跳出組織縮編的陷阱

很多企業(yè)在面臨經(jīng)營(yíng)困境的時(shí)候，常用裁員來緩解成本壓力。企業(yè)的確可以采取裁員手段，但是裁員時(shí)，如果犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，例如分不清楚長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；或沒有伴隨縮編，改變工作方式，將對(duì)公司造成長(zhǎng)期的傷害，這里告訴你一種更好的組織縮編方式：責(zé)任重整，幫助你塑造一個(gè)更精簡(jiǎn)，卻更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

20世紀(jì)90年代人力市場(chǎng)的巨幅變動(dòng)，到今天不但沒有停止，甚至有變本加厲的趨勢(shì)。

在一般人的觀念里，賺錢途徑有：節(jié)流或開源。大多數(shù)人認(rèn)為，節(jié)流比開源容易。人事費(fèi)用屬于固定成本，在其他條件不變的情況下，降低人事費(fèi)用便是最有效的節(jié)流措施。然而，事實(shí)真的如此嗎?很多企業(yè)實(shí)例告訴我們，其他條件常常變動(dòng)，人員縮編不見得能為企業(yè)帶來長(zhǎng)期利益。

一項(xiàng)研究指出，從1982年到2000年間，采取人員縮編策略的企業(yè)，大多數(shù)并未得到預(yù)期的好績(jī)效。研究人員發(fā)現(xiàn)，與其視員工為可削減的成本，不如視員工為可發(fā)展的資產(chǎn)。特別是知識(shí)型的企業(yè)，企業(yè)更應(yīng)該視員工為創(chuàng)新與再生的來源：而如何有智慧地運(yùn)用現(xiàn)有人力資產(chǎn)，則為開發(fā)新市場(chǎng)、新顧客及新營(yíng)收來源的成功關(guān)鍵。

這項(xiàng)研究結(jié)果并不代表企業(yè)不應(yīng)縮編。事實(shí)上，許多企業(yè)采用人員縮編，進(jìn)行組織重整，有效提升了生產(chǎn)力。成功原因在于，它們推動(dòng)的是整套的組織重整策略，裁員不過是其中一部分內(nèi)容。

以連鎖零售商西爾斯(ScarsRoebuck&Company)為例，該公司于2001年1月進(jìn)行一項(xiàng)組織重整計(jì)劃，裁減2400名員工，關(guān)閉89個(gè)分店及一些小型事業(yè)。半年后，公司股價(jià)即上漲三成。

我們得到的教訓(xùn)是，想要提高生產(chǎn)力及財(cái)務(wù)績(jī)效，經(jīng)理人絕不能單靠裁員，就能在短期內(nèi)奏效。裁減再多員工，也無法修補(bǔ)一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤的事業(yè)策略。

例如，前些時(shí)日，Palm推出新產(chǎn)品的時(shí)間較預(yù)定時(shí)間嚴(yán)重落后，待正式推出時(shí)，市場(chǎng)買氣已明顯衰退。因此一夕之間，該公司股價(jià)狂跌，至今無法回復(fù)。事后，該公司裁減了250名員工，企圖減少一些成本，可惜對(duì)大局無補(bǔ)。

人員縮編并不如一般人想象的，能夠立刻產(chǎn)生預(yù)期效益。對(duì)于被裁員的人， 以及對(duì)于幸存者來說，裁員的影響非常深遠(yuǎn)，經(jīng)理人應(yīng)謹(jǐn)慎處理。即便必須裁員，企業(yè)也應(yīng)算清楚未來能節(jié)省的成本，并和“所有”成本作比較，包括未來經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)時(shí)重新招募新人的成本，做出睿智的判斷。

