讓人才機制成為媒體的核心競爭力

　　最近在對一家雜志社進行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，該雜志社下屬三本雜志，總體來講，經(jīng)營狀況良好，處于贏利狀態(tài)，但深入調(diào)查，會發(fā)現(xiàn)這里人員流失狀況嚴(yán)重，M1雜志現(xiàn)有人員12人，其中主編1人，半年前被聘用，原主編辭職；美編1人；原有編輯2人，7月份新增3人；廣告專題部5人，連續(xù)工作兩年以上者2人，總流失率超過50%； 　　 M2雜志自2003年接手以來人員一直保持在3人，連續(xù)工作兩年以上者1人，1人為新進員工，上崗不足三個月，總體流失率始終在33%左右； 　　 M3雜志2004年10月接手，現(xiàn)有人員12人，全部為接手后所聘用，不滿三個月者7人；其中主編1人，新主編一月前剛剛交接；編輯部5人，7月份3人；廣告專題部5人，不滿三個月者3人。半年來人員總流失率超過100%。 　　從這家雜志社的總體情況來看，每月廣告收入50余萬元，贏利約在20萬元左右，處于贏利狀態(tài)，為良性發(fā)展階段。但是，人員的高流失率，已經(jīng)成為制約媒體進一步發(fā)展的瓶頸。而且，通觀整個傳媒業(yè)，無論是媒體還是傳媒集團，人才莫不是其發(fā)展的短板，故此，寫作此文，希望能對更多的傳媒管理者提供一些借鑒。 　　如果我們把媒體內(nèi)部管理一般分為四個環(huán)節(jié)，選題策劃環(huán)節(jié)，采寫編輯環(huán)節(jié)，報刊發(fā)行環(huán)節(jié)和廣告銷售環(huán)節(jié)。如果我們把辦報刊所需要的管理因素歸納在這四個環(huán)節(jié)中，會發(fā)現(xiàn)人是惟一的貫穿四個環(huán)節(jié)的必要因素；而財務(wù)管理與物資管理只存在于采寫編輯環(huán)節(jié)、報刊發(fā)行環(huán)節(jié)和廣告銷售環(huán)節(jié)中；雖然不少管理學(xué)專家近年來一直在提倡全程營銷，但實際上營銷管理主要還是存在于報刊發(fā)行環(huán)節(jié)和廣告銷售環(huán)節(jié)中。 　　為什么在所有的管理環(huán)節(jié)中，要抓人力資源管理？我們不妨把一個個媒體看作是一個個企業(yè)，那么在企業(yè)管理中，管理者是人，被管理者也是人；領(lǐng)導(dǎo)者是人，被領(lǐng)導(dǎo)者也是人；所有的管理因素都通過人來進行、來體現(xiàn)，人是企業(yè)第一重要資源，所以，只要抓住了人力資源管理，其他環(huán)節(jié)的所有問題都能迎刃而解。 　　一、如何抓住人力資源管理環(huán)節(jié)？ 　　眾所周知，在人力資源管理的整個過程中，其實只有四個字：選、用、育、留。用與育的過程是一個相互作用、相互交叉的過程，據(jù)有關(guān)資料顯示，開發(fā)一個新人才是留用現(xiàn)有人才成本的10倍。因為現(xiàn)有人才已經(jīng)經(jīng)過了與本單位的磨合過程，熟悉了本單位狀況，而且一般來說都有繼續(xù)留下、繼續(xù)發(fā)揮才干的可能，而外聘人才，首先有一個從眾多人員中篩選的過程，篩選之后還有一個雙向選擇的過程，選擇之后還有一個能否適應(yīng)的過程，適應(yīng)之后還有一個是否續(xù)留的過程。比較而言，設(shè)法留住現(xiàn)有人才是企業(yè)管理的最佳選擇。 　　美國著名學(xué)者馬斯洛曾經(jīng)提出了“需求層次論”，他認(rèn)為人們普遍具有五種基本需求，而且是有層次的：第一層次，生理需求，包括維持生活所必需的各種物質(zhì)的需要，如衣食住行等；第二層次，安全需求，如生活有保障、不會失業(yè)，沒有威脅人身安全的因素等；第三層次，感情和歸屬上的需求，社交需求，愛、交往和友誼等；第四層次，尊嚴(yán)需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名譽的需求等；第五層次，自我實現(xiàn)需求，即要盡量發(fā)揮自己的能力，使生活有意義、有抱負(fù)。 　　