領導能力如何后天造就?
如果我們的組織要在這個動蕩的時代生存下來并興旺發(fā)達,那就需要有更好的領導能力,這已成為不言而喻的真理。領導有方的公司懂得,領導者是后天造就的,而不是先天生成的,因而他們愿意為培養(yǎng)公司未來的經理人進行投資。
然而,盡管為培養(yǎng)領導能力花了不少氣力,可是就投資回報而言,很難符合為此付出不少努力的高層管理者或公司投資人的希望和預期。“領導能力學得會嗎?”,這個永恒的問題仍在我們腦海中根深蒂固。為什么培養(yǎng)領導能力是一件如此難以把握的事?我們中的大多數人都同意一些基本定義。簡單來說,領導者是這樣一些人,他們:
為一個團隊確定新的方向或目標;
從他們需要的人那里獲得支持、合作及承諾,以便向新的方向邁進;
激勵人們去克服在到達公司目標途中遇到的障礙;
對于“什么不是領導能力”,我們也意見一致。領導能力不同于管理能力。管理能力與領導能力同樣有價值,但卻是一套完全不同的活動,包括合理規(guī)劃、招聘和控制。有才華的經理人在他們職業(yè)生涯的初期,學的就是這些,并為此得到嘉獎。但到某個時候,這些管理技能將不再是獲取成功的關鍵因素,當然也就不是衡量領導潛質的指標。
領導能力的培養(yǎng)并非一帆風順、持續(xù)不斷,也不是一個漸進的過程,因此,培養(yǎng)過程中會不時出現轉折點。我把這些重要的節(jié)骨眼稱為領導能力轉變期,它們是人們職業(yè)生涯中,要么學會如何領導,要么遭遇挫折的關鍵時刻。
轉變期就是進入新角色的時期。不管這是一個正式職務、一個項目,還是一個因危機等意外事件而不得不承擔的角色,這個新角色都與舊角色有根本性的區(qū)別,因而舊的運作方式不再合適或有效。對于一個典型的成功經理人來說,領導能力的轉變遵循著一條可預測的軌道。在職業(yè)生涯的頭幾年中,一位經理人會逐漸培養(yǎng)起功能性和操作性技能,輔以規(guī)劃、預算、人員安排和績效管理的經驗。
重要的關系和網絡存在于集團內部,而經理人會專門關注團隊和老板,并根據這些重要的任務和關系形成恰當的領導風格。從風格上說,一些經理人通過“內容”進行管理(數字、分析和專門技能),而其他經理人則通過情感來管理(傾聽、輔導和給予反饋)。最能干的經理人兩者兼顧。也許經理人目前的表現不錯,但他們最終會達到一個時刻,需要采用不同的技能、關系和風格。
看看一位叫安妮(Anne)的經理人的經歷。她一直在物流和配送等功能性層級上穩(wěn)步晉升,后來,部門以外有人提議,她的部門應該徹底重組,這令她措手不及。由于她已經習慣了按照基本業(yè)務策略規(guī)劃年度改善措施,因此未能注意到,在更大范圍的市場上,人們的優(yōu)先關注點正在改變。
雖然她已經建立起了一支忠誠、表現卓越的團隊,但在該團隊之外,她沒有多少網絡能幫她預見到新的當務之急。更糟糕的是,她被老板評定為缺乏對行業(yè)的宏觀認識。在沮喪之中,安妮考慮辭職。讓我們更深入地研究安妮的困境。由于安妮再也不能僅僅依靠自己的技術能力來解決問題,因此她必須能夠進行創(chuàng)造性思考,并考慮運用更多力量來為團隊找到新的戰(zhàn)略。作為一名領導者,人們期望她能夠察覺到商業(yè)環(huán)境中出現的新趨勢,或是未曾開發(fā)的機遇。
同時,人們還期望她能識別新的相關利益方,并找到新的方法將它們引入局面。但對安妮來說,通過網絡工作是一種政治活動(在她看來,這種方式依賴于你認識誰,而不是你知道什么),因此她總是拒絕“為政治活動浪費時間”。她未能認識到,建立并利用管理層和部門之間的網絡有多么重要。
如果安妮要在更高層次上取得成功,那么在什么事情更重要,以及相應地應該把時間花在什么事情等問題上,她必須改變看法。放棄已經駕輕就熟且回報豐厚的習慣做法也許是很可怕的主張。因此,領導方式的轉變通常會激起深深的自我懷疑:我是誰?我想成為什么人?我想做什么?我是否具備學習一種不同操作方式所需的條件?這是我嗎?這樣做值得嗎?