采取預(yù)防式的裁員

美國(guó)企業(yè)現(xiàn)在采取的裁員方法，和20世紀(jì)90年代的做法的確有一些差異。

過去，公司只有在業(yè)績(jī)不振、經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，才會(huì)考慮裁員。今天，許多體質(zhì)還不錯(cuò)的企業(yè)，卻也不避諱地裁減人力，企圖降低成本，提高利潤(rùn)。高盛證券與美國(guó)在線(AOL)即為代表。從某個(gè)角度來說，這些企業(yè)是未雨綢繆，而不是等到困難時(shí)期到來再應(yīng)對(duì)。這類裁員是預(yù)防式的，手段比較激烈。 這些企業(yè)一方面裁員，一方面晉用新人，特別是引進(jìn)一些具備特殊技能，可幫助公司執(zhí)行新策略的人才。

根據(jù)“美國(guó)管理協(xié)會(huì)”(其會(huì)員雇用員工的人數(shù)占美國(guó)勞動(dòng)市場(chǎng)1/4)的年度報(bào)告指出，過去一年間裁員過的美國(guó)公司占了36％，但也有31％的公司創(chuàng)造新的工作機(jī)會(huì)。換句話說，企業(yè)在甲部門裁減了一些人，在乙部門則增聘具備新工作技能的人手。企業(yè)一直快速調(diào)整現(xiàn)有人力，以提供符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品與服務(wù)。

漢默(Caryhamcl)在其《啟動(dòng)革命》(Leading the Rev01u-tion)一書中指出，漸進(jìn)式改革的時(shí)代已經(jīng)過去了。面對(duì)新的企業(yè)情勢(shì)，截然不同的構(gòu)想與商業(yè)發(fā)展不斷出現(xiàn)，迫使老字號(hào)產(chǎn)品或服務(wù)一一被淘汰。走直線已越來越行不通了，許多產(chǎn)業(yè)已開始嘗試去走間斷的、非正統(tǒng)的、非直線的、與眾不同的路線。

在漸進(jìn)式改革時(shí)代，如果公司漏做某件事(例如70年代及80年代的電視、立體音響，及其他家電產(chǎn)品)，多花一些時(shí)間就可以趕上進(jìn)度，沒有什么大不了的。

今天，如果一家公司忽略了一個(gè)非常重要的新發(fā)展(例如數(shù)字電話、網(wǎng)絡(luò)拍賣，或企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò))，可能永遠(yuǎn)也趕不上進(jìn)度。

在后工業(yè)世界，工業(yè)時(shí)代的管理已變成一項(xiàng)負(fù)債。企業(yè)不像今天這樣，這么需要有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)階層，及這么需要能夠有效應(yīng)付各種變革的管理階層。今天，人們面臨的挑戰(zhàn)，是要學(xué)習(xí)從不同角度思考事情，超越傳統(tǒng)的科學(xué)管理及改善(持續(xù)改進(jìn))觀念。

漢默指出，今天的重點(diǎn)不是逐漸累積科學(xué)知識(shí)，而是跳躍的人類想象力。在非線型世界，唯有非線型構(gòu)想才能創(chuàng)造新財(cái)富，才能巨幅增進(jìn)人類福利。今天，人們努力的起點(diǎn)不是某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，而是整個(gè)事業(yè)觀念。

企業(yè)該如何做，才能產(chǎn)生更多創(chuàng)造財(cái)富的構(gòu)想呢?不分好壞進(jìn)行人員縮編，或一味模仿其他公司的最佳實(shí)務(wù)，都不是好方法。我們認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)打造一個(gè)新環(huán)境，讓各階層員工盡情發(fā)揮創(chuàng)意與想象力，而前提為，各級(jí)經(jīng)理人在心態(tài)方面必須大幅調(diào)整。新的心態(tài)叫做“責(zé)任重整”。

責(zé)任重整是什么?

1995年，我受美國(guó)勞工部之托，撰寫了一本名為《責(zé)任重整》的書籍。在搜集該書素材的過程中，我訪問了各類公營(yíng)事業(yè)機(jī)構(gòu)與私人企業(yè)，規(guī)模有大有小。我發(fā)現(xiàn)，這些曾進(jìn)行重整的組織，對(duì)員工的看法有明顯差異。其中大部分企業(yè)視員工為“可削減成本”，只有少部分企業(yè)，視員工為“可發(fā)展資產(chǎn)”。這兩類企業(yè)所采取的重整方法，有顯著的不同：

■員工為可削減成本。這類組織即為“縮編者”。他們經(jīng)常自問：為了讓組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我們需要的最少人力為何？其中不能削減的核心人員，人數(shù)是多少?

