案例：改變員工行為的藝術(shù)

孫先生是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師。最近，他應(yīng)聘到一家從事汽車(chē)塑料裝飾件生產(chǎn)的民營(yíng)企業(yè)工作，主管新產(chǎn)品的研發(fā)。對(duì)于汽車(chē)配套廠家而言，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)事實(shí)上就是根據(jù)整車(chē)廠(客戶)提供的圖紙、按照整車(chē)廠的要求把零件制造出來(lái)。換句話說(shuō)，所謂的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也就是制定新產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝。其總的流程是，客戶提供圖紙及有關(guān)的技術(shù)要求、產(chǎn)品工程師研究圖紙、設(shè)計(jì)模具模具車(chē)間制造模具、注塑車(chē)間生產(chǎn)出樣品、產(chǎn)品工程師將樣件送客戶鑒定、根據(jù)客戶鑒定結(jié)果修改模具，直至客戶認(rèn)可。 　　孫先生發(fā)現(xiàn)，每次新開(kāi)發(fā)出來(lái)的模具都需要經(jīng)過(guò)反復(fù)多次的修改，甚至是重大修改，產(chǎn)品才能最終被整車(chē)廠認(rèn)可。這不僅使得新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期很長(zhǎng)、增加開(kāi)發(fā)成本，而且?guī)捉?jīng)修改后，新模具就變得百孔千蒼，生產(chǎn)過(guò)程中容易發(fā)生故障，使用壽命也大為降低。因此，他決定著手解決這一問(wèn)題。通過(guò)分析，孫先生發(fā)現(xiàn)，造成這種情況有客戶的原因(如產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)生改變，技術(shù)要求說(shuō)明有誤等)，但更多的則是因?yàn)楫a(chǎn)品工程師在進(jìn)行開(kāi)發(fā)模具時(shí)的不良工作習(xí)慣。 　　根據(jù)孫先生的分析，產(chǎn)品工程師在接到客戶的圖紙之后，就匆匆忙忙地去開(kāi)模具，等到模具開(kāi)出來(lái)以后，才發(fā)現(xiàn)開(kāi)摸之前沒(méi)有很好地研究客戶的技術(shù)說(shuō)明，沒(méi)有考慮原材料的特性，做出來(lái)的產(chǎn)品不合乎客戶的要求，因此需要對(duì)模具進(jìn)行修改。由于許多模具因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)方面的原因，很難修改，往往需要反復(fù)地進(jìn)行修改。有時(shí)候需要從模具上挖掉一塊，有時(shí)候又要往模具上通過(guò)燒焊補(bǔ)上一塊。正常情況下，新模具的調(diào)整只需要兩周左右的時(shí)間，而在這家公司，新模具調(diào)整一般需要2-3個(gè)月。 　　針對(duì)這種情況，孫先生要求產(chǎn)品工程師們?cè)陂_(kāi)模之前先認(rèn)真地研究客戶的技術(shù)說(shuō)明，了解零件的安裝和使用的環(huán)境，了解客戶對(duì)于用料的要求以及所用材料的工藝特性。但是，過(guò)了一段時(shí)間之后，孫先生發(fā)現(xiàn)工程師們?nèi)匀晃倚形宜�，繼續(xù)按照他們習(xí)慣的方式工作。他再次要求產(chǎn)品工程師改變他們的工作習(xí)慣，仍舊收效甚微。由于從事模具開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品工程師是緊缺人才，孫先生有不能使用強(qiáng)制手段來(lái)強(qiáng)迫他們改變。面對(duì)這一局面孫先生一籌莫展。深有感嘆地說(shuō)：“改變?nèi)说牧?xí)慣真難！” 　　也許你會(huì)認(rèn)為，這些產(chǎn)品工程師拒絕改變不良工作習(xí)慣，是因?yàn)椴荒軐?duì)他們采用強(qiáng)制手段。假如他們不是那么緊缺，我就可以使用嚴(yán)厲的懲罰來(lái)強(qiáng)迫他們改變習(xí)慣。這種看法有一定的道理。