工作推進(jìn)的基本流程

　　一、 基本工作：（一切人力資源工作賴以開(kāi)展的基礎(chǔ)） 　　1、 人員配置：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定企業(yè)需要什么樣的人，需要多少？由此決定人力資源的構(gòu)成。 　　在組織既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，要完成該戰(zhàn)略目標(biāo)，各分公司和各部門(mén)在戰(zhàn)略目所承擔(dān)目標(biāo)份額，由部門(mén)承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)份額，來(lái)確定部門(mén)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，要完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有多少事需要做？在此基礎(chǔ)上根據(jù)事的性質(zhì)、大小及多少？確定崗位、人員要求及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。 　　以上抽象的工作必須依托于具體的目標(biāo)來(lái)操作，該過(guò)程實(shí)則是一個(gè)崗位定編的過(guò)程，該過(guò)程的實(shí)施使得我們非常明確組織中各崗位的作用和職責(zé)。使人員得到合理配置，降低并減少人員冗余，使組織處理合理、高效的運(yùn)作狀態(tài)。 　　做此項(xiàng)工作的意義在于，不管目前的用人合理與否，通過(guò)科學(xué)配比的分析，使得管理層明確企業(yè)的用人情況，避免用人過(guò)多，既有利于對(duì)人力資本的控制又避免人浮于事帶來(lái)消極的工作氛圍。這項(xiàng)工作可能目前沒(méi)有立竿見(jiàn)影的收獲，但于提高企業(yè)管理水平有重要意義。 　　2、 工作分析： 　　在完成崗位定編后，現(xiàn)有各崗位基本都對(duì)應(yīng)到所配置的崗位，根據(jù)崗位配置時(shí)各崗位需承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行工作分析，該職責(zé)的具體工作內(nèi)容是什么？員工目前的具體工作是什么？對(duì)人員的具體需求是什么？員工的現(xiàn)狀是什么？該崗位需要與那些崗位配合？其工作結(jié)果向那個(gè)崗位負(fù)責(zé)？與職責(zé)相匹配的員工的權(quán)力是什么？現(xiàn)有資源是否滿足目標(biāo)的需求？是否需要調(diào)整或提高。 　　通過(guò)工作分析對(duì)某一具體崗位所涉及的六要素：責(zé)任、物質(zhì)資源、人員特征、方法、行為、地位有明確的界定，將為企業(yè)選拔、任用合格員工、確定崗位薪水范圍和員工的考核、晉升提供了依據(jù)；通過(guò)工作分析清晰反映企業(yè)中各職位間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、工作流程為改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化工作環(huán)境提供了必要條件；通過(guò)工作分析編寫(xiě)崗位規(guī)范及工作說(shuō)明書(shū)等人事文件，將使員工明確自己的職責(zé)和所要承擔(dān)的事務(wù)，及保障履行職責(zé)而具有的權(quán)力，同時(shí)明確個(gè)人工作結(jié)果向誰(shuí)負(fù)責(zé)，及誰(shuí)的工作結(jié)果向自已負(fù)責(zé)，從而給員工一個(gè)非常清晰的工作導(dǎo)向，避免工作中扯皮和紛爭(zhēng)，同時(shí)也使員工能夠有的放矢地開(kāi)展本職工作。 　　二、 人員招聘： 　　1、 招聘申請(qǐng)： 　　* 人員配置（配置結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)可）范圍內(nèi)崗位的招聘，由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)招聘申請(qǐng)表，經(jīng)總經(jīng)理審批后，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)招聘。 　　* 非配置崗位的招聘，業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人寫(xiě)增員申請(qǐng)，詳細(xì)闡述增員理由及所增崗位的任務(wù)和職責(zé)，人力資源部門(mén)根據(jù)申請(qǐng)予以分析核實(shí)，確定確有增員必要后，報(bào)總經(jīng)理審批，同時(shí)將增員崗位納入配置體系，予以招聘，并編寫(xiě)相關(guān)工作說(shuō)明文件。