■員工為可發(fā)展的資產(chǎn)。這類組織為“責(zé)任重整者”。他們經(jīng)常自問：我們應(yīng)如何改變事業(yè)運(yùn)作方式，好讓現(xiàn)有人力發(fā)揮更高的效能?

縮編者視員工為商品，可以隨時(shí)取代，如回紋針或電燈泡。我們稱這種心態(tài)為“電插頭”心態(tài)，有需要時(shí)，縮編者便插上電插頭，不需要時(shí)，立刻拔掉插頭：責(zé)任重整者卻視員工為創(chuàng)新與再生來源，視員工為可促進(jìn)事業(yè)成長(zhǎng)的潛在推力。

縮編的風(fēng)險(xiǎn)：破壞組織記憶

從高科技公司到金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，所有想要持續(xù)創(chuàng)新及成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)型組織，對(duì)員工(即組織儲(chǔ)存的人力資本)的依賴程度都很高。學(xué)習(xí)型組織是各種網(wǎng)絡(luò)的集結(jié)處，不同個(gè)人在這里不斷進(jìn)行互動(dòng)，互相學(xué)習(xí)、產(chǎn)生知識(shí)。這種知識(shí)基礎(chǔ)構(gòu)成了一家公司的“記憶”。

在學(xué)習(xí)型組織里，每一個(gè)人都有多重關(guān)系。如果公司不分好壞、沒有選擇地采取裁員措施，便有可能破壞組織現(xiàn)有學(xué)習(xí)與記憶能力。單單從被裁掉的人數(shù)上是無法算出被破壞的學(xué)習(xí)與記憶能力有多少。

一旦考慮個(gè)人在組織里的多重關(guān)系，你就能明白大刀闊斧地裁員，不僅會(huì)造成很大傷害，也會(huì)喪失“一大片”組織原有的記憶�，F(xiàn)行程序與作業(yè)將難以為繼，公司與客戶將接不上頭，甚至一些重要商機(jī)都會(huì)丟掉。哪一類企業(yè)會(huì)受到最大破壞呢？生物科技、制藥業(yè)及軟件業(yè)，這些最需要建立創(chuàng)新能力的企業(yè)，最有可能受到人員縮編的打擊而一蹶不振。
組織重整應(yīng)避免的十個(gè)錯(cuò)誤

錯(cuò)誤一：分不清長(zhǎng)期與短期目標(biāo)。經(jīng)理人必須經(jīng)常自問：顧客對(duì)我們的期待是什么，如進(jìn)行組織重整，是否會(huì)破壞組織滿足顧客需要的能力?

錯(cuò)誤二：以縮編為最先手段，而非最后手段。有時(shí)，某些公司看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行縮編，也照做不誤。這種“模仿”行為的起因是，面對(duì)不確定的環(huán)境，為降低成本，企業(yè)常一窩蜂地裁員，卻忽略了還有其它降低成本的選擇。其他

選擇包括：延后新進(jìn)人員上班時(shí)間、取消額外津貼、暫時(shí)不進(jìn)新人、凍結(jié)薪資、停止升遷，及要求員工不支薪休假等。

錯(cuò)誤三：采用無選擇性的縮編。全面裁員的做法，已失去裁員的真正意義。采取后進(jìn)先出的裁員原則，也會(huì)讓公司大量流失年輕的優(yōu)秀員工。這種要求在一定層級(jí)以下員工必須優(yōu)先被裁的做法，使得組織原本就頭重腳輕的情況更為嚴(yán)重。另外，把中階經(jīng)理人一律革除的流行做法，也會(huì)讓這批人過去累積的豐富經(jīng)驗(yàn)與人際關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)流失。對(duì)公司而言，難道所有部門與所有人員都同樣重要嗎?

