破除企業(yè)官僚機(jī)制 打造平等溝通的企業(yè)文化

　　引子：總經(jīng)理助理和助理總經(jīng)理 　　這是一個(gè)居官為耀官僚泛濫的時(shí)代，政府機(jī)關(guān)自不必說(shuō)，企業(yè)也是如此。國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部各種官僚稱(chēng)謂層出不窮名目繁多，時(shí)髦的企業(yè)內(nèi)部通常有一串CXO名單，包括CEO/COO/CTO/CFO/CRO/CMO等，估計(jì)很少有人能明確區(qū)分彼此的關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)都習(xí)慣對(duì)管理者尊稱(chēng)為“×總”，要準(zhǔn)確識(shí)別也頗為費(fèi)勁，一不小心就會(huì)犯暈，筆者最近就碰到了這樣的企業(yè)。 　　A企業(yè)是一家國(guó)有控股的集團(tuán)公司，下轄房地產(chǎn)和裝飾等數(shù)家下屬公司。集團(tuán)公司完成注冊(cè)之后不久，為了區(qū)分總部部門(mén)經(jīng)理和下屬公司部門(mén)經(jīng)理的區(qū)別，就把總部部門(mén)經(jīng)理統(tǒng)一都升為部門(mén)總經(jīng)理，部門(mén)副經(jīng)理成為部門(mén)副總經(jīng)理，還有一些部門(mén)的骨干人員，雖然不參與管理，但是有管理的潛力，作為公司儲(chǔ)備干部，所以也封為部門(mén)助理總經(jīng)理。公司老總自己算是較為謙卑，沒(méi)有跟潮流把自己升格為總裁，依然是總經(jīng)理，分管公司業(yè)務(wù)的稱(chēng)為副總，協(xié)助自己開(kāi)展工作的還是叫總經(jīng)理助理。這樣一來(lái)，整個(gè)集團(tuán)公司總部不到100人，名片上印有“總經(jīng)理”字樣的人就將近一半，碰到誰(shuí)都得稱(chēng)為“××總”，要是沒(méi)有人在邊上介紹，單看名片上的頭銜，還真的不知道總經(jīng)理助理和助理總經(jīng)理的“官職”誰(shuí)大誰(shuí)小。 　　B公司是一家民營(yíng)企業(yè)，老板自己是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，下面設(shè)有幾個(gè)副手，一個(gè)常務(wù)副總，兩個(gè)副總，一個(gè)總經(jīng)理助理，還有一個(gè)是助理總經(jīng)理。筆者感到納悶，為什么一個(gè)是總經(jīng)理助理，另外一個(gè)是助理總經(jīng)理？老板告訴我，總經(jīng)理助理是協(xié)助自己開(kāi)展工作，沒(méi)有具體的分管業(yè)務(wù)，經(jīng)常需要跟隨自己外出辦事。而那個(gè)助理總經(jīng)理吧，目前分管人事和行政兩個(gè)部門(mén)，由于原來(lái)的副總離職，最近剛剛提拔起來(lái)的，不管是能力和資歷都還是顯得不足，不能任命為副總，為了和現(xiàn)有的其他副總相區(qū)別，所以就封為助理總經(jīng)理。他自己算是比較清楚，但是外人卻很難搞明白。有幾次公司領(lǐng)導(dǎo)外出參加商務(wù)活動(dòng)時(shí)需要安排坐次，組織者一臉困惑，總經(jīng)理助理和助理總經(jīng)理，誰(shuí)先誰(shuí)后呀？ 　　以上企業(yè)絕非個(gè)別現(xiàn)象，官僚文化已經(jīng)成為我國(guó)大部分企業(yè)的一種特殊文化。國(guó)企自不必說(shuō)，是滋生官僚和官僚主義的天然土壤，國(guó)企的高層領(lǐng)導(dǎo)很少由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，而基本是由政府任命，甚至他們當(dāng)中的許多本身就是政府官員，所以很多國(guó)企內(nèi)部的官僚機(jī)構(gòu)層級(jí)和復(fù)雜程度絲毫不亞于行政機(jī)關(guān)單位。民營(yíng)企業(yè)一樣難以幸免，很多民營(yíng)企業(yè)的老板經(jīng)常把“加官封候”作為一種常用的管理手段，對(duì)一些企業(yè)功勛人員，通過(guò)設(shè)立官位來(lái)表現(xiàn)其重要程度，希望從職位本身就可以度量其在企業(yè)的位置以及離老板的距離。華為算得上是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成功典范，成為很多民營(yíng)企業(yè)努力奮斗的標(biāo)竿。有意思的是，華為的官僚機(jī)制可能也可以成為其他企業(yè)效仿的標(biāo)竿。