蘿卜絲燉蝦中的管理原理

　　中國(guó)企業(yè)界一直流傳著這樣一個(gè)經(jīng)典故事。 　　一位鞋廠市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員去一個(gè)擁有可觀人口原始部落居住的島嶼，不久就沮喪的發(fā)回了他對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的看法：“太糟糕了，沒(méi)有任何希望，這里的人從來(lái)不穿什么鞋子！”而另一個(gè)鞋廠的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員在島上卻如同發(fā)現(xiàn)了新大陸般的興奮不已：“真是太棒了！這島上還沒(méi)有什么人穿鞋子！速速準(zhǔn)備發(fā)貨！” 　　這案例之所以經(jīng)典，就在于后者善于從易被常人忽略的角度以獨(dú)辟蹊徑的非習(xí)慣性思維看待問(wèn)題所深含的韻味。不言而喻，人們推崇的是后者，特別是對(duì)于一些營(yíng)銷高級(jí)管理人員而言，后者已經(jīng)成為他們心目中優(yōu)秀員工的代表，一種創(chuàng)新精神的楷模。 　　然而我們卻不能不承認(rèn)存在這樣一種可能的現(xiàn)實(shí)：對(duì)于后來(lái)在島上真正的企業(yè)一線執(zhí)行人員而言，他們不得不長(zhǎng)期面臨市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本高企與銷售低迷的窘境。由于缺乏量化的市場(chǎng)評(píng)判指標(biāo)及可行性分析，我們無(wú)從衡量其中的風(fēng)險(xiǎn)，也難以預(yù)期未來(lái)的收益。事實(shí)上，我們也就無(wú)法理性評(píng)判這兩位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的優(yōu)劣。 　　在經(jīng)典的背后，凸顯的是我們?cè)S多企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維的片面與幼稚：感情而非理性，感覺(jué)而非量化，由此建立在經(jīng)驗(yàn)感覺(jué)基礎(chǔ)上的決策與制度，往往導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)結(jié)果的隨機(jī)。 　　而這正是我們企業(yè)的軟肋之一。 　　潛規(guī)則的緣起 　　在感情的導(dǎo)引下，往往又使我們極易去曲解理性的規(guī)則與制度。坊間流傳甚廣的聯(lián)合國(guó)為周恩來(lái)總理逝世破例降半旗的真正原因是當(dāng)時(shí)聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)瓦爾德海姆的臨時(shí)決定，理由有二：周總理沒(méi)有一分錢的存款，沒(méi)有一個(gè)子女。于是，“任何國(guó)家的元首，如果能做到其中一條，在他逝世之日，總部將照樣為他降半旗”。于是，此舉引發(fā)各國(guó)外交官“雷鳴般的掌聲”。 　　如此，故事里的瓦爾德海姆便具備了隨意修改變動(dòng)規(guī)章的權(quán)力。這在國(guó)人看來(lái)沒(méi)有什么不可理解——“政策是死的，人是活的”，何況瓦爾德海姆時(shí)居聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)的高位。然而這在西洋人眼里卻是難以理喻，對(duì)于連炒個(gè)菜都要嚴(yán)格按菜譜用天平稱量油鹽醬醋的德國(guó)人來(lái)講更是匪夷所思：規(guī)章如果不經(jīng)過(guò)正規(guī)程序就可以變動(dòng)更改何以稱之為規(guī)章？規(guī)章之所以成為規(guī)章，就在于它不以任何感情以及權(quán)勢(shì)金錢所左右的一視同仁與嚴(yán)肅。 　　真實(shí)的情況是：早在1947年，聯(lián)合國(guó)就制定了一部旗典（The United Nations Flag Code and Regulations）。其中有關(guān)致哀的規(guī)定是：凡成員國(guó)的國(guó)家元首或者政府首腦去世，必須在紐約總部和日內(nèi)瓦的辦事處降半旗致哀一天。 　　因而，1976年1月聯(lián)合國(guó)為周恩來(lái)總理逝世降半旗只是按規(guī)章行事。 　　善良而情感豐富的人們杜撰出這樣的故事大概想證明周總理享有很高的國(guó)際聲譽(yù)，破格悼念便顯得人格非凡，然而它卻忽視了章程的根本，因而這也成為一個(gè)只有國(guó)人才能杜撰出來(lái)的故事（有意思的是，故事的始作俑者是我國(guó)前駐聯(lián)合國(guó)的一位官員）。