我們不妨從績(jī)效及替代性的角度，來看不同員工對(duì)公司的重要性。某些員工是業(yè)績(jī)高手，很難有人能取代他們，這種人即為公司最重要的資產(chǎn)。他們是公司的“明星”，是公司產(chǎn)生創(chuàng)新、開發(fā)新市場(chǎng)與新顧客的基石。因此，公司應(yīng)盡一切努力留住他們。

錯(cuò)誤四：未改變工作方式。許多經(jīng)理人誤以為，縮編后，公司仍可用老方法做事，把同樣的工作量丟給縮編后還剩下的人去做。采取這種只進(jìn)行人員縮編，其余一切照舊的做法，不僅無助于改善長(zhǎng)期獲利率，也不可能幫助公司提升長(zhǎng)期股價(jià)。

錯(cuò)誤五：未讓員工參與重整過程。員工對(duì)其參與程度越高的事情，支持程度越高。然而，大多數(shù)公司都忽略了這件事，不管是在進(jìn)行重整的過程，或設(shè)定未來目標(biāo)時(shí)，都未邀請(qǐng)員工參與。因此，員工既覺得無力，亦覺得無助，整個(gè)組織彌漫著一股不確定感。難怪面對(duì)公司應(yīng)如何做，才能吸引、激勵(lì)與留住人才的問題，許多員工都道出了他們的心聲：“享有參與決策的機(jī)會(huì)�！�

錯(cuò)誤六：未公開坦誠(chéng)地溝通。

沒有經(jīng)常提供相關(guān)資訊，不僅讓整個(gè)組織彌漫著不確定感，更讓各種不實(shí)謠言滿天飛。公開、坦誠(chéng)地溝通，有助于讓員工信任管理階層。一個(gè)贏得員工信任的管理階層，才有可能成功推動(dòng)組織重整。人們信任不藏私、坦誠(chéng)待人的領(lǐng)導(dǎo)者。

錯(cuò)誤七：對(duì)失去工作者的不當(dāng)處理。

不能以尊重態(tài)度對(duì)待被裁員工，沒有讓他們得到應(yīng)有的尊嚴(yán)(例如派保安人員盯著他們一路走出公司大門口)，沒有訓(xùn)練經(jīng)理人以適當(dāng)方法處理與裁員有關(guān)的情緒因素，沒有提供被裁員工所需的協(xié)助(財(cái)務(wù)、咨詢、再次就業(yè)、訓(xùn)練、轉(zhuǎn)行輔導(dǎo))，也是嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤八：未有效管理幸存者。

幸存員工的士氣大受打擊，常常是縮編帶給組織的第一個(gè)；中擊�？s編后，部分員工會(huì)變得心胸狹窄、自私自利、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。許多公司均忽略了縮編行動(dòng)帶來的情緒后果：幸存者眼看著其他人丟掉飯碗，心中難免兔死狐悲。

許多研究均指出，幸存者承 受巨大壓力，感覺隨時(shí)會(huì)崩潰，對(duì)自己在新組織的工作充滿不確定感，覺得公司背叛了他們。在有工會(huì)組織的環(huán)境，縮編后，員工訴怨件數(shù)、缺勤率及工作沖突將明顯增加，勞資關(guān)系也會(huì)變差。事實(shí)上，幸存者的眼光將集中于：公司是否尊重當(dāng)事人及讓當(dāng)事人以有尊嚴(yán)的方式離職?我為什么要繼續(xù)留下來?如果我選擇跳槽，我有哪些選擇?是否有任何方法可幫助我提升市場(chǎng)就業(yè)能力?

