一個別具特色的管理模式

　　近幾年來，人行弋陽支行積極控索管理新模式，竭力提高基層央行工作效率。該支行盡管不是全國、分行級有名的先進單位，但其專業(yè)創(chuàng)新特色使這個地處經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的縣支行，不經(jīng)意間成了眾多單位學習取經(jīng)的去處。個中奧秘，對弋陽支行每個員工來說心知肚明。因為他們都切身感受到了具有特色的內部管理所帶來的積極變化。 　　構建“鏈式”管理模式 　　水相蕩而起漣漪。該行領導班子深知，一個單位如果缺乏激勵機制，員工的創(chuàng)造激情就會漸次減弱，事業(yè)精神也會逐漸喪失，工作要創(chuàng)特色、上臺階便無從談起。為此，支行黨組經(jīng)過集思廣益，周密籌劃，總結出一種全新管理模式－－通過模表的層次分解，細化量化，建立起一種獨特的鏈式結構。即以責、權、利相統(tǒng)一的責任目標為鏈環(huán)，設立行員十項目標，股室工作目標，將全行各部分、各崗位及每一個員工鏈接成一個環(huán)環(huán)相扣，相互聯(lián)動，相互制衡，高效動行的管理系統(tǒng)。 　　在這個“鏈式”結構中，一個職工就是一環(huán)，一個股室就是由若干個環(huán)構成的環(huán)形的鏈，鏈與鏈相套便構成一個完整的鏈式系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，過去那種似有若無的松散聯(lián)系變成了一種責、權、利相互傳動、相互聯(lián)動的緊密聯(lián)系。每個人不僅要對自己負責，還必須對其所處的集體負責。環(huán)損鏈損，環(huán)動鏈動。在這個系統(tǒng)中，不論是獎是罰，對準的不只是當事者個人，還有所處的小集體和主管領導。利益緊密相連，責任緊密相連，效能緊密相連，從而構筑成堅強而牢固的利益共同體、責任共同體和效率共同體。 　　當大家都從環(huán)環(huán)相扣、相互聯(lián)動的運行機制中越來越強烈地感覺到，每個人的行為都與集體，與自己息息相關時，集體主義、團隊精神不再是空洞的口號。于是，在這種“鏈式結構”管理機制的推動下，全行上到行長、下至每一名員工的精神狀態(tài)、工作作風、工作效率發(fā)生了質的飛躍。 　　運用“活力”曲線 　　近年來，人行弋陽支行為有效激活生產(chǎn)力第一要素－－人的潛能。運用了“活力”曲線方法進行人力資本評估并籍以為人才加壓。其內涵是：對本單位人員分類排序，確定總人員中的20％為最好，中間的占70％，較差的占10％，據(jù)此畫出活力曲線，設計了“中國人民銀行弋陽支行人員測評表”，素質測評的項目分為專業(yè)測評和綜合素質測評項目。其中：專業(yè)素質測評項目包含有：學歷、專業(yè)技術職務、專業(yè)工作年限、專業(yè)特長、專業(yè)工作成效；綜合素質測評項目包含有：行政職務、工作創(chuàng)新能力、身體健康狀況、政治思想表現(xiàn)。按得分高低確定等級。它把優(yōu)秀、一般、較差人才的門檻規(guī)定得涇渭分明，是每一次增加工資、分發(fā)獎金、提升職銜的依據(jù)。這樣，一方面該支行優(yōu)秀行列的人才成為整個集體中的標桿，激勵較差行列的員工奮起直追，從而有效地提升了整個支行的素質層次。另一方面打破論資排輩的傳統(tǒng)習慣，改按業(yè)績對人才分類，使“業(yè)績論英雄”成為一種時尚，打破了人才使用上的“面子情結”。 　　金融改革不斷深入，競爭日益加劇，要想在競爭中立于不敗之地，設計一種“單位加壓表”、“企業(yè)加壓圖”十分必要。正是憑著不斷創(chuàng)新的人才管理戰(zhàn)略，該支行先后被武漢分行和中支授予“先進單位”和“黨風廉政建設先進單位”榮譽稱號，并涌現(xiàn)了一批先進人物，3人被武漢分行、12人被中支授予“先進個人”的稱號。