執(zhí)行力是個系統(tǒng)問題

執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力？ 　　在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達不到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望？先看看很多領(lǐng)導(dǎo)者的觀點： 　　 1、 執(zhí)行力低是因為員工的執(zhí)行能力低 　　這個觀點相當(dāng)普遍！ 　　很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關(guān)注上，認為員工個體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認識到員工個體執(zhí)行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個層級的員工個體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障 　　 2、 執(zhí)行力只要領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)抓一下就可以 　　很多管理者把執(zhí)行力建設(shè)當(dāng)成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關(guān)注，也沒有長期建設(shè)的計劃，因此導(dǎo)致執(zhí)行的效果時好時壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。 　　 3、 領(lǐng)導(dǎo)者重視相馬，不重視賽馬 　　海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領(lǐng)導(dǎo)者認為只要找到執(zhí)行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因為執(zhí)行力強與不強不是“相馬”能得出的，關(guān)鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。 　　同時有了執(zhí)行力強的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。 　　 4、 有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標準；有標準，卻沒有過程管理 　　余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行；光是執(zhí)行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。 　　很多管理者大手一揮說：“你只要給我結(jié)果，我不管你的過程”。 　　很多管理者把執(zhí)行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。 　　管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態(tài)，造成企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的脫節(jié)，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低下。 　　 5、 企業(yè)重視培訓(xùn)，不重視培養(yǎng) 　　很多企業(yè)每年投入大量的人力財力進行員工培訓(xùn)，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓(xùn)流于形式，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率。究其原因，一方面是課程設(shè)計的不合理，更多的是培訓(xùn)沒有和培養(yǎng)結(jié)合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業(yè)沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結(jié)深化，因此無法形成真正的能力。 　　縱觀以上諸種表現(xiàn)，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個中原因，我認為現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。 　　根本的問題在于：缺乏執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè) 　　企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)在營銷管理系統(tǒng)中表現(xiàn)最為突出，因此在對某企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的研究和建設(shè)過程中，我們總結(jié)得出： 　　企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環(huán)節(jié)都無法成就完整的執(zhí)行系統(tǒng)大廈。 　　首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本 　　很多企業(yè)對人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。 　　從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實現(xiàn)、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位？ 　　舉一個簡單的例子： 　　 ABC公司為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業(yè)務(wù)員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標達成更是無從提起。經(jīng)過仔細分析后才知道，由于1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務(wù)員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機會，任市場自然銷售；同時，不分產(chǎn)品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務(wù)員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，利潤率下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利，并出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員普遍的不滿情緒。 　　合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉。可見，薪酬考核體系的設(shè)計相當(dāng)重要，合理的、富有競爭力的薪酬考核體系才是激發(fā)員工達成目標的原動力，是企業(yè)形成真正人力資源系統(tǒng)的基礎(chǔ)，更是發(fā)揮真正的執(zhí)行力的根本。 　　合理的組織結(jié)構(gòu)和管理流程是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的保障 　　兩個問題： 　　第一， 組織機構(gòu)的設(shè)計是否合理，企業(yè)內(nèi)部流程是否高效，是否能保障企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的發(fā)揮？ 　　第二， 組織內(nèi)各團隊和個人的職責(zé)、效能和創(chuàng)造性是否得到完全的發(fā)揮？ 　　現(xiàn)代的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)計上基本趨向合理，但是也同時存在一個現(xiàn)象，那就是中層管理越來越失落？而恰恰是因為中層職能和效率的發(fā)揮不充分或不到位，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)無法形成合力，嚴重影響企業(yè)執(zhí)行能力的發(fā)揮。 　　以球隊為例： 　　一個球隊有一流的球員、一流的場地、一流的激勵措施等等條件，戰(zhàn)績卻每況愈下，為什么？根本在于缺乏一流的教練！ 　　而很多企業(yè)的中層管理者并不能擔(dān)當(dāng)“教練”的職責(zé)，僅僅擔(dān)當(dāng)高層和基層的“傳話筒”角色。究其原因除了是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)外，在職責(zé)設(shè)計上的不合理和管理授權(quán)上的缺失也是重要原因。 　　如果我們的中層管理者能做到以下幾個方面，相信團隊的執(zhí)行力必然有大的改觀： 　　 1、 團隊人員合理配置，職責(zé)分明 　　 2、 有明確的、可行的目標和計劃 　　 3、 充分的、明確的、有效的授權(quán) 　　 4、 過程管理（積極的追蹤、監(jiān)督、輔導(dǎo)和總結(jié)） 　　 5、 執(zhí)行績效考核，獎罰分明，有效激勵 　　 6、 合理的、高效的會議管理 　　 7、 時刻保持對團隊內(nèi)各項工作的掌控力 　　 8、 對上司積極反饋，和下屬溝通順暢 　　 9、 對下屬持續(xù)訓(xùn)練，并明確培養(yǎng)的計劃 　　 10、 堅持自我學(xué)習(xí)和提升，優(yōu)化工作流程 　　從企業(yè)管理中各層面的職責(zé)來看，高層關(guān)注于做正確的事，中層關(guān)注于正確的做事，基層關(guān)注于把事做正確。因而，中層管理者不但要成為企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的中間力量，更要成為中堅力量，這樣執(zhí)行系統(tǒng)才成其為完整的、有戰(zhàn)斗力的系統(tǒng)。 　　總而言之，執(zhí)行力問題應(yīng)該納入執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)的思維體系來考量，方得根本解決之道！這里提出一些的系統(tǒng)性的思考，旨在拋磚引玉，不盡完善之處供大家商榷。（謝劉柱）