化,而且具有作為一個高層管理人員應有的能力,就很適合做并購后企業(yè)的高層主管。但是這里有一個誤區(qū),就是僅憑被并購企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力并決定他們的去留。事實上,這往往是不準確的,理由如下:
被并購企業(yè)良好的財務表現,有可能是良好的經濟環(huán)境的產物,應該考慮在經濟環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現良好,企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領導好,被并購企業(yè)良好的業(yè)績有可能是現有領導人短期行為的結果,如果將研發(fā)費用,員工的培訓費用等等大幅減少,毫無疑問可以使公司短期的財務報表更飄亮,但是卻會嚴重地損害公司的發(fā)展?jié)摿Γ槐徊①徠髽I(yè)良好的財務報表也許應該歸因于已經或者正要離職的管理或技術人員;有些行業(yè)因為這樣或那樣的原因,缺乏競爭,導致其中的企業(yè)業(yè)績良好,這并不能歸因于企業(yè)管理人員的能力,就像目前我國的一些壟斷行業(yè)的良好業(yè)績不能歸因于企業(yè)領導的管理水平一樣;有些數據可能是虛假的。
因此,僅根據被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力,是有很多缺陷的,應該對他們進行一個綜合的評估,以確定能不能讓他們繼續(xù)擔任并購后企業(yè)的高層主管。
缺少系統(tǒng)評估和全面挽留其他管理人員和技術人員的計劃
被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術人員同樣是重要的人力資源,是應該積極挽留的對象。事實上,在很多并購中,并購方還是很注意對他們進行挽留的,但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估,也沒有制定全面的挽留方案,僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語,或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就作出誰好誰差的結論,并據此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員,都是失之頗偏的,只有將這三個方面的意見綜合起來,才能得到一個完整而清晰的資料。根據這個資料,從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃,才有可能將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。
裁員方面的誤區(qū)
企業(yè)并購中往往涉及到裁員,這里有兩個問題是常見的,一是不能科學地確定被裁減的對象,二是在具體裁員過程中存在管理誤區(qū)。
在裁減對象的確定方面的誤區(qū)
被并購企業(yè)員工中的裁減對象,主要包括反對派和蓄意阻撓者、因人員重疊而需要裁減者、不履行職責者以及冗員四類。并購公司應該根據并購后公司的實際情況,科學地確定裁減對象,進行裁員。但是在我國的許多企業(yè)并購中,依據一些并不科學的裁減標準來裁減人員,導致一些優(yōu)秀而對企業(yè)的發(fā)展非常有用的人才被裁減掉,而那些庸才甚至是對企業(yè)有害的人卻被留了下來。更為極端的是,有些企業(yè)采用年齡為標準,規(guī)定多少歲以上的人員一律裁減,從而形成巨大的不良反應。
在具體裁員過程中的管理誤區(qū)
對員工的裁減是為了提高企業(yè)的效益,在具體裁員過程中的管理工作和留下來的員工的工作效益之間,有著密切的關系。因為只有當留下來的員工依然信任和忠于企業(yè),依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時,裁員后的企業(yè)的效益才可能提高,裁員的目的才有可能達到。因此,在裁員過程中就必須注意:
除了對反對派和蓄意阻撓者必須堅決予以裁減以外,對于其他員工的裁減,實際上是一個非常棘手的問題,要盡量采用培訓,轉崗等等方式予以安排,在這些替代方法不能解決問題的情況下,才考慮裁員問題;裁員的過程中要注意充分的溝通;要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標準,在確定裁減對象時要做到公平透明;可以考慮通過建立內部勞動力市場,進行內部招聘,將應聘不上者作為裁減對象的方式進行,這樣員工就會覺得整個過程是公平的;要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助,包括就業(yè)培訓和提供就業(yè)信息等等;按照法律的規(guī)定,對被裁減的員工,公司是應該有所補償的,這個方面,公司千萬不要小氣,要慷慨大方。對被裁減人員的慷慨大方,會對留職人員的忠誠造成很好的影響。
但是我國許多企業(yè)并購的裁員過程中,根本沒有注意到這些問題,這導致被裁減的員工甚為憤怒,留下來的也感寒心。員工們對企業(yè)的忠誠度下降,工作效益下降。更有甚者,有的企業(yè)因為對員工的補償太少,被員工告上法庭,給企業(yè)的聲譽造成很壞的影響。
以慢速整合來促進雙方的融合
目前有很多企業(yè)并購采用比較慢的整合方式,并購方管理層這樣做的主要目的是希望花一段時間來了解被并購公司的管理人員和技術人員的能力、潛力、管理風格、性格等等,以利于對并購后公司的人員安排,同時,也給予被并購公司員工一個充分的表現的機會;谶@樣的考慮,并購方常常除了在開始時對被并購公司采取一兩項調整措施以外,盡量保持一種不干預的態(tài)度。
這種想法看起來很好,但事實上有很大的問題。一方面,在這個緩慢熟悉的過程中,有可能發(fā)生錯誤的決策和本來可以避免的過失,使得“并購后的衰退”發(fā)生的可能性增加,程度更為嚴重。另一方面,并購消息宣布后,被并購公司會出現很大程度的混亂,員工普遍存在巨大的心理壓力,工作積極性和敬業(yè)精神都會降低,工作效益也會不同程度的下降。在為自己的前途擔心的同時,員工也預期公司會有重大的變革,他們更希望那種大刀闊斧的變革來的更早一些,從而早點結束,這樣他們便可以更快地知道自己在并購后的情況,以決定安心工作還是到別處去謀職。所以,快速整合不但從業(yè)務方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。