據(jù)報(bào)道，華為總部領(lǐng)導(dǎo)班子中，副總以上的人一般不會(huì)少于20人，這么多副總怎么區(qū)分其級(jí)別高低呢？媒體上經(jīng)常可以看到的就有副總、高級(jí)副總、執(zhí)行副總和常務(wù)副總等稱(chēng)謂，外人看了經(jīng)常覺(jué)得糊涂，不知道稱(chēng)謂和級(jí)別的對(duì)應(yīng)關(guān)系，據(jù)說(shuō)華為內(nèi)部很多人也不是非常清楚。 　　透視：官僚機(jī)制成因探由 　　每個(gè)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)都是一種為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)建立起來(lái)的組織架構(gòu)，這種基本結(jié)構(gòu)由部門(mén)、規(guī)章制度、授權(quán)、等級(jí)和控制范圍組成。其中通過(guò)授予各級(jí)管理者相應(yīng)的權(quán)力以解決各種問(wèn)題是現(xiàn)代企業(yè)最核心的機(jī)制。被譽(yù)為“組織理論之父”的德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯將企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力劃分為三類(lèi)：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)的傳統(tǒng)權(quán)力、來(lái)源于別人的崇拜與追隨的超凡權(quán)力以及法律規(guī)定的法定權(quán)力。并且明確指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推以法定權(quán)力作為組織體系的為基礎(chǔ)得理想的官僚組織模式。韋伯認(rèn)為企業(yè)的長(zhǎng)生不老決不僅僅依賴(lài)于其英雄人物的“超凡卓識(shí)”，應(yīng)在更大程度上依賴(lài)于其“順應(yīng)自然”的原則體系——公正地識(shí)人、用人和盡人的體系。所以，理想的官僚機(jī)制可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。 　　盡管管理機(jī)制的邏輯如此簡(jiǎn)單，但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的增加，企業(yè)這個(gè)官僚機(jī)構(gòu)經(jīng)常會(huì)變得越來(lái)越龐大，組織的運(yùn)行效率卻變得越來(lái)越低下。這其實(shí)不是“官僚制”本身的錯(cuò)誤，究其根本原因，是由于組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。對(duì)于我國(guó)目前企業(yè)而言，這一機(jī)制障礙更多的則是表現(xiàn)在各類(lèi)組織中傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力的影響遠(yuǎn)比法定權(quán)力為大。很多中國(guó)企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是企業(yè)就是企業(yè)家，企業(yè)家就是企業(yè)。企業(yè)家或因卓越的遠(yuǎn)識(shí)、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“時(shí)勢(shì)造英雄”而成為企業(yè)的絕對(duì)主宰和精神領(lǐng)袖，并且企業(yè)也樂(lè)于渲染個(gè)人權(quán)威、塑造個(gè)人英雄。這樣企業(yè)家的傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力就障顯于眾，人們對(duì)傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個(gè)人無(wú)關(guān)的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個(gè)人忠誠(chéng)，領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低。與傳統(tǒng)權(quán)力一樣，超凡權(quán)力過(guò)于帶有感情色彩并且是非理性的，超凡權(quán)力的合法性不是依據(jù)規(guī)章制度，而是完全依靠對(duì)于領(lǐng)袖人物的信仰，領(lǐng)袖必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，因而難以有效提高組織的效率。