在有些情況下，使用強(qiáng)制手段可以促使人們改變，但是，在越來(lái)越多的情況下，是“上有政策，下有對(duì)策”。高壓可以使人口服，暫時(shí)地接受改變，但是一旦壓力撤除后，人們就會(huì)又回到老路上去。在今天瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，需要充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和主人翁精神，企業(yè)才能具有持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而單憑高壓手段是做不到這一點(diǎn)。 那么孫先生應(yīng)該怎樣幫助他的工程師們改變不良的工作習(xí)慣呢？ 　　改變習(xí)慣的工作方式也就是改變行為方式。人們?cè)跊Q定改變行為之前，首先需要認(rèn)識(shí)到改變行為的意義或必要性，即改變行為可能帶來(lái)的好處，不改變可能帶來(lái)的壞處。其次，人們需要看到改變是可能的、可以實(shí)現(xiàn)的。第三，人們需要有改變行為的動(dòng)力，即讓參與改變的人看到改變行為可以使自己受益。第四，改變行為需要有一個(gè)過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程中，人們需要支持和鼓勵(lì)。下面我們分別從這四個(gè)方面來(lái)看看孫先生應(yīng)該怎樣幫助他的工程師們改變不良的工作習(xí)慣。 　　找出可以量化的理由。也許，工程師們不改變他們的工作習(xí)慣，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得根本沒(méi)有必要去改變�！拔覀冞@樣干了幾年、十幾年、甚至幾十年了，活得好好的！”“別的廠也是這樣干的，不也是照樣賺錢(qián)嗎？”“開(kāi)模具總是要修改的，多修一點(diǎn)與少修一點(diǎn)有什么兩樣？企業(yè)照樣轉(zhuǎn)，工資照樣發(fā)�！� 　　那么孫先生怎樣才能讓工程師們覺(jué)得他們非該不可呢？ 　　孫先生應(yīng)該收集一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。如，以兩周的模具調(diào)試期計(jì)算，模具調(diào)試的費(fèi)用是多少，以三個(gè)月的模具調(diào)試期計(jì)算，模具調(diào)試的費(fèi)用又是多少？每對(duì)模具所作一次修改，對(duì)于模具的壽命有多大的影響？會(huì)使模具壽命縮短百分之幾？會(huì)使模具的修理費(fèi)用增加百分之幾？分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中的模具綜合費(fèi)用(模具開(kāi)發(fā)、修改和維護(hù)費(fèi)用)占整個(gè)生產(chǎn)費(fèi)用的百分之幾？占整個(gè)銷售額的百分之幾？ 　　在收集了這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之后，孫先生可以算一筆帳。假定模具綜合費(fèi)用占整個(gè)銷售額的5%，而每個(gè)月的銷售額是1000萬(wàn)元，如果將模具綜合費(fèi)用降低到整個(gè)銷售額的4%，那么每個(gè)月就可以節(jié)省10萬(wàn)元。而將模具綜合費(fèi)用降低到整個(gè)銷售額的4%，需要將模具修改的次數(shù)控制在什么水平？需要將模具調(diào)試周期縮短到多少天？ 　　在算這筆帳時(shí)，還要考慮到生產(chǎn)過(guò)程中模具出現(xiàn)故障給公司帶來(lái)的損失(停機(jī)費(fèi)用、耽誤生產(chǎn)造成的不良影響等)。為了算好這筆帳，孫先生最好能請(qǐng)財(cái)務(wù)部的成本會(huì)計(jì)給他幫忙。如果這筆帳算下來(lái)，確實(shí)對(duì)于降低成本、提高客戶滿意度，孫先生就可以把他算的帳向工程師們作詳細(xì)的解釋，如果他解釋不好，可以請(qǐng)成本會(huì)計(jì)幫忙。他也可以引導(dǎo)工程師們來(lái)算算這筆帳。通過(guò)算賬，讓工程師們看到，他們的不良習(xí)慣給公司所帶來(lái)的不良后果。當(dāng)然，如果算出結(jié)果真的像工程師們所認(rèn)為的那樣，沒(méi)有多大差別，那么孫先生至少得暫時(shí)放棄他的想法。 　 