（對(duì)人數(shù)應(yīng)有較嚴(yán)格的控制，一方面減少人力資源，另一方面使團(tuán)隊(duì)保持高效的運(yùn)作氛圍） 　　* 各部門(mén)招聘人員需提前1周申請(qǐng)，采取單獨(dú)招聘方式者，招聘費(fèi)用計(jì)入部門(mén)人力資本，并結(jié)合部門(mén)人員流動(dòng)情況，作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核標(biāo)準(zhǔn)之一。（適用于因部門(mén)管理引起的人員流動(dòng)） 　　2、 招聘流程： 　　* 人力資源部門(mén)根據(jù)招聘的人員需求，選擇合適的招聘途徑，以費(fèi)用和效率的最優(yōu)性價(jià)比為選擇條件。 　　* 人力資源部門(mén)在完成工作說(shuō)明的基礎(chǔ)上，對(duì)各崗位的基本情況應(yīng)有所掌握，根據(jù)招聘需求配合業(yè)務(wù)部門(mén)填寫(xiě)《招聘初試篩選標(biāo)準(zhǔn)》，由人力資源部門(mén)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初試，并確定復(fù)試人選，推薦給業(yè)務(wù)部門(mén)。 　　* 業(yè)務(wù)部門(mén)在復(fù)試人選中選定最終錄用者，最后人力資源部門(mén)根據(jù)崗位薪水范圍及應(yīng)聘者個(gè)人情況，確定應(yīng)聘者起薪并商談其它錄用事宜。 　　3、 錄用者如經(jīng)試用不適合崗位需求，業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)在試用期內(nèi)向人力資源部門(mén)提出。 　　4、 所有復(fù)試者將作為企業(yè)人才儲(chǔ)備進(jìn)入企業(yè)人才儲(chǔ)備庫(kù)。 　　三、 員工培訓(xùn)： 　　1、新員工入職：人力資源部門(mén)須在新員工入職一周內(nèi)給予入職培訓(xùn)，入職培訓(xùn)包括企業(yè)歷史、企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)愿景、企業(yè)文化、規(guī)章制度。若入職人員分散（一周不足三人），可由業(yè)務(wù)部門(mén)代為講解以上內(nèi)容。并于下批統(tǒng)一培訓(xùn)時(shí)再接受入職培訓(xùn)，入職超過(guò)一月則不予參加。 　　各個(gè)部門(mén)在員工入職當(dāng)天針對(duì)崗位不同以《崗位規(guī)范》和《工作說(shuō)明書(shū)》為藍(lán)本做相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，并輔以工作技巧、流程及相關(guān)關(guān)系的講解，引見(jiàn)有工作聯(lián)系的相關(guān)人員，培訓(xùn)人員應(yīng)使新員工在第一時(shí)間，明確自己的職責(zé)及權(quán)限范圍，明確需要協(xié)調(diào)的部門(mén)和各項(xiàng)具體工作流程。 　　以上兩項(xiàng)培訓(xùn)將能有效幫助員工了解企業(yè)，使之縮短適應(yīng)期以盡快溶入企業(yè)，從而提高人力資本的價(jià)值。 　　2、 員工后繼培訓(xùn)：建立制度化的培訓(xùn)體系，明確培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，做有針對(duì)性的培訓(xùn)，并使培訓(xùn)成為一種經(jīng)常性的工作。 　　創(chuàng)造暢通的培訓(xùn)信息反饋渠道，員工在工作中產(chǎn)生某種培訓(xùn)需求時(shí)，可隨時(shí)向人力資源部門(mén)提出，人力資源部門(mén)根據(jù)整體需求情況及工作適應(yīng)性、急迫性安排相應(yīng)的培訓(xùn)，不管培訓(xùn)與否都給予員工明確的答復(fù)。 　　3、 培訓(xùn)方式及講師： 　　人力資源部門(mén)根據(jù)現(xiàn)有資源（即公司內(nèi)部有哪些人，可以擔(dān)當(dāng)哪些內(nèi)容的培訓(xùn)，并制定關(guān)于內(nèi)部培訓(xùn)的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度），設(shè)定部分內(nèi)聘講師培訓(xùn)課程； 　　部分需求較大且適用性強(qiáng)的工作，可根據(jù)情況外請(qǐng)講師或參加公開(kāi)課培訓(xùn)。 　　獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)：將培訓(xùn)作為一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，當(dāng)員工在工作中有卓越績(jī)效或有突出貢獻(xiàn)時(shí)，給予員工外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)，課程可由公司和員工雙方商定，培訓(xùn)費(fèi)用由公司負(fù)擔(dān)。