以上是目前我國企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義,我們應該在企業(yè)并購的整合過程中注意這些問題,消除這些誤區(qū)。要制定全面的人力資源整合策略,使被并購方企業(yè)的優(yōu)秀員工留下來,使雙方員工能夠密切配合,保持高度的工作積極性和敬業(yè)精神,從而使企業(yè)能夠通過并購活動真正達到增強競爭力的戰(zhàn)略目標。
關鍵詞:企業(yè)并購 人力資源整合 誤區(qū)
企業(yè)并購,指的是在市場經濟的條件下,企業(yè)通過產權交易獲得其他企業(yè)全部或部分產權,并以控制其他企業(yè)、增強自身經濟實力為目的的經濟行為,是產權交易的最高級形態(tài)。企業(yè)并購的成功主要依賴于協(xié)同效應,即收購公司和被收購公司在公司之間進行技術和專有知識的轉移,所以成功的并購要求收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配合,并且保持積極性和敬業(yè)精神,使經營活動能夠有機地結合在一起,因此,企業(yè)并購中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而,在我國企業(yè)并購的人力資源整合中,出現了一些誤區(qū),本文針對這些誤區(qū)進行了一些分析。
只注重資產財務整合不注重人力資源的整合
在我國的很多企業(yè)并購中,收購方往往對資產、財務、銷售、生產等方面的整合非常關心,但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮得很少,這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現狀有關。但是,將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來,保持他們的積極性和敬業(yè)精神,使雙方人員密切配合,是并購成功的關鍵所在。據P·普里切特和D·魯濱遜的調查,在并購的第一年內,有47%的高層管理人員會辭職,在三年里,這些人中的72%會最終離開,在留下來的人中,將有很多人不再忠于職守,而是身在曹營心在漢,并購方所得到的,不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者,不但在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價,而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效益也會下降,而離開的人員會將技術和客戶帶走,甚至有可能在損害企業(yè)的同時,加強競爭對手的實力。所以,對并購雙方的人力資源進行有效整合是企業(yè)并購中非常重要的事情,忽視這個問題的重要性會帶來嚴重的后果。
并購前不進行文化兼容性的調查
許多公司在尋找并購的目標企業(yè)時,主要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產業(yè)范圍、財務、技術等方面對候選公司進行考察,往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上,并購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協(xié)同一樣會產生并購風險,甚至是導致并購活動流產的“罪魁禍首”。美國管理大師德魯克指出,與所有成功的多元化經營一樣,要想通過并購成功地開展多元化經營,需要一個共同的團結核心,必須有“共同文化”或至少有“文化上的因緣”。Coopers & Lybrand(1992)研究了100家并購失敗的公司,發(fā)現有85%的首席執(zhí)行官承認,管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。
一個企業(yè)的文化,包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。
不同類型的企業(yè)文化之間的融合會產生幾種結果,如果并購方和被并購方的文化兼容性不好,被并購公司的人員就會感到巨大的壓力,這會導致他們道德的淪喪,責任的喪失,迷惘和絕望。他們中的優(yōu)秀人才就會選擇離開,而且留下來的員工的工作效益也會大大下降?梢娖髽I(yè)并購中文化兼容性問題是多么重要。
鑒于文化的兼容性對并購成功的重要意義,有必要在目標公司的尋找過程中對候選公司和母公司的文化兼容性進行調查、分析和評估,明確其所屬的類型和特點,然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷,最后作出是否進行并購的決策,這樣可以大大降低并購的風險。
僅憑被并購公司的業(yè)績決定其高層主管的去留
對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因為并購方公司常常沒有足夠的人才儲備,因此,經常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解,只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行,理解并尊重并購方的企業(yè)文化,而且具有作為一個高層管理人員應有的能力,就很適合做并購后企業(yè)的高層主管。但是這里有一個誤區(qū),就是僅憑被并購企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力并決定他們的去留。事實上,這往往是不準確的,理由如下:
被并購企業(yè)良好的財務表現,有可能是良好的經濟環(huán)境的產物,應該考慮在經濟環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現良好,企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領導好,被并購企業(yè)良好的業(yè)績有可能是現有領導人短期行為的結果,如果將研發(fā)費用,員工的培訓費用等等大幅減少,毫無疑問可以使公司短期的財務報表更飄亮,但是卻會嚴重地損害公司的發(fā)展?jié)摿Γ槐徊①徠髽I(yè)良好的財務報表也許應該歸因于已經或者正要離職的管理或技術人員;有些行業(yè)因為這樣或那樣的原因,缺乏競爭,導致其中的企業(yè)業(yè)績良好,這并不能歸因于企業(yè)管理人員的能力,就像目前我國的一些壟斷行業(yè)的良好業(yè)績不能歸因于企業(yè)領導的管理水平一樣;有些數據可能是虛假的。
因此,僅根據被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力,是有很多缺陷的,應該對他們進行一個綜合的評估,以確定能不能讓他們繼續(xù)擔任并購后企業(yè)的高層主管。
缺少系統(tǒng)評估和全面挽留其他管理人員和技術人員的計劃
被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術人員同樣是重要的人力資源,是應該積極挽留的對象。事實上,在很多并購中,并購方還是很注意對他們進行挽留的,但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估,也沒有制定全面的挽留方案,僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語,或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就作出誰好誰差的結論,并據此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員,都是失之頗偏的,只有將這三個方面的意見綜合起來,才能得到一個完整而清晰的資料。根據這個資料,從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃,才有可能將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。
裁員方面的誤區(qū)
企業(yè)并購中往往涉及到裁員,這里有兩個問題是常見的,一是不能科學地確定被裁減的對象,二是在具體裁員過程中存在管理誤區(qū)。
在裁減對象的確定方面的誤區(qū)
被并購企業(yè)員工中的裁減對象,主要包括反對派和蓄意阻撓者、因人員重疊而需要裁減者、不履行職責者以及冗員四類。并購公司應該根據并購后公司的實際情況,科學地確定裁減對象,進行裁員。但是在我國的許多企業(yè)并購中,依據一些并不科學的裁減標準來裁減人員,導致一些優(yōu)秀而對企業(yè)的發(fā)展非常有用的人才被裁減掉,而那些庸才甚至是對企業(yè)有害的人卻被留了下來。更為極端的是,有些企業(yè)采用年齡為標準,規(guī)定多少歲以上的人員一律裁減,從而形成巨大的不良反應。
在具體裁員過程中的管理誤區(qū)
對員工的裁減是為了提高企業(yè)的效益,在具體裁員過程中的管理工作和留下來的員工的工作效益之間,有著密切的關系。因為只有當留下來的員工依然信任和忠于企業(yè),依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時,裁員后的企業(yè)的效益才可能提高,裁員的目的才有可能達到。因此,在裁員過程中就必須注意:
除了對反對派和蓄意阻撓者必須堅決予以裁減以外,對于其他員工的裁減,實際上是一個非常棘手的問題,要盡量采用培訓,轉崗等等方式予以安排,在這些替代方法不能解決問題的情況下,才考慮裁員問題;裁員的過程中要注意充分的溝通;要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標準,在確定裁減對象時要做到公平透明;可以考慮通過建立內部勞動力市場,進行內部招聘,將應聘不上者作為裁減對象的方式進行,這樣員工就會覺得整個過程是公平的;要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助,包括就業(yè)培訓和提供就業(yè)信息等等;按照法律的規(guī)定,對被裁減的員工,公司是應該有所補償的,這個方面,公司千萬不要小氣,要慷慨大方。對被裁減人員的慷慨大方,會對留職人員的忠誠造成很好的影響。
但是我國許多企業(yè)并購的裁員過程中,根本沒有注意到這些問題,這導致被裁減的員工甚為憤怒,留下來的也感寒心。員工們對企業(yè)的忠誠度下降,工作效益下降。更有甚者,有的企業(yè)因為對員工的補償太少,被員工告上法庭,給企業(yè)的聲譽造成很壞的影響。
以慢速整合來促進雙方的融合
目前有很多企業(yè)并購采用比較慢的整合方式,并購方管理層這樣做的主要目的是希望花一段時間來了解被并購公司的管理人員和技術人員的能力、潛力、管理風格、性格等等,以利于對并購后公司的人員安排,同時,也給予被并購公司員工一個充分的表現的機會;谶@樣的考慮,并購方常常除了在開始時對被并購公司采取一兩項調整措施以外,盡量保持一種不干預的態(tài)度。
這種想法看起來很好,但事實上有很大的問題。一方面,在這個緩慢熟悉的過程中,有可能發(fā)生錯誤的決策和本來可以避免的過失,使得“并購后的衰退”發(fā)生的可能性增加,程度更為嚴重。另一方面,并購消息宣布后,被并購公司會出現很大程度的混亂,員工普遍存在巨大的心理壓力,工作積極性和敬業(yè)精神都會降低,工作效益也會不同程度的下降。在為自己的前途擔心的同時,員工也預期公司會有重大的變革,他們更希望那種大刀闊斧的變革來的更早一些,從而早點結束,這樣他們便可以更快地知道自己在并購后的情況,以決定安心工作還是到別處去謀職。所以,快速整合不但從業(yè)務方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。
以上是目前我國企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義,我們應該在企業(yè)并購的整合過程中注意這些問題,消除這些誤區(qū)。要制定全面的人力資源整合策略,使被并購方企業(yè)的優(yōu)秀員工留下來,使雙方員工能夠密切配合,保持高度的工作積極性和敬業(yè)精神,從而使企業(yè)能夠通過并購活動真正達到增強競爭力的戰(zhàn)略目標。
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