瓦爾德海姆被想當(dāng)然的“中國(guó)化”形象地揭示了規(guī)則在中國(guó)的實(shí)際地位：規(guī)則是彈性的，它的闡釋與實(shí)施并不僅僅局限于文字的規(guī)范與限制——更進(jìn)一步的說(shuō)法，是它決定于關(guān)鍵（權(quán)威）的人物。 　　如此，便形成事實(shí)上的人治大于法制。 　　如此，規(guī)章便成為權(quán)威人物的附庸，而失去了其界定行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的真正作用，它的直接后果就是盡管企業(yè)有成文的律令，然而行事卻是遵循非成文的內(nèi)部規(guī)則；盡管有有形的機(jī)制，卻總是莫名其妙的受制于無(wú)形的人為體系——潛規(guī)則的盛行導(dǎo)致我們的企業(yè)實(shí)難與國(guó)際接軌，因而也就無(wú)從談起趕超世界發(fā)展的潮流。 　　在此習(xí)慣思維模式下，我們企業(yè)的制度更多的在自覺(jué)不自覺(jué)間傾向于一種柔性的意向而非剛性的界定，我們的管理人員總是希冀通過(guò)四兩撥千斤的技巧而非實(shí)打?qū)嵉呐鲎不�解�?wèn)題于無(wú)形，這不可避免的使我們的企業(yè)行為蒙上濃重的機(jī)會(huì)主義色彩。一個(gè)顯而易見(jiàn)的表現(xiàn)就是在我們的規(guī)章制度與報(bào)告中充斥感情色彩的詞句，以至于有人這樣表述漢語(yǔ)與西語(yǔ)的一個(gè)顯著差異：漢字善于表達(dá)精妙的難以言傳的情感，而西語(yǔ)（譬如英語(yǔ)）富于嚴(yán)密的邏輯——這正如同中德廚藝的比較：中國(guó)人廚藝雖高，然而不同的廚師其方法、巧妙、味道各有不同，難調(diào)眾口；德國(guó)人的廚藝，呆則呆亦，然而我們卻不能不承認(rèn)，這樣做卻能保證菜品質(zhì)量的穩(wěn)定，少有紕漏。 　　破解潛規(guī)則的案例 　　幾年前，我曾主持過(guò)一家大型國(guó)企的管理咨詢。作為行業(yè)龍頭企業(yè)，這家企業(yè)有著在許多人眼里幾盡完美的規(guī)章制度。毫不夸張的說(shuō)，各種規(guī)章制度文件迭放起來(lái)比我身高還高，總重量比我體重還大。然而讓高管人員頭痛不已的是這些規(guī)章制度難以在企業(yè)真正落實(shí)，陽(yáng)奉陰違似乎在企業(yè)中成為一種流行趨勢(shì)。 　　企業(yè)認(rèn)為這是一個(gè)執(zhí)行力的問(wèn)題。 　　在企業(yè)改造廠區(qū)工地，我讀到醒目的管理制度標(biāo)牌中有這樣一條規(guī)定：工地要有足夠的消防設(shè)施。我問(wèn)相關(guān)負(fù)責(zé)人員，什么叫做“足夠的”消防設(shè)施？看到他支支唔唔的樣子，我明白了問(wèn)題的所在。 　　我的理解，“足夠的”的應(yīng)該包含這樣幾個(gè)含義：首先，應(yīng)該是“哪些”或者是“什么”設(shè)施（名稱）；其次，各應(yīng)該有幾個(gè)（數(shù)量）；第三，各自應(yīng)該保持什么樣的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，設(shè)置于什么位置；第四，由哪些專人負(fù)責(zé)保管維護(hù)。僅僅用一個(gè)“足夠”代替這些，模糊的詞語(yǔ)必然導(dǎo)致不規(guī)范的行為。不發(fā)生火災(zāi)則已，而一旦出事，我們發(fā)現(xiàn)這條制度無(wú)從解決任何問(wèn)題：事前無(wú)法防范，事中無(wú)法應(yīng)對(duì)，事后無(wú)法追究相關(guān)責(zé)任——如此，制度便形同虛設(shè)。 　　我的建議是，請(qǐng)將企業(yè)規(guī)章制度中的所有形容詞用明確的數(shù)詞與量詞代替，將統(tǒng)稱的類別名詞具體到確切的個(gè)體名詞，將這些數(shù)詞、量詞、名詞對(duì)應(yīng)于確切的員工——消除任何可能產(chǎn)生歧義的詞句——我希望冀此解決企業(yè)中人與物的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 　　事情還遠(yuǎn)不止此。在工地現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)詢問(wèn)調(diào)查的結(jié)果，多數(shù)員工并不明白如何在不同情況下使用不同用途的各種消防器具，對(duì)火災(zāi)一旦發(fā)生正確的應(yīng)對(duì)措施步驟幾近一無(wú)所知——可以想象，如果火災(zāi)突發(fā)現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)是如何的混亂。而這個(gè)企業(yè)的主要產(chǎn)品之一，是易燃的塑編產(chǎn)品。 　　