該培訓(xùn)對(duì)員工既是精神獎(jiǎng)勵(lì)又是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)培訓(xùn)對(duì)員工帶來(lái)的提高也可使組織受益，多用于較大獎(jiǎng)勵(lì)及特殊課程。 　　注意事項(xiàng)：企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)對(duì)員工有30天、60天、90天的遞進(jìn)培訓(xùn)，直屬上司或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時(shí)注重對(duì)員工的技能指導(dǎo)，幫助員工完成在企業(yè)的自我成長(zhǎng)過(guò)程，同時(shí)使員工與職位本身達(dá)到最佳的契合。 　　所有培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)能緊密結(jié)合員工的實(shí)際工作，或?qū)�員工思維方式有較大促進(jìn)或提高，有效的培訓(xùn)將成為吸引員工的重要福利，也會(huì)為企業(yè)提高效益起顯著作用。 　　四、 績(jī)效管理：績(jī)效管理既績(jī)效考核與績(jī)效獎(jiǎng)懲，績(jī)效考核的目標(biāo)是企業(yè)的行為導(dǎo)向，績(jī)效獎(jiǎng)懲是績(jī)效考核的落地及績(jī)效激勵(lì)的手段。 　　1、 績(jī)效目標(biāo)的確定：每個(gè)考核期的期初，由員工的直屬上級(jí)與員工協(xié)商一致確定績(jī)效目標(biāo)�？�(jī)效目標(biāo)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)前工作現(xiàn)狀，對(duì)員工當(dāng)期應(yīng)完成工作提出具體要求�？�(jī)效目標(biāo)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合；使得員工必須經(jīng)過(guò)努力方能達(dá)到；必須是經(jīng)過(guò)量化的。同時(shí)還需根據(jù)崗位確定員工的卓越績(jī)效目標(biāo)。 　　2、 績(jī)效考核過(guò)程：管理者在整個(gè)考核過(guò)程中擔(dān)任教練和督導(dǎo)的角色，根據(jù)實(shí)際績(jī)效結(jié)合目標(biāo)績(jī)效與員工進(jìn)行經(jīng)常性的溝通和指導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，并予以過(guò)程考核。 　　3、 績(jī)效評(píng)估過(guò)程：通過(guò)過(guò)程的跟進(jìn)和及時(shí)反饋，員工和上司雙方對(duì)完成工作的程度都有明確的認(rèn)知，考核結(jié)果便可公正、客觀地反映員工的當(dāng)期績(jī)效，一切工作都建立在保證雙方有及時(shí)良好的溝通的前提下。 　　4、 績(jī)效評(píng)估面談：管理人員必須熟知員工的工作職責(zé)及各項(xiàng)事務(wù)的處理方式，并能給予員工以指導(dǎo)，績(jī)效考核結(jié)束后，管理者與人力資源部門(mén)就員工的績(jī)效改進(jìn)與員工面談，面談過(guò)程中更多地是單獨(dú)輔導(dǎo)過(guò)程。管理者根據(jù)員工的工作中的不足和需改進(jìn)的地方給員工提出改進(jìn)的建議并給予改進(jìn)的方法指導(dǎo)。 　　5、 考核結(jié)果應(yīng)用：按照事先確定的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)予以獎(jiǎng)勵(lì)。 　　6、 績(jī)效管理結(jié)果：績(jī)效管理的最終目標(biāo)是改進(jìn)績(jī)效。員工的績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)過(guò)員工和組織雙向認(rèn)同的，并輔以過(guò)程中的指導(dǎo)和面談指導(dǎo)，于期望中將有效改進(jìn)員工的工作績(jī)效，促進(jìn)組織團(tuán)結(jié)及組織進(jìn)步。 　　7、 需要特別注意的是在確定績(jī)效目標(biāo)及整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，要注意“素質(zhì)”和“業(yè)績(jī)”的雙重標(biāo)準(zhǔn)。 　　盡量不采用期末評(píng)估表的方式，評(píng)估表考核只是一種形式上的考核，評(píng)估表的標(biāo)準(zhǔn)模糊且主觀性太強(qiáng)，若以此評(píng)估的結(jié)果作為獎(jiǎng)懲依據(jù)恐會(huì)引起內(nèi)部不滿，不予獎(jiǎng)懲則考核只會(huì)流為一種圈圈點(diǎn)點(diǎn)的形式，故而評(píng)估表只可以作為一種輔助的考核工具，而不能作為評(píng)估的主要手段。 　　