企業(yè)官僚機(jī)制最基本的法定權(quán)力一旦讓位于傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力，官僚機(jī)制本身的優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐漸消失，“官僚”一詞已從技術(shù)意義上的“行政組織”演變?yōu)椤靶�率低下”的代名詞就不足為怪了。 　　警惕：官僚機(jī)制對(duì)組織的危害 　　官僚機(jī)制對(duì)很多企業(yè)的影響是致命的。官僚機(jī)制建立在“官本位”的基礎(chǔ)和意識(shí)上，管理者過(guò)分重視自己的權(quán)力和表現(xiàn)自己的權(quán)力，事務(wù)的運(yùn)行不是以事務(wù)本身的效率效能為依據(jù)，而是以自己的權(quán)力是否行使、是否被尊重、是否被重視為依據(jù)，實(shí)際上就是個(gè)人凌駕于企業(yè)之上。最終整個(gè)企業(yè)靠權(quán)力體系來(lái)運(yùn)行，運(yùn)行的內(nèi)容也是權(quán)力，而不再主要是企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。市場(chǎng)的生存原則是績(jī)效，而官僚機(jī)制的生存原則從來(lái)就是“政治穩(wěn)定”。這種對(duì)“政治穩(wěn)定”不可避免地造成內(nèi)部近親繁殖，裙帶關(guān)系盛行，其最終結(jié)果是體系內(nèi)部形成越來(lái)越政治化的利益集團(tuán)與官僚作風(fēng)，也就必然導(dǎo)致個(gè)體與體系自身職業(yè)能力的整體降低或喪失，組織腐敗、低效、無(wú)能就在所難免。 　　官僚不但會(huì)層層疊架在一個(gè)公司組織的層級(jí)上，還會(huì)阻隔部門(mén)之間的溝通和交流，如果一個(gè)企業(yè)官僚主義盛行，企業(yè)的老化和衰退立即就表現(xiàn)出來(lái)了。在官僚機(jī)制嚴(yán)重的企業(yè)，管理層會(huì)脫離企業(yè)實(shí)際，會(huì)降低對(duì)環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，同時(shí)也大大加大了企業(yè)的資源消耗和降低了運(yùn)行效率，更為嚴(yán)重的是，由于脫離企業(yè)實(shí)際，還可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略上的失誤，給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。 　　官僚體制還會(huì)對(duì)組織中的個(gè)人帶來(lái)消極影響。官僚機(jī)制會(huì)影響一個(gè)人的思考問(wèn)題的基本邏輯，并且限制人的創(chuàng)新開(kāi)拓精神。一個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)是向外打開(kāi)自己的，而一個(gè)官僚的企業(yè)是自閉的，員工一天到晚只會(huì)窩里斗。在這個(gè)體系中生存的個(gè)體，也就逐漸失去了職業(yè)技能與商業(yè)敏感，一旦離開(kāi)了過(guò)去的組織，才發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上什么都不會(huì)。 　　突圍：破除企業(yè)官僚機(jī)制“五步走” 　　管理大師韋爾奇說(shuō)，官僚主義者除了會(huì)給自己漲工資外，一無(wú)是處。然而，官僚主義不會(huì)自動(dòng)消失，中國(guó)企業(yè)尤其顯得根深蒂固，從封建帝王的金口玉言到統(tǒng)治階級(jí)的金科玉律都是官僚主義冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主義和官僚機(jī)制是很多企業(yè)面臨的一個(gè)難題。根據(jù)筆者長(zhǎng)期的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，要想從根本上打破企業(yè)官僚機(jī)制，下面五步是關(guān)鍵，要一步一步的走，一步都不能少。 　　第一步：打造“平等溝通”的企業(yè)文化 　　官僚主義的根源在于法定權(quán)力在企業(yè)中的弱化，這樣的現(xiàn)實(shí)通常和等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)文化一脈相承。