因而，一本適用于企業(yè)員工的詳實(shí)的消防器材使用手冊(cè)以及不同情況下的突發(fā)火災(zāi)相應(yīng)應(yīng)對(duì)方案是必須的，并且應(yīng)附之于全員的相應(yīng)培訓(xùn)、演練及達(dá)標(biāo)考核——我希望冀此解決規(guī)章制度中存在的操作流程與規(guī)范的問(wèn)題——以我以往的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)環(huán)節(jié)往往是我國(guó)企業(yè)制度體系中表面上最為完善而實(shí)質(zhì)上最為薄弱的部分。 　　不容否認(rèn)，中國(guó)人是聰明的，因而我們企業(yè)的員工往往習(xí)慣于按照自己特有的方式處理問(wèn)題，習(xí)慣于注重結(jié)果而非過(guò)程。 　　而制度思維卻是規(guī)范過(guò)程——通過(guò)對(duì)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化控制來(lái)達(dá)至結(jié)果的唯一與穩(wěn)定。 　　不久前，以哈佛醫(yī)學(xué)院麻省總院心胸外科專家斯坦利教授領(lǐng)銜的手術(shù)小組赴華（上海）進(jìn)行手術(shù)示范交流，在上海不少外科醫(yī)生已操作得相當(dāng)嫻熟、技術(shù)難度并不屬頂尖級(jí)的心臟搭橋手術(shù)及心臟瓣膜手術(shù)中，他們讓觀摩的中國(guó)醫(yī)生以“深受震動(dòng)”這樣的詞句來(lái)表達(dá)自身的感受。最直接的震動(dòng)首先來(lái)自“老外”們對(duì)手術(shù)規(guī)范近乎刻板的嚴(yán)格執(zhí)行。手術(shù)前，洋醫(yī)生們會(huì)準(zhǔn)備一份包括麻醉流程、手術(shù)流程、重癥監(jiān)護(hù)流程等詳盡、規(guī)范、科學(xué)合理的“流程圖”，流程一旦確定，所有相關(guān)人員都必須嚴(yán)格執(zhí)行，將操作的每一個(gè)環(huán)節(jié)變成自己的“習(xí)慣”，絕不容許因?yàn)閭�(gè)人的固有習(xí)慣增添任何多余的環(huán)節(jié)或刪減步驟。哈佛專家規(guī)定，為手術(shù)所準(zhǔn)備的所有藥物、器械，都必須在術(shù)前按嚴(yán)格的規(guī)范擺放在固定位置，絕對(duì)保證“手到擒來(lái)”——正是這種在術(shù)前、術(shù)中、術(shù)后對(duì)流程規(guī)范近乎“零缺陷”的“僵化”執(zhí)行保證了幾盡完美的手術(shù)結(jié)果。 　　而我國(guó)頻繁出現(xiàn)醫(yī)療糾紛的一個(gè)重要原因在于醫(yī)者的聰明——對(duì)規(guī)范漠視導(dǎo)致的操作失誤。 　　為了避免我們?cè)S多員工這種自以為是的聰明，我建議的第三個(gè)步驟就是真正解決制度的實(shí)施考核與獎(jiǎng)懲問(wèn)題。 　　蘿卜絲燉蝦定律 　　在我參與的許多咨詢項(xiàng)目里，我發(fā)現(xiàn)我們?cè)S多企業(yè)的管理人員對(duì)于單個(gè)獨(dú)立部門(mén)的規(guī)章設(shè)立駕輕就熟，然而對(duì)于整個(gè)企業(yè)的制度體系建立往往感到無(wú)從下手，最終不得不成為各個(gè)部門(mén)制度的總匯。這樣，各個(gè)部門(mén)間制度缺乏必然的聯(lián)系，也難以區(qū)分孰輕孰重，從而使員工陷入規(guī)章制度的海洋里，難以正確地理解與實(shí)施。 　　并且，即使就單個(gè)部門(mén)的規(guī)章制度建設(shè)而言，由于管理人員普遍缺乏量化技能，從而使規(guī)章條文流于形式或者難具可操作性。 　　我的解決辦法，還是如前所言，制度的核心就是為了實(shí)現(xiàn)既定的結(jié)果，規(guī)范過(guò)程。 　　北方的許多酒店中有一道招牌菜叫做“蘿卜絲燉蝦”，許多時(shí)候享用這道菜時(shí)我與熟識(shí)的酒店老板開(kāi)玩笑，說(shuō)受過(guò)關(guān)照的廚師超水平發(fā)揮，應(yīng)該處罰。因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為酒店的水準(zhǔn)不在于菜品以及服務(wù)的多好或者多爛，而在于能否保持與酒店檔次相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定質(zhì)量——盡量避免讓顧客在相同的產(chǎn)品以及服務(wù)上產(chǎn)生質(zhì)量差異的感覺(jué)比較，因?yàn)檫@種差異比較極易誘發(fā)顧客自身心理暗示（譬如使顧客產(chǎn)生價(jià)實(shí)不符以及受愚弄欺騙等不良感覺(jué)）甚至不滿而不再或較少光顧。 　　在這里“既定的結(jié)果”就是穩(wěn)定的菜品質(zhì)量。