績(jī)效考核必須與個(gè)人收獲相結(jié)合，沒(méi)有任何獎(jiǎng)懲措施的績(jī)效考核是沒(méi)有任何意義的形式主義，也得不到員工的認(rèn)可與執(zhí)行，當(dāng)然獎(jiǎng)懲不是目的，最主要的是通過(guò)對(duì)評(píng)估的重視及有效的操作方法來(lái)達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的目的。 　　過(guò)程中的具體方式和溝通方法因人而異應(yīng)體現(xiàn)個(gè)性化，總體的工作思路應(yīng)是所有經(jīng)理人和員工都明確的“改進(jìn)工作績(jī)效”。 　　注：績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理的核心內(nèi)容，其受專業(yè)技能及、管理技巧及績(jī)效考核方式的的影響較大，在具體操作中是多種考核方法的綜合運(yùn)用，此處僅就流程及主體思想略為闡述。 　　五、 薪酬體系： 　　高薪不是留住人才的唯一途徑，而且薪水對(duì)員工工作積極性的影響只有40%，但前提是公司所支付的薪水必須與員工的市場(chǎng)價(jià)值相吻合，既薪酬體系也要符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值規(guī)律。若薪酬低于市場(chǎng)水平時(shí)，員工的積極性不是通過(guò)技巧能夠調(diào)動(dòng)的。公司一味地支付高薪也是不可取的，一方面增加企業(yè)成本，另一方面容易在內(nèi)部造成不良影響。薪酬必須兼顧對(duì)內(nèi)、對(duì)外的雙重公平，要體現(xiàn)個(gè)體差異又要大體平衡。 　　起薪可以比較低，但薪酬體系要有穩(wěn)定的升幅標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)崗位的薪資水平根據(jù)市場(chǎng)水平有一個(gè)浮動(dòng)范圍，有公正完善的考核體系，使員工通過(guò)自身的努力能夠達(dá)到一個(gè)較為滿意的薪酬水平。這樣優(yōu)秀的人才也能接受較低的起薪。薪酬的漲幅對(duì)個(gè)人必須是明確的，讓員工能夠清楚地知道，自已和績(jī)效和薪酬是如何對(duì)接的，員工會(huì)自發(fā)通過(guò)提高績(jī)效來(lái)爭(zhēng)取較高的薪酬。而且薪酬對(duì)崗不對(duì)人，什么樣的工作水平拿什么樣的薪酬要有確定的標(biāo)準(zhǔn)。 　　六、 激勵(lì)： 　　激勵(lì)是一個(gè)寬泛的課題，有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)兩種方式。 　　物質(zhì)激勵(lì)是本，指員工的總收入較高于其市場(chǎng)價(jià)值，其中發(fā)揮激勵(lì)作用的浮動(dòng)部分占一定比重，該部分的薪金需員工付出一定的努力方能得到，合理的薪酬體系設(shè)計(jì)既可發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的作用。物質(zhì)激勵(lì)必須及時(shí)，及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)是最直接、最有效的方式，但物質(zhì)激勵(lì)的效果不持久。過(guò)份地運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)破壞企業(yè)對(duì)員工的親和力，且會(huì)使物質(zhì)成為驅(qū)動(dòng)員工的準(zhǔn)動(dòng)力，最終將使企業(yè)的控制力量減弱。 　　精神激勵(lì)不是發(fā)獎(jiǎng)狀或者某種稱號(hào)，包括前面提的獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)也可以是激勵(lì)的一種，員工通過(guò)培訓(xùn)提升自已還可以擴(kuò)大人脈關(guān)系，提升個(gè)人在組織中的地位，具有很高的滿意度。精神激勵(lì)需要把握的原則是：及時(shí)、恰到好處、技巧、并時(shí)時(shí)體現(xiàn)組織對(duì)員工的重視。這方面的很多技巧需要綜合運(yùn)用，此處不做闡述。 　　制度激勵(lì)是組織通過(guò)一系列制度給員工創(chuàng)造的良好的工作生活環(huán)境，而非一種獨(dú)立存在的激勵(lì)制度，如果員工各方面的保障不存在，再好的激勵(lì)制度，也是空中樓閣。良好的工作生活環(huán)境包括穩(wěn)定的工作關(guān)系、滿意的收入、可見(jiàn)的晉升通道、結(jié)合個(gè)人興趣的發(fā)展空間、組織的重視、工作成就感等等都需要通過(guò)制度來(lái)保障，通過(guò)技巧的操作來(lái)傳輸給員工。 　　激勵(lì)的形成不是靠一個(gè)政策或制度來(lái)完成的，而是一系列全方位的舉措來(lái)保障的，獨(dú)立的激勵(lì)行為只是一時(shí)的作用，要想從根本上改變工作風(fēng)貌，必須從方方面面同時(shí)抓起。 　　