錯(cuò)誤九：忽略對(duì)其他利害關(guān)系人的影響。

除了幸存者及被裁員者，縮編對(duì)顧客、供應(yīng)商、股東，對(duì)公司所在的社區(qū)，都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，公司應(yīng)事先擬定妥善對(duì)策，將縮編對(duì)這些利害關(guān)系

人的沖擊降至最低。

錯(cuò)誤十：未評(píng)估結(jié)果，未從失敗學(xué)到教訓(xùn)。

大多數(shù)公司都進(jìn)行過一次以上的組織重整。除非以絕對(duì)誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，面對(duì)以往重整經(jīng)驗(yàn)的程序與后果，否則公司將一再重蹈覆轍。

不要害怕去詢問各級(jí)經(jīng)理人與員工：“對(duì)于這次進(jìn)行的組織重整，你最認(rèn)同的是哪一項(xiàng)作為，最不認(rèn)同的是哪一項(xiàng)作為?”不要害十白去詢問顧客，他們是否覺得公司已能更有效的滿足其需要。如果答案是否定的，他們認(rèn)為公司應(yīng)如何改進(jìn)。

責(zé)任重整三種做法

知道哪些是公司常犯的錯(cuò)誤后，我們來看看一些成功重整的公司所采取的做法。

1. 以縮編為最后手段，同時(shí)重建現(xiàn)有事業(yè)

2001年第二季末，嘉信理財(cái)(ChadesSchwab)的傭金收入，比15個(gè)月前的尖峰成績(jī)少了57％，整體營(yíng)收滑落了38％，虧損金額達(dá)到1900萬(wàn)美元，股價(jià)也從最高點(diǎn)下跌了75％。為了應(yīng)對(duì)這種狀況，高層主管陸續(xù)采取以下五個(gè)措施：

當(dāng)嘉信理財(cái)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)有滑落跡象時(shí)，立即叫停一些原本計(jì)劃要執(zhí)行的方案，節(jié)省一部分開銷，包括誤餐費(fèi)、差旅費(fèi)及公關(guān)費(fèi)。高層主管主動(dòng)和員工溝通，讓大家了解公司為何執(zhí)行短期節(jié)省成本的措施。

必須節(jié)省成本的情勢(shì)更加明朗時(shí)，所有高層主管一律減薪：兩位首席執(zhí)行官減薪50％，執(zhí)行副總裁減薪2 0％，資深副總裁減薪10％，副總裁減薪5％。

公司鼓勵(lì)員工使用未用完的休假，及使用20天不支薪的休假日。

公司指定星期五為志愿輪休日，凡沒有和客戶有約的員工，當(dāng)日必須以無給薪方式休假。

到了2001年第一季，外部環(huán)境仍未改善，該公司才宣布正式裁員：從25000名員工當(dāng)中裁減2000人。即便如此，該公司和員工所簽的遣散合約中，仍訂有一些對(duì)員工有利的條款：如果公司情況好轉(zhuǎn)，被遣散員工再度回公司服務(wù)，可獲得7500美元的“返聘費(fèi)用”；當(dāng)事人可獲得500到1000張股票選擇權(quán)；

如被遣散員工支付醫(yī)療保險(xiǎn)金額超過以前水準(zhǔn)，公司將以現(xiàn)金代為支付。

此外，公司亦提供全方位的轉(zhuǎn)行輔導(dǎo)服務(wù)。到了2001年9月，總共5000名被解聘的員工，每人可向創(chuàng)辦人申請(qǐng)總值達(dá)20000美元的學(xué)費(fèi)補(bǔ)助金。創(chuàng)辦人總共必須支付1000萬(wàn)美元。

過去十年來，嘉信理財(cái)不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品上市。其中最大的創(chuàng)新，應(yīng)為該公司于20世紀(jì)90年代推出最大膽的一種新產(chǎn)品：允許顧客以更優(yōu)惠的條件從事在線交易，這代表營(yíng)業(yè)員的傭金可能減半。

嘉信理財(cái)改變其事業(yè)模式，努力提高網(wǎng)站親和性，方便客戶使用，以減少電話線路堵塞現(xiàn)象，并提高“非經(jīng)常交易，對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度較低”客戶的費(fèi)用，來降低成本。另一方面，該公司改變吸引及留住顧客的方法。當(dāng)初，嘉信理財(cái)創(chuàng)立及成功的基礎(chǔ)，就是絕不告訴顧客該買哪一支股票。

