崗位測評與薪酬公平

隨著公司人力資源項(xiàng)目的逐步推進(jìn)，在公司確定完組織結(jié)構(gòu)和各崗位工作職責(zé)后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關(guān)的崗位評價(jià)依據(jù)，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設(shè)計(jì)奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關(guān)系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價(jià)建立公平的薪酬制度進(jìn)行詳細(xì)介紹。 一、崗位評價(jià)與薪酬公平性認(rèn)知 如何讓員工認(rèn)同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。崗位評價(jià)是建立薪酬公平的重要手段。加強(qiáng)對崗位評價(jià)的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價(jià)的作用，引導(dǎo)員工建立薪酬的公平性認(rèn)知。 崗位評價(jià)(Job Evaluation)是企業(yè)內(nèi)部建立薪酬公平機(jī)制的重要手段。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序來判斷不同崗位對組織的價(jià)值大小并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的一項(xiàng)專門的人力資源管理技術(shù)。它的理論假設(shè)是:對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價(jià)值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個(gè)車間班組長和一個(gè)辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責(zé)任、教育訓(xùn)練水平、對組織的貢獻(xiàn)和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序判斷線它們的付酬要素比較結(jié)果相同，這兩個(gè)崗位就應(yīng)當(dāng)獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價(jià)對于薪酬設(shè)計(jì)的意義是雙重的: 第一，崗位評價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同造成的價(jià)值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標(biāo)準(zhǔn)之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎(chǔ)。 第二，崗位評價(jià)的程序性特征為薪酬設(shè)計(jì)引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結(jié)果的公平性認(rèn)知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認(rèn)知，并不僅僅取決于分配結(jié)果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認(rèn)同。這就要求崗位評價(jià)不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)純技術(shù)層面上，更為重要的是通過過程控制實(shí)現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。 二、通過對崗位評價(jià)的方法控制實(shí)現(xiàn)薪酬的公平性 選擇適當(dāng)?shù)姆椒? 崗位評估技術(shù)自產(chǎn)生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應(yīng)用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業(yè)由于規(guī)模小，崗位數(shù)量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質(zhì)較為了解，不同崗位之間的價(jià)值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)判斷往往就能夠滿足建立公平性認(rèn)知的需要，所需的成本較小。大中型企業(yè)內(nèi)一般存在著幾十個(gè)甚至上百個(gè)工作性質(zhì)不同、工作要求不同、工作責(zé)任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認(rèn)知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復(fù)雜，企業(yè)一般需要借助外部專家才能完成。 根據(jù)我們公司的規(guī)模和崗位人員情況，在顧問公司的指導(dǎo)下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優(yōu)點(diǎn)的“點(diǎn)因法”，針對公司目前的實(shí)際情況，由于工作性質(zhì)工作環(huán)境的不同，公司將崗位測評分為兩個(gè)部分，分別是管理（技術(shù)）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術(shù)）崗位的測評引入了22個(gè)崗位因素進(jìn)行評定，如風(fēng)險(xiǎn)控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時(shí)則引入了14個(gè)崗位因素的評定，如勞動強(qiáng)度、技術(shù)技能等相關(guān)的因素，由此使得公司的各個(gè)崗位處于同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評和打分，保證了未來薪酬設(shè)定的合理性和科學(xué)性。 此方法根據(jù)決定各個(gè)崗位的各種因素以及各個(gè)因素所占的權(quán)重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點(diǎn)，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設(shè)計(jì)的公平性。 另外，我們成立了統(tǒng)計(jì)小組，對所測出來的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)錄入，并設(shè)定公式，采用去掉3個(gè)最高分和3個(gè)最低分的方式，這樣不僅可以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，信息充分，有助于實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)指標(biāo)的科學(xué)性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規(guī)范有助于各部門參與薪酬決策，表達(dá)意見，避免偏見，體現(xiàn)程序性公平。不僅關(guān)注了崗位評價(jià)的技術(shù)性要求，提高了崗位評價(jià)的有效性，并引導(dǎo)公司員工建立公平性認(rèn)知。從而得到員工的普遍認(rèn)同，真正起到薪酬激勵(lì)的效果。 三、實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)的程序規(guī)范性要求，必須對崗位評估的流程進(jìn)行控制。 崗位評估的過程控制需要在流程的每一個(gè)階段確立控制點(diǎn)，根據(jù)不同需要綜合應(yīng)用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進(jìn)行分析、診斷和糾偏。 崗位評估的整個(gè)流程歸納起來包括以下四個(gè)主要階段： 第一階段：確定評估計(jì)劃 “預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計(jì)劃是保證崗位評估活動有效進(jìn)行的先決條件，是預(yù)先控制的主要方法。