也許，你會(huì)覺(jué)得算這筆帳很麻煩。但是，數(shù)據(jù)是最具有說(shuō)服力的。在現(xiàn)有做法是否增加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本的問(wèn)題上，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)，很難得出令人信服的結(jié)論。數(shù)據(jù)不僅能讓工程師們看到改變習(xí)慣的必要性，而且還能讓他們看到改變行為之后所帶來(lái)的成果，從而繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)新的工作習(xí)慣。如果沒(méi)有數(shù)字告訴他們新的工作方式所帶來(lái)的好處，他們可能很快地回到原有習(xí)慣上去。 　　樹(shù)立的樣板 孫先生算的那筆帳可能會(huì)深深地打動(dòng)工程師們，讓他們意識(shí)到確實(shí)有必要改變一下他們的工作習(xí)慣。但是，盡管如此，他們也可能還不會(huì)行動(dòng)起來(lái)改變他們的不良工作習(xí)慣。他們可能會(huì)認(rèn)為，他們已經(jīng)做得很不錯(cuò)了；或者認(rèn)為模具修修補(bǔ)補(bǔ)是正常的事情，誰(shuí)來(lái)開(kāi)摸也免不了要修改模具。所以，讓工程師改變他們的行為，還需要讓他們看到，改變行為不僅是必要的，而且還是可能的。為此，孫先生應(yīng)該做如下工作。 　　首先，孫先生要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)于公司產(chǎn)品研發(fā)問(wèn)題的分析來(lái)制訂一套新的科學(xué)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。這個(gè)流程要求工程師在著手進(jìn)行開(kāi)摸之前，充分地同客戶溝通，全面準(zhǔn)確地了解客戶對(duì)產(chǎn)品的要求(包括對(duì)原材料的要求)、產(chǎn)品的安裝和使用環(huán)境，分析原材料的工藝特性。為了確保在開(kāi)摸之前實(shí)施這一步，孫先生可以設(shè)計(jì)一張“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)先期調(diào)研問(wèn)卷”，讓工程師對(duì)開(kāi)摸之前所要考慮的問(wèn)題一一進(jìn)行查對(duì)核實(shí)。直到所有問(wèn)題都得到滿意答案時(shí)才能動(dòng)手開(kāi)摸。 　　僅僅是紙上的流程還不足以讓工程師們信服，還需要讓他們看到實(shí)施的效果。所以孫先生還應(yīng)該使用這個(gè)流程做出幾個(gè)示范性的項(xiàng)目。讓他們親眼看到，這個(gè)流程可以把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短多少(例如開(kāi)發(fā)周期由6個(gè)月縮減為2個(gè)月)，可以將模具的修改次數(shù)降低多少(例如修改次數(shù)由8次降低到2次)。孫先生還可以引用其它公司的例子來(lái)證明工程師們可以做得更好。 　　接下來(lái)，孫先生需要對(duì)工程師們進(jìn)行新工作流程的培訓(xùn)。一說(shuō)到培訓(xùn)，你可能會(huì)想，把新的工作流程印出來(lái)，花上個(gè)把小時(shí)給工程師們講一講，然后讓他們以后照著去做就行了。這樣做，培訓(xùn)只是完成了一半。另一半，而且是更關(guān)鍵的一半，是讓他們按照流程進(jìn)行演練。演練可以用虛擬的案例，也可以用真實(shí)的案例來(lái)進(jìn)行。讓工程師們分成幾個(gè)組，每個(gè)組負(fù)責(zé)進(jìn)行一個(gè)“產(chǎn)品”的開(kāi)發(fā)。先讓他們組內(nèi)進(jìn)行討論，按照新的流程，他們應(yīng)該怎么來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)“產(chǎn)品”。然后，每個(gè)小組將自己的做法向整個(gè)到會(huì)的人介紹，之后讓其它各組在這個(gè)組做法中找毛病，并且提出改進(jìn)的建議。 　　這種互動(dòng)式的演練有幾個(gè)好處。