現(xiàn)在公司以電腦分析個(gè)別顧客的投資組合，針對(duì)顧客的投資風(fēng)險(xiǎn)，以電腦產(chǎn)生一張由嘉信理財(cái)建議購(gòu)買的股票清單，再將這一訊息告訴該顧客。嘉信理財(cái)依據(jù)合伙人高盛證券定期出版的研究結(jié)果，輔以偶爾向某個(gè)薪資投資機(jī)構(gòu)咨詢其專業(yè)意見，制作出客觀的分析報(bào)告。嘉信理財(cái)認(rèn)為，它有把握幾乎能針對(duì)每一位投資人，制作出個(gè)別的投資建議。

嘉信理財(cái)進(jìn)行的就是責(zé)任重整。它一方面視員工為可發(fā)展的資產(chǎn)，另一方面積極發(fā)展事業(yè)觀念創(chuàng)新。此一事業(yè)觀念創(chuàng)新，可以幫助該公司創(chuàng)造新顧客與新營(yíng)收來源，讓事業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)。

2．“留住”最好的，尊重其他的

第二種縮編策略，是留住頂尖人才，同時(shí)在離職員工心中留下良好商譽(yù)，甚至保留他們對(duì)公司的忠誠(chéng)。

思科系統(tǒng)原有38000名員工，如今已裁減為30000人左右。該公司不僅支付半年薪水給同意簽署離職合約的員工，同時(shí)正實(shí)驗(yàn)2l世紀(jì)版的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代“暫時(shí)解雇辦法”。有70名員工接受這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，同意領(lǐng)三分之一薪水，由該公司借調(diào)到非營(yíng)利機(jī)構(gòu)服務(wù)一年。事實(shí)上，思科系統(tǒng)乃暫時(shí)儲(chǔ)存他們，等到景氣復(fù)蘇時(shí)重新運(yùn)用。

Accenture是一家大型企管顧問公司。去年六月，該公司裁掉了600名后勤支援人員。但為留住優(yōu)秀人才，公司研擬出讓員工支領(lǐng)部分薪資的休長(zhǎng)假辦法：提供當(dāng)事人20％的薪資與全部福利，讓他們保留原有辦公室電話號(hào)碼，領(lǐng)用一臺(tái)筆記本電腦，及一個(gè)電子信箱帳號(hào)，時(shí)間從半年到一年不等。結(jié)果有1000人接受這一安排。該公司主管指出：“此法讓我們節(jié)省不少成本，又能留住優(yōu)秀人才的心，因?yàn)槲覀冊(cè)�花了無數(shù)心血雇用及訓(xùn)練他們。”

受到全球通信產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)衰退的打擊，摩托羅拉受傷甚重。為挽救整個(gè)事業(yè)，2001年1月，該公司從17萬(wàn)名員工當(dāng)中裁減了3萬(wàn)人。但它也不愿意再經(jīng)歷一次招募及訓(xùn)練新人的冗長(zhǎng)過程，如同20世紀(jì)90年代末大費(fèi)周章地引進(jìn)新進(jìn)人員。每一名被遣散的員工，可獲得至少八周的遣散費(fèi)：之前，該公司從未

提供基層員工這種福利。

摩托羅拉也贊助求職博覽會(huì)及轉(zhuǎn)業(yè)輔導(dǎo)中心，幫助離職員工撰寫履歷表、加強(qiáng)應(yīng)征面談技巧，乃尋找面談機(jī)會(huì)。摩托羅拉為何花費(fèi)力氣，企圖在被遣散員工心中留下良好印象呢？該公司認(rèn)為，這些被遣散員工是可用之材，一旦經(jīng)濟(jì)景氣復(fù)蘇，只需再花一些時(shí)間，即可重新雇用他們，無需再花工夫訓(xùn)練他們進(jìn)入狀態(tài)。

3．提供被遣散員工所需的訓(xùn)練，并幫助他們找工作。

從80年代開始，飛利浦電子公司新加坡分公司即按照總公司的全球布局策略，：降低層次的生產(chǎn)作業(yè)移往低成本國(guó)家。

為了維持一個(gè)既精簡(jiǎn)又有彈性的人力結(jié)構(gòu)，同時(shí)預(yù)期未來整個(gè)新加坡分公司有可能裁撤，因此，該分公司采取以下的人力資源策略：