比如國(guó)有企業(yè)普遍存在 “唯上是從”的企業(yè)文化決定很多國(guó)企很難打破官僚機(jī)制的束縛。為此，企業(yè)在破除官僚機(jī)制的前提是要打造平等溝通的企業(yè)文化。GE注重業(yè)績(jī)的核心價(jià)值觀決定了官僚主義在GE根本就沒(méi)有滋生的土壤，官僚者在GE根本無(wú)法生存。再看看國(guó)內(nèi)的聯(lián)想，楊元慶每天早上站在公司的大門(mén)口，每個(gè)進(jìn)門(mén)的員工都會(huì)對(duì)他道一聲“元慶，你早！”為什么？因?yàn)槁?lián)想要打破內(nèi)部可能存在的任何官僚機(jī)制，它不希望自己變成一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，它要大家盡可能地親近。成功的企業(yè)家非常明確意識(shí)到觀念上的老化、官僚化的心態(tài)要靠?jī)r(jià)值觀和企業(yè)的文化來(lái)約束。 　　第二步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 　　管理機(jī)制的一個(gè)直觀體現(xiàn)就是過(guò)多的組織層級(jí)，破除官僚機(jī)制的關(guān)鍵要減少組織層次，以前的傳統(tǒng)的管理幅度是7到13個(gè)人，事實(shí)上隨著管理信息系統(tǒng)的普及和員工素質(zhì)的提升，很多優(yōu)秀企業(yè)的管理幅度就可以達(dá)到50人甚至100人。20世紀(jì)80年代初的時(shí)候，GE竟然最多時(shí)擁有29個(gè)定級(jí)，等級(jí)森嚴(yán)，嚴(yán)格按照辦公室面積和天花板數(shù)區(qū)分，一個(gè)報(bào)告從基層報(bào)上去，要經(jīng)過(guò)幾十層，等報(bào)告批下來(lái)可能已經(jīng)是“猴年馬月”。1985年，韋爾奇采用了經(jīng)濟(jì)學(xué)者熊彼得的“創(chuàng)造性破壞”理念，將GE原有的組織機(jī)構(gòu)級(jí)別裁撤到5-6個(gè)，將公司結(jié)構(gòu)從金字塔型變成了扁平化結(jié)構(gòu)。韋爾奇創(chuàng)造出一個(gè)名詞，叫做“無(wú)邊界組織”，知識(shí)的傳播，信息的流動(dòng)，正是依賴(lài)于GE所倡導(dǎo)的這種擯棄官僚作風(fēng)的“無(wú)邊界組織”，這種管理體制下，沒(méi)有官僚主義的土壤。 　　優(yōu)化組織的另一種方式是把組織中的人與崗位進(jìn)行合理化匹配來(lái)避免企業(yè)官僚化。CA公司每年都要進(jìn)行一次重組，將人員調(diào)換崗位，公司每一個(gè)人，每年就會(huì)換崗一次，既有可能到總部，會(huì)做產(chǎn)品規(guī)劃，也會(huì)做客戶(hù)服務(wù)。這種崗位輪換可使員工在面臨挑戰(zhàn)的環(huán)境中不斷激發(fā)出自身的潛能和才智，同時(shí)也可發(fā)現(xiàn)公司里最出色的人，以便把最重要的工作交給他們?nèi)プ�，從中決定職位的升遷，從制度安排上避免企業(yè)成為官僚機(jī)制，同時(shí)，崗位輪換可以消除部門(mén)之間的隔閡，避免官僚主義的滋生。 　　第三步：建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu) 　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇， “寬帶薪酬”目前正在興起并被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。所謂“寬帶薪酬”，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。 　　寬帶薪酬作為一種新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)組織扁平化的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)可以說(shuō)正是為了配合這場(chǎng)組織扁平化的運(yùn)動(dòng)而量身定做的。寬帶薪酬最主要的特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義 　　第四步：加強(qiáng)績(jī)效考核 　　績(jī)效考核不僅僅是給員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，更為深層的意義在于樹(shù)立績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀體系，避免企業(yè)出現(xiàn)“說(shuō)得比唱得好聽(tīng)”和“只說(shuō)不練”等官僚主義。