我們可以把這五種需求概括為物質(zhì)需求與精神需求，或者是生存需求與發(fā)展需求，很顯然，生理需求與安全需求基本上屬于物質(zhì)需求、生存需求，而感情與歸屬需求、尊嚴(yán)需求和自我實現(xiàn)需求，則基本上屬于精神需求、發(fā)展需求。 　　人類對不同層次的需求，在傳媒人中也同樣存在。任何一個媒體與個人的合作，都是在滿足個人需求——產(chǎn)生新的需求——滿足個人新需求的無限循環(huán)過程中，實現(xiàn)利益最大化的合作。任何一個人，愿意留在雜志社，無非出于兩種目的，一是希望能更好地生存，包括能掙到更多的錢，二是希望能有更大的發(fā)展平臺。 　　拙作《人力資源經(jīng)理，做一個優(yōu)秀的服務(wù)員》中曾談到，“人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達(dá)幾十年。這就跟個人的追求有關(guān)。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業(yè)；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個階段追求的是利，再換一個階段他又追求他的事業(yè)；或者是一個領(lǐng)域里追求的是名，在另一個領(lǐng)域里追求的是利，而換一個領(lǐng)域他追求的是事業(yè)。而當(dāng)一個人與一個人、與一個組織的合作到了一定階段的時候，他的目標(biāo)實現(xiàn)了或者暫時實現(xiàn)了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團隊，另謀他途，這樣的人，我們就應(yīng)該讓他去追求自己的個人目標(biāo)，而不是一味地挽留�！� 　　分析人才流失的動因，我們認(rèn)為基本上可以歸納為四種，第一是個人能力，如自我感覺不能勝任當(dāng)前工作，或者該團隊感覺其個人能力不夠等等，因而主動離職或被動離職；第二是家庭原因，如遠(yuǎn)赴外地、婚喪嫁娶等；第三是個人發(fā)展原因，如個人創(chuàng)業(yè)，或者個人需求在現(xiàn)有平臺已經(jīng)無法得以滿足等；第四是工作環(huán)境，如交通條件、社區(qū)等級、外界評價、辦公條件、管理制度、薪資待遇、人際關(guān)系、企業(yè)文化等。 　　在這四個動因中，前三個動因是任何組織都無法改變的，惟一能改變的就是工作環(huán)境。 　　對于工作環(huán)境，我們又可以把它分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境如交通條件、社區(qū)等級、外界評價等等是我們無法改變的，內(nèi)部環(huán)境我們大體上又可以把它分為五個方面：辦公條件、管理制度、薪資待遇、人際關(guān)系和企業(yè)文化。在這里，我們可以把辦公條件、管理制度和薪資待遇看作硬環(huán)境，而人際關(guān)系與企業(yè)文化則都可以看作軟環(huán)境，但是這五個因素又各有不同——辦公條件是可以量化而較難改變的，管理制度和薪資待遇是相對容易既可以量化又可以改變的，人際關(guān)系與企業(yè)文化則都是可以改變但難以量化的，而人際關(guān)系與企業(yè)文化在一定程度上又會受硬環(huán)境尤其是管理制度、薪資待遇的影響。 　　我們無法改變世界，惟一能改變的就是我們自己。如果我們適當(dāng)?shù)馗淖児芾碇贫群托劫Y待遇，讓員工掙到更多的錢，或者能有更大的發(fā)展平臺，就有可能留住員工。 　　