口在招募新進(jìn)人員之前，經(jīng)理人必須評(píng)估分公司長(zhǎng)期人力需求趨勢(shì)。

口職位出缺優(yōu)先考慮內(nèi)部提升，無人勝任時(shí)再選用新人。

口人力需求增加時(shí)，以雇用兼職人員取代雇用全職人員，以維持人力運(yùn)用的彈性。

責(zé)任重整的九大步驟

究竟實(shí)務(wù)上該如何進(jìn)行責(zé)任重整？這里歸納出責(zé)任重整的九大步驟：

1．審慎分析重整行動(dòng)對(duì)所有層面的影響。

經(jīng)理人必須多花工夫去了解，重整行動(dòng)對(duì)幸存者、對(duì)離職者的沖擊。完成重整后，公司能否維持服務(wù)品質(zhì)？公司有無長(zhǎng)期策略規(guī)劃，找出未來使命及愿景?這個(gè)規(guī)劃是否考慮了各種重要因素：公司外部環(huán)境、所屬產(chǎn)業(yè)、企業(yè)周

期、國(guó)際化進(jìn)展、市場(chǎng)區(qū)隔，及產(chǎn)品在不同區(qū)隔的生命周期等變化?是否考慮了應(yīng)如何重新設(shè)計(jì)事業(yè)運(yùn)作程序，而不至于讓績(jī)效高手產(chǎn)生異心？公司有無制定出售不賺錢事業(yè)的計(jì)劃?人員縮編是某個(gè)計(jì)劃的一部分，或者就是整個(gè)計(jì)劃?所有這些因素，對(duì)公司是否需要進(jìn)行重整，及進(jìn)行重整的程度，都有直接間接的影響。

2．考慮穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)。許多時(shí)候，如果公司幫助員工養(yǎng)成特殊技能，并讓他們覺得歸屬于公司這個(gè)大家庭，反而能維持一定的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)成員若彼此熟識(shí)、互相信任，具備多種工作技能，隨時(shí)可遞補(bǔ)出缺職位，這樣的團(tuán)隊(duì)一定能發(fā)揮最大功效。有時(shí)，穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)甚至大過推動(dòng)變芋而獲得的潛在利益。

3．作重大決策之前，經(jīng)理人應(yīng)與員工充分溝通，聆聽他們的意見。有時(shí)，員工對(duì)公司未來經(jīng)營(yíng)方向與做法能提出可行意見，改變公司命運(yùn)，如此即無需進(jìn)行縮編。即便最后仍必須裁員，事前向員工征詢意見，也有助于加強(qiáng)大家對(duì)公司推動(dòng)變革的參與感。高層主管尤共應(yīng)多征詢“明星級(jí)”員工與意見領(lǐng)袖的意見，因?yàn)樗麄兛蓭椭�公司向員工溝通，讓重整工作順利進(jìn)行。

4．面對(duì)長(zhǎng)期問題，勿為了短期績(jī)效而進(jìn)行編。先考慮其他方案，并設(shè)身處地站在員工立場(chǎng)著想。讓縮編成為迫不得已的最后手段，而非優(yōu)先采取的措施。

5．非裁員不可時(shí)，務(wù)必公平，且做法應(yīng)前后一貫。應(yīng)盡量留下最優(yōu)秀與最不可或缺的人才，同時(shí)應(yīng)盡量提早告知預(yù)定被裁的員工。

6．通過多重渠道定期告知所有員工最新信息。運(yùn)用公司簡(jiǎn)訊、電于郵件、錄像帶及員工會(huì)議，告知更多人相關(guān)信息。讓員工獲得機(jī)密財(cái)務(wù)資訊與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，可加強(qiáng)員工對(duì)公司的信任。在溝通過程中，高層主管應(yīng)常露面，多參與相關(guān)事務(wù)。同時(shí)，公司應(yīng)多花工夫訓(xùn)練基層主管，好讓他們幫助高層主管傳達(dá)重要信息。