好處之一是，幫助工程師們正確地理解新的工作流程。單純的把流程講一遍，他們的印象不深，理解也不一定會(huì)準(zhǔn)確。在執(zhí)行的時(shí)候憑想像辦事。他們以為自己按照新的流程辦事了，而實(shí)際上的并不是這么一回事。當(dāng)沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的結(jié)果時(shí)，他們往往不會(huì)去檢查自己對(duì)流程的理解是否正確，是否嚴(yán)格按照流程在操作，而是認(rèn)為流程不行，因而最后將新的流程拋在一邊。而互動(dòng)的演練，既可以檢查他們對(duì)流程的理解是否正確，還可以檢查他們執(zhí)行流程的方式是否正確。好處之二是，有利于消除因理解上的差異而產(chǎn)生的抵觸情緒。單向地把流程灌輸一遍，他們沒(méi)有說(shuō)話的機(jī)會(huì)，許多問(wèn)題得不到解答，就可能形成對(duì)新流程的抵觸情緒。在互動(dòng)演練過(guò)程中，工程師們將有機(jī)會(huì)表達(dá)他們對(duì)流程的意見(jiàn)和想法，通過(guò)同孫先生面對(duì)面的交流，可以消除他們對(duì)于新流程的誤解和顧慮，從而讓他們?nèi)�身心地去�?zhí)行新流程。好處之三是，又有助于流程的改進(jìn)。任何新的流程都會(huì)有一個(gè)磨合過(guò)程。這實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)并且解決新流程中問(wèn)題的過(guò)程。模擬演練，可以降低這個(gè)過(guò)程的成本。好處之四是，可以增進(jìn)工程師之間的交流，促進(jìn)他們之間的知識(shí)共享，培養(yǎng)他們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作的能力。因?yàn)橹�識(shí)共享，整個(gè)研發(fā)部的專業(yè)技術(shù)水平可以迅速地上一個(gè)臺(tái)階。 　　提供改變的動(dòng)力 工程師們明白了為什么他們的工作習(xí)慣是不良的工作習(xí)慣，也知道了應(yīng)該怎樣去改變它。這時(shí)還應(yīng)該給他們改變的動(dòng)力。這種動(dòng)力就是激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)楦淖冃袨樾枰�付出努力，需要個(gè)人付出代價(jià)。他們努力改變自己的行為模式，為公司節(jié)約了成本，他們自己能夠從這樣的努力中獲得什么樣的回報(bào)呢？這是孫先生應(yīng)該考慮的問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題得不到妥善的解決，工程師們不會(huì)在改變習(xí)慣的路上走多遠(yuǎn)。 　　建立激勵(lì)機(jī)制首先要解決是績(jī)效考核的問(wèn)題�？�(jī)效考核制度必須與新流程相對(duì)應(yīng)的，使嚴(yán)格按照新的流程辦事的人得到高分。如果一方面要求工程師們按照新流程進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而另一方面則仍舊按照原有的辦法對(duì)他們進(jìn)行考核，那么他們很有可能就會(huì)按照原來(lái)的方式進(jìn)行工作。孫先生可以將前面“算賬”時(shí)使用的一些指標(biāo)來(lái)考核工程師在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上的工作績(jī)效。 　　激勵(lì)機(jī)制另一個(gè)內(nèi)容是獎(jiǎng)勵(lì)方案。他可以考慮將工程師的待遇同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本掛鉤，使讓工作績(jī)效好的人獲得足夠的好處。當(dāng)然，具體如何制定獎(jiǎng)勵(lì)方案，要考慮整個(gè)公司以及鄰近企業(yè)的工資狀況。但是總的原則是要把他們改變習(xí)慣所帶來(lái)的效益合理地在他們和公司之間分配，既要讓他們有想頭，也不能因此而影響到其他人的積極性。獎(jiǎng)勵(lì)不一定要是金錢(qián)，還可以有其它形式，如給與更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，晉升到一個(gè)人們引以自豪的崗位等。