激勵(lì)中的獎(jiǎng)勵(lì)因素必須運(yùn)用得當(dāng)，必須按照‘組織想要什么就獎(jiǎng)什么’的原則處理，同時(shí)要兼顧組織其它成員的反應(yīng)；不當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)會(huì)適得其反，不僅起不到激勵(lì)作用還會(huì)引起組織不必要的麻煩；獎(jiǎng)懲必須及時(shí)并公開(kāi)化，當(dāng)員工有卓越表現(xiàn)或差錯(cuò)時(shí)應(yīng)立刻予以獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，并讓全體員工知道組織獎(jiǎng)了什么、罰了什么；對(duì)于組織倡導(dǎo)的行為必須予以獎(jiǎng)勵(lì)和寬容的態(tài)度；對(duì)于同一個(gè)員工同一期間的正、反兩向行為，應(yīng)分別予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，體現(xiàn)組織行為的公正性。 　　七、 文化 　　文化是企業(yè)主、管理者、員工乃至整個(gè)企業(yè)行為的外在表現(xiàn)。是以個(gè)各個(gè)方面的有機(jī)整合，必須在其它方面都經(jīng)過(guò)了建立、實(shí)踐、措折、成熟幾個(gè)階段后，才能凝練出的企業(yè)本質(zhì)。 　　但企業(yè)最初應(yīng)該有文化的核心，即我們意欲打造什么樣的企業(yè)？希望企業(yè)的性格和特質(zhì)是什么？并讓所有員工都知道，然后通過(guò)不懈的建設(shè)，使之成為企業(yè)的行為。 　　駿網(wǎng)擁有三百多名員工，全國(guó)17家分公司，如何使各個(gè)分部都能夠達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和思想，如何能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到員工心中，是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。我們有對(duì)外宣傳的網(wǎng)站，卻沒(méi)有企業(yè)的內(nèi)網(wǎng)，我建議開(kāi)設(shè)企業(yè)內(nèi)刊（可采用電子版），給員工搭建一個(gè)交流的平臺(tái)，使各地分公司的員工都能在平臺(tái)上交流，一些企業(yè)的導(dǎo)向和意志也可以通過(guò)該平臺(tái)來(lái)發(fā)布，同時(shí)還可以通過(guò)該平臺(tái)來(lái)發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，也給員工開(kāi)劈了一塊文化天地，有專人負(fù)責(zé)，作為期刊發(fā)布，對(duì)采用的員工來(lái)稿給予一定的稿酬。 　　八、 針對(duì)員工開(kāi)展的工作： 　　人力資源部門(mén)應(yīng)給員工提供各方面的職業(yè)信息，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)錨測(cè)定，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃；以組織需求、員工現(xiàn)狀及員工興趣為出發(fā)點(diǎn)，隨時(shí)調(diào)整人力的最佳配合；在組織中為員工設(shè)定橫向與縱向的雙向發(fā)展渠道；代表組織給予員工精神上的幫助及鼓勵(lì)；隨時(shí)發(fā)現(xiàn)組織存在的矛盾并設(shè)法予以解決。 　　一切對(duì)員工開(kāi)展的活動(dòng)都是建立在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及組織利益的基礎(chǔ)上以取得雙贏為目的的溝通活動(dòng)。 　　九、 其它 　　人力資源工作的有效開(kāi)展，非常重要的問(wèn)題是來(lái)自組織核心的支持，最初可能是一件只有投入不見(jiàn)產(chǎn)出的事情，但是最終肯定是會(huì)企業(yè)長(zhǎng)期高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，所以在開(kāi)始之初要有投入和包容的心態(tài)。 　　因?yàn)槲覀儾皇亲錾�產(chǎn)，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)不偏重于粗放的計(jì)量，我們的大部分工作都具有較大的彈性，所以高質(zhì)量的工作生活環(huán)境對(duì)提高績(jī)效應(yīng)該有較積極的意義。 　　以上關(guān)于人力資源的工作規(guī)劃，都是以假定管理人員均具有相應(yīng)管理水平為前提的，但是事實(shí)可能不是這樣，此計(jì)劃尚未涉及對(duì)管理素質(zhì)的考核和要求，但實(shí)施時(shí)可根據(jù)情況具體操作；另外激勵(lì)與約束并存，投入與收益相關(guān)，關(guān)于對(duì)人的約束也隨工作的開(kāi)展而制定。