在此階段的控制重點(diǎn)是明確建立公平性認(rèn)知的目標(biāo)和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進(jìn)行。在制定計(jì)劃階段控制的關(guān)鍵點(diǎn)一般包括:： 選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇 正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規(guī)范十分重要。主持者承擔(dān)著控制評估會議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫評估報(bào)告的責(zé)任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時(shí)必須要求具有足夠的經(jīng)驗(yàn)。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進(jìn)行，確保每一個(gè)崗位均能得到公正的評估，但不應(yīng)影響委員會成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會議的主持人由顧問公司的嚴(yán)老師主持進(jìn)行，他具有多年的輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)對崗位測評的各個(gè)要點(diǎn)都相當(dāng)熟悉，而作為沒有和具體崗位發(fā)生利益關(guān)系的第三方更能保證崗位測評的公平性。 崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據(jù)我們公司的實(shí)際情況，我們總共有200多個(gè)崗位，以及一些崗位的職責(zé)工作條件等都相對類似，因此我們進(jìn)行了選擇了一些具有代表性典型崗位進(jìn)行崗位測評作為標(biāo)桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數(shù)量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個(gè)標(biāo)桿進(jìn)行了測評。 第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇 成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設(shè)計(jì)的公正原則。評估委員的構(gòu)成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領(lǐng)域不可能也不現(xiàn)實(shí)，但應(yīng)盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關(guān)領(lǐng)域人員。其次，評估委員應(yīng)當(dāng)在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關(guān)部門成員對其的認(rèn)可程度，具有一定群眾基礎(chǔ)、具有責(zé)任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進(jìn)行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因?yàn)槲瘑T們是各領(lǐng)域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強(qiáng)來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優(yōu)勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。 綜合以上的各個(gè)要素，并考慮到公司的實(shí)際情況，此次公司管理（技術(shù)）測評小組的組成為每個(gè)部門派2人，為經(jīng)理和一位車間主任（主管），公司總共14個(gè)部門，另加2名副總經(jīng)理，總共組成了30人的管理（技術(shù)）崗位的測評小組進(jìn)行測評。而在做操作崗位測評時(shí)，由于考慮到車間現(xiàn)場生產(chǎn)實(shí)際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員，由7個(gè)相關(guān)部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材）每個(gè)部門派3人，另加生產(chǎn)部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個(gè)崗位進(jìn)行了現(xiàn)場的觀測，加強(qiáng)對公司各個(gè)崗位工作情況的認(rèn)知，也保證了崗位測評的公正性。 評估前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)：有效的評估必須確保每個(gè)成員熟悉和理解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責(zé)任。為了此次評估的有效進(jìn)行，顧問公司的嚴(yán)老師，結(jié)合他多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為我們公司的相關(guān)評估人員進(jìn)行了多次的培訓(xùn)，包括試打分的時(shí)間總共培訓(xùn)了兩天的時(shí)間，并進(jìn)行了手把手指導(dǎo)，從而使評估順利有效地進(jìn)行。 第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進(jìn)行 ①評估會議的準(zhǔn)備工作。有效的評估對于評估會議前的準(zhǔn)備要求十分嚴(yán)格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置以及職務(wù)說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍，其次，我們召開的會議必須準(zhǔn)備不受打擾的、測評時(shí)在公司二樓培訓(xùn)室并讓測評人員將手機(jī)關(guān)機(jī)或是調(diào)到震動狀態(tài)盡量保證會議不受打擾。 ②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴(yán)格遵循以下原則： A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎(chǔ)上，本著客觀公正的原則進(jìn)行評估。 B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進(jìn)行，原始資料由人力資源部進(jìn)行妥善保存。 C.數(shù)字化原則。在評估會議中評估結(jié)果必須一律轉(zhuǎn)化為數(shù)字，以便信息處理和對比。 D.統(tǒng)計(jì)原則。會議主持人在評估結(jié)果的數(shù)字化基礎(chǔ)上，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行歸納整理， 得出最終結(jié)果。 E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、可靠性。 第四階段：方案報(bào)告的出臺 在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經(jīng)過了對147個(gè)標(biāo)桿崗位，22（14）個(gè)測評因素的打分，共得到69212個(gè)數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計(jì)小組6名成員對69212個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個(gè)標(biāo)桿崗位的有效分值。由此得出個(gè)公司各個(gè)崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報(bào)告，作為下一步設(shè)計(jì)薪酬制度和崗位定等定級的重要依據(jù)。 總之，崗位測評是公司薪酬體系設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，崗位測評的成功與否直接關(guān)系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。