為了保證穩(wěn)定的質(zhì)量就必須制訂相應(yīng)的制作規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。 　　根據(jù)用餐人數(shù)的多寡我們可以制訂大、中、小盤(pán)3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，這些標(biāo)準(zhǔn)最基本的因素應(yīng)該包含蝦的頭數(shù)、體征（包括鮮活程度）、蘿卜絲的用量及質(zhì)量、配料配比、烹飪時(shí)間、容器與賣相要求。 　　在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)切切實(shí)實(shí)的明確之后，我們發(fā)現(xiàn)，一切就變的如此簡(jiǎn)單：銷售人員（點(diǎn)菜的領(lǐng)班）可以根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)向顧客推介菜品，質(zhì)檢部門(mén)根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)檢查考核，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)核算成本與毛利，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制訂自己的原料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，廚師根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制訂操作規(guī)范烹飪菜品，對(duì)于廚房而言，當(dāng)與餐廳菜品的銷售總量聯(lián)系起來(lái)看時(shí)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)會(huì)有效的堵住原料跑冒漏滴這個(gè)廚房管理老大難問(wèn)題，等等。 　　當(dāng)把這一切用文字界定下來(lái)的時(shí)候，我們是否發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)獲得了一套完整的制度？而這套制度的所有著眼點(diǎn)卻也是如此簡(jiǎn)單，保證一盅質(zhì)量穩(wěn)定的蘿卜絲燉蝦端到顧客的面前。 　　于是，“蘿卜與蝦確定到什么程度，酒店的水準(zhǔn)就確定到什么程度”——我將此戲稱為“趙氏蘿卜絲燉蝦管理定律”。 　　當(dāng)然，真正的制度建設(shè)實(shí)際上并不如此簡(jiǎn)單。我只是希望通過(guò)此說(shuō)明制度建設(shè)的兩個(gè)核心技能：量化以及因果分析。 　　并且，與保證這盤(pán)蘿卜絲燉蝦無(wú)關(guān)的所有規(guī)定都可以毫不猶豫的廢除——制度的存在是為了我們更好的按照一定的規(guī)范行事，而不是為了制度而制度限制我們自身思想與行動(dòng)的自由。許多制度條款之所以存在，是因?yàn)闅v史的沿襲或者習(xí)慣使然，這就如同“大炮底下什么也不干的人”（ 西方炮兵曾經(jīng)大炮下面必須站一個(gè)人，從拿破倫時(shí)代就有了。但原因100多年來(lái)誰(shuí)也講不清楚。經(jīng)考證發(fā)現(xiàn)，以前大炮是用馬來(lái)拉動(dòng)，這個(gè)“大炮底下什么也不干的人”在以前是專門(mén)負(fù)責(zé)牽馬的馬夫），當(dāng)習(xí)慣成為傳統(tǒng)，制度便成為我們囚禁自身的牢籠。 　　因而，一個(gè)善于建設(shè)制度的管理者更是一位知道如何簡(jiǎn)化甚至廢除制度規(guī)章的變革者。他要善于將制度變的越來(lái)越薄，讓制度成為一種習(xí)慣。 　　尾聲 　　我一直這樣認(rèn)為，企業(yè)家要敢于冒險(xiǎn)，然而成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的一個(gè)重要區(qū)別，往往前者是冒經(jīng)過(guò)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)。 　　成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的另一個(gè)重要區(qū)別，在于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，而風(fēng)險(xiǎn)控制的工具便是制度。 　　從這個(gè)意義而言，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家必須是位高瞻遠(yuǎn)矚的思想者，然而他更應(yīng)該是位制度的締造者。如果說(shuō)思想是為了確定目標(biāo)，那么制度就是腳踏實(shí)地與把握方向。（趙波）