二、調(diào)整建議 　　我對該雜志社提出了調(diào)整建議： 　　 1、在三個月時間內(nèi)，完成人力資源調(diào)整方案草案，并由雜志社頒布實施； 　　 2、在半年至一年時間內(nèi)，調(diào)整、完善其他管理制度體系，制定雜志社員工手冊； 　　 3、在半年至一年時間內(nèi)，敦促其他部門，調(diào)整、完善現(xiàn)有管理制度體系，形成雜志社完整的管理規(guī)范體系建設(shè)，從而形成相對穩(wěn)定的員工團隊、管理團隊與核心團隊，初步完成雜志社由傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代管理模式的轉(zhuǎn)型； 　　 4、三年時間內(nèi)，使雜志社的各項制度成為員工的工作習(xí)慣，從而初步完成雜志社的企業(yè)文化建設(shè)，形成比較穩(wěn)定的員工團隊、管理干部團隊與核心團隊，凝聚雜志社獨特的核心競爭力，奠定雜志社由媒體發(fā)展為傳媒集團的經(jīng)濟基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)與干部儲備基礎(chǔ)。 　　但是，在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，該雜志社到目前為止，竟然沒有獨立的人力資源部，對人才選、用、育、留都是通過行政辦公室、總編室和總編三道程序進行，目前的管理規(guī)范體系也不夠完善，而企業(yè)內(nèi)有沒有合適的人去做適當(dāng)?shù)氖�，合適的人能不能去做、愿意不愿意去做適當(dāng)?shù)氖�，在相�?dāng)程度上，都取決于企業(yè)有沒有良好的人力資源部的工作力度與人力資源管理體系，因而，我們建議設(shè)立人力資源部，逐步完善雜志社的管理規(guī)范體系。 　　三、完善人力資源管理體系，打造雜志核心競爭力 　　雜志社管理制度多種多樣，它包括人員管理制度、采編管理制度、發(fā)行管理制度、銷售管理制度、財務(wù)管理制度、辦公設(shè)備管理制度等等，既然人力資源管理是企業(yè)管理的核心，本文就撇開其他管理制度，集中在人力資源管理制度體系上。 　　按照聘用人才流程，我們可以把人員管理制度分為招聘制度、考核制度、培訓(xùn)制度、晉升制度、獎勵制度、福利制度和辭退機制。 　　在當(dāng)前雜志社內(nèi)，應(yīng)當(dāng)說這些制度都已經(jīng)具備，而且從近年來的發(fā)展來看，這些制度基本上是適應(yīng)雜志社發(fā)展的，但基本適應(yīng)并不是沒有問題存在，而且只要企業(yè)存在，這些問題就永遠(yuǎn)都會存在，雖然這些問題不足以影響雜志社的生存，但如果這些問題不解決，它就會成為雜志社發(fā)展的瓶頸和短板，影響下一步的發(fā)展。在人的問題中，我們應(yīng)當(dāng)把“留”放在第一位，第二位才是“選”�！胺N下梧桐樹，引得鳳凰來”，但如果梧桐樹長不大，就永遠(yuǎn)引不來金鳳凰，樹上的鳳凰也有可能飛走。 　　因此，建議在基本保留現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整部分不甚完善的制度規(guī)范。具體相關(guān)制度調(diào)整如下： 　　 1、招聘制度：據(jù)了解，目前雜志社的招聘制度可以用，但效果并不是最好的。首先，它缺少了對外部人才的主動尋覓與挖掘，其次，在面試過程中，面試官主要通過與應(yīng)試者問答、印象來感覺，缺少量化機制，也很容易因面試官某一方面的感覺錯失人才，因此，建議：①完善現(xiàn)有招聘流程，制定嚴(yán)格的招聘程序；②設(shè)計招聘試題，分第一印象測試、溝通能力測試、創(chuàng)新能力測試與工作態(tài)度測試四套測試題，對招聘流程進行量化，使招聘工作更加規(guī)范；③對測試各項進行細(xì)化，實行打分制，由多位面試官綜合考評，由人力資源部或人力資源專員按照綜合得分，最后確定是否錄用（如下圖）；④對應(yīng)聘人員設(shè)置外部調(diào)查問卷，對應(yīng)聘者的親友、原單位進行相應(yīng)外部調(diào)查；⑤增加競業(yè)避止協(xié)議，對于正式聘用員工，簽訂聘用合同，合同中要求其在離職后相當(dāng)一段時間內(nèi)（建議一年）不得到競爭對手單位就業(yè)，并給予相應(yīng)競業(yè)避止補償。 　　 對不同崗位招聘人才，可以設(shè)定不同的考核指標(biāo)，不同的考題，越是高級職稱、職位，難度相應(yīng)也應(yīng)越大，當(dāng)然在聘用后底薪相應(yīng)也會越高