GE對(duì)員工的考核一切以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，業(yè)績(jī)不好的人，沒(méi)有任何發(fā)言權(quán)，業(yè)績(jī)出色也必須拿出事實(shí)與根據(jù)，而不在于其官職的高低，只有用業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)明才能讓人信服，這樣的績(jī)效考核理念和機(jī)制顯然是與官僚的作風(fēng)或方式是不相容的。 　　公開(kāi)透明的績(jī)效考核體系也可以有效遏制官僚主義的滋生和蔓延。很多優(yōu)秀的公司通過(guò)“員工滿(mǎn)意度調(diào)查”和“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系調(diào)查”等方式對(duì)管理者各方面的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)并提示管理者改進(jìn)，直到其離開(kāi)管理崗位；英特爾公司則更加全面地建立360度的考核系統(tǒng)，顧客、下屬、同級(jí)、其它部門(mén)都可以對(duì)特定的管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)。不難想象，在這樣的績(jī)效考核體系下，官僚主義就會(huì)無(wú)處藏身。 　　第五步：構(gòu)建多渠道員工職業(yè)發(fā)展路徑 　　管理學(xué)家埃德加•施恩認(rèn)為，每個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀，逐漸形成較為明晰的職業(yè)定位。施恩認(rèn)為員工的職業(yè)定位包括技術(shù)職能能力型、管理能力型、安全型、自主型和創(chuàng)造型五大類(lèi)型，并建議組織應(yīng)該從員工的職業(yè)定位來(lái)判斷其職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，有針對(duì)性地構(gòu)建多渠道員工職業(yè)發(fā)展路徑，而避免單一從管理類(lèi)型來(lái)定格員工的職業(yè)發(fā)展。 　　聯(lián)想在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上值得很多企業(yè)效仿。聯(lián)想在完善行政發(fā)展序列的基礎(chǔ)上，建立了研發(fā)、工程、技術(shù)、渠道銷(xiāo)售、大客戶(hù)銷(xiāo)售、產(chǎn)品、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、管理咨詢(xún)(IT)等專(zhuān)業(yè)發(fā)展序列，通過(guò)明確各類(lèi)崗位的勝任能力要求，為員工確立專(zhuān)業(yè)發(fā)展路徑和方向，并有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)系列培訓(xùn)課程，從而為各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才提供更多的選擇機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。 　　結(jié)語(yǔ)：破除企業(yè)官僚機(jī)制是一次沒(méi)有終點(diǎn)的旅程 　　“官僚”就像病毒，會(huì)讓組織機(jī)體產(chǎn)生各種病變，而官僚又是組織一種天性，伴隨著組織的誕生而誕生的，官僚機(jī)制和管理革新此消彼長(zhǎng)，所以破除官僚機(jī)制不會(huì)是一勞永逸的事情。國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，只有企業(yè)全體員工長(zhǎng)期不懈的努力，才能把官僚機(jī)制擠壓在企業(yè)正常機(jī)體的角落里而減少其對(duì)組織的破壞性。GE在進(jìn)行組織變革時(shí)，一開(kāi)始就提出要全公司樹(shù)立起對(duì)官僚體制的恨意，韋爾奇說(shuō)：“在我們公司，我們培養(yǎng)對(duì)官僚的仇恨，而且我們?cè)谑褂谩�仇恨’這個(gè)可怕的字眼時(shí)，從沒(méi)有過(guò)片刻的猶豫。”