除了對(duì)積極按照新流程辦事并且取得成效的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)之外，還需要對(duì)于沒(méi)有正當(dāng)理由但卻拒絕改變的人進(jìn)行鞭策，使他們感到有一種壓力在迫使他們改變。 　　如果公司有人力資源部，孫先生可以請(qǐng)他們幫忙。 　　改變習(xí)慣要打持久戰(zhàn) 　　在做好了前面幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作之后，孫先生可以開(kāi)始讓工程師們改變不良工作習(xí)慣了。但是，他不能忘記，改變習(xí)慣是一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中會(huì)有反復(fù)、彷徨。有時(shí)事情似乎很進(jìn)展順利，有時(shí)卻又停滯不前，有時(shí)甚至開(kāi)倒車(chē)。這些都是改變習(xí)慣時(shí)的正�，F(xiàn)象。當(dāng)工程師們嚴(yán)格按照新的流程辦事，即使是沒(méi)有取得預(yù)期的效果，也要對(duì)他們的嘗試給與充分的肯定。當(dāng)他們?cè)陂_(kāi)始嘗試新的流程出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，幫助他們分析問(wèn)題、找出原因，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。當(dāng)他們的嘗試取得成果時(shí)，應(yīng)該及時(shí)地給予宣傳和表?yè)P(yáng)，并且兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的承諾。這樣才能把改變行為的工作進(jìn)行到底，使研發(fā)部面貌來(lái)一次徹底的改觀。否則，工程師們可能會(huì)因?yàn)榇煺刍蛘叩貌坏郊皶r(shí)的肯定和鼓勵(lì)，而失去前進(jìn)的熱情和勇氣，半途而廢。為此，在工程師們的改變工作習(xí)慣的過(guò)程中，孫先生需要定期地進(jìn)行跟蹤總結(jié)，并且把跟蹤的結(jié)果及時(shí)告訴工程師們，讓他們既看到所取得的成就，也看到存在的問(wèn)題，從而明確繼續(xù)努力的方向。 　　“純技術(shù)”問(wèn)題后面有“人”的問(wèn)題 　　讓工程師們?cè)谥�手開(kāi)發(fā)模具之前仔細(xì)地研究一下客戶的技術(shù)說(shuō)明、材料的特性，這樣一個(gè)看似簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題，卻讓孫先生為難了好一陣子。這是為什么呢？關(guān)鍵在于孫先生缺乏一個(gè)有效的促使人們改變行為的方法。其實(shí)在許多看上去像是“純技術(shù)”的問(wèn)題，其中包含有大量與人有關(guān)的問(wèn)題。這里所謂的“人”的問(wèn)題，就是與人的觀念、習(xí)慣、行為、情感、利益有關(guān)的問(wèn)題。意識(shí)到在“純技術(shù)”問(wèn)題后面存在的人的問(wèn)題，并且設(shè)法解決這些“人”的問(wèn)題，才能夠讓技術(shù)問(wèn)題得到有效的解決。 　　當(dāng)然，在幫助你的員工改變行為方式時(shí)，你并不需要完全按照前面所說(shuō)的去做，但是，你必須要從以上幾個(gè)方面去考慮問(wèn)題。按照這樣一個(gè)框架把問(wèn)題考慮清楚了，你自然就會(huì)根據(jù)你所處的情景，找出最適合于你的解決方案來(lái)，盡管你所得出的解決方案與上面所建議的有很大的不同。反之，如果你決定讓你的人改變行為，但卻沒(méi)有從以上幾方面去考慮問(wèn)題，那么你就很有可能陷入到孫先生目前所處的困境，甚至更糟。 　　總之，人是復(fù)雜的，只有認(rèn)識(shí)了人的復(fù)雜性，尊重人的復(fù)雜性，才有可能有效的改變?nèi)说牧?xí)慣和行為。反之，不了解人的復(fù)雜性，甚至拒絕承認(rèn)人的復(fù)雜性，企圖使用簡(jiǎn)單粗暴的方式去強(qiáng)迫人們改變他們的行為，那么，這種嘗試要么是無(wú)疾而終，要么會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。