如果領導者必須說服、鼓舞和激勵別人,那么他們采取的措施就不能與采取這種措施的方式脫節(jié),更重要的是,不能與自己的身份脫節(jié)。安妮的困境并不少見。對有抱負的領導者來說,面臨的最常見的學習挑戰(zhàn)是:
學會推銷好的創(chuàng)意,而不僅僅是想出好創(chuàng)意;
通過非正式的網絡進行工作;
傳達清晰、簡單而又富有感染力的信息;
授權并讓他人參與;
改善社交技巧,比如同情、傾聽和輔導等。
再舉一例。杰夫(Jeff)是一家消費產品子公司的總經理,因擅于扭轉公司頹勢而得到公司的贊揚。但在經歷了三、四次成功的轉危為安后,他發(fā)現自己無論在哪個層面都陷入了困境。
因溝通不當,加上彼此缺乏信任,他與市場部一位資歷更深、更保守的同事的關系出了問題。在每個有分歧的地方,杰夫都是一手包攬,有時候還把他同事的工作也做了。更糟糕的是,他的老板第一次在績效考核中把他的表現評為差。杰夫感到很吃驚:他的工作成果是達到標準的。但他的老板懷疑杰夫是否有分派任務的能力,也懷疑他與公司其它部門進行橫向溝通的能力?梢岳斫獾氖牵芊蜷_始納悶:如果他只專注于自己擅長的事,換句話說,把發(fā)揮扭虧技巧作為自己的職業(yè),而不是去爭取更高級的職位,情況是否會好些呢?
相反,他開始尋求,并最終獲得了成長的動機、實踐和反饋,這些因素最終拓寬了他的領導風格。我們可以把這一過程分解成幾個步驟。
動機。成功人士通常會被負面的反饋意見或不佳的業(yè)績表現所激勵,從而進行改變。然而,杰夫獲得了這種反饋,但未能將其吸收。為什么呢?成問題的遠遠不止是學習授權,以及更好地與老板和總部溝通。杰夫還得打消一種觀點,即僅僅把自己看成是一個有能力的實干家,只要為他子公司的業(yè)績帶來貢獻就可以了。
第一步是從他老板那里獲得明確的信息。老板還鼓勵另外幾個高級經理告訴杰夫,他的強項、弱點和抱負是什么。接下來,老板表示,他感到杰夫已經到了一個轉折點。杰夫現年34歲,他必須作出決定,下一個職務應該是一個需要他做出改變的進身之階呢,還是與他現在的職務大同小異,只要業(yè)績優(yōu)秀就能獲得豐厚的獎金?在這里,負面反饋提供了展開一系列富有成效的對話的機會。然后說說實踐。我們經常聽說,大部分學習是在工作中進行的。但并非所有的工作都能幫助人們學會如何領導。如果職務不改變,那么行為就很少會迅速改變。如果轉入新的領域,那么有抱負的領導者就可以在一個團隊中試驗新的技能,而且這個團隊對于他(或她)是個怎樣的人沒有任何先入為主的想法。
在杰夫的例子里,他的老板指派他去負責一個戰(zhàn)略性項目,即管理一個開發(fā)新市場的交叉功能團隊。雖然杰夫能采用一種參與性更強的方式來與他的同事合作,但當他回來時,面對的是一個因他過去分派任務不力而缺乏技能的團隊。只有當他進入下一個職務時,他才能按照從項目工作中獲得的經驗來行事。他在一個規(guī)模大許多、不需要扭轉頹勢的部門做負責人,并改變了運作方式。他不得不把工作委派給他人,否則自己就要日夜不停地工作。他選擇了前者。
反饋和輔導。很多經理一旦承擔起某項要求很高的職務時,就會變得非常渴望去豐富他(或她)的領導技能,但仍然因為缺少反饋而失敗了。高級經理人能幫助職位較低的同事建立非正式的標準,以便他們根據這個標準評估自己的進步。有了輔導,經理們就能夠做一些象設立一個切實、循序漸進的目標這樣的事,比如“每個月在你團隊之外做一次講演”,或者“每個季度委派一項新任務”。
如果我們看一下安妮和杰夫的轉變,在他們的例子中,要做出的最重要的改變不是技能上的,而是價值觀上的:安妮和杰夫各自認為工作中最重要的是什么,以及如何分配自己的時間。他們的經驗促使我們考慮動機、實踐和反饋這些核心原則。領導才能的轉變是一種個人發(fā)展途徑。越是重視這種轉變的組織,在把有前途的經理人培養(yǎng)成業(yè)務領導角色方面就會準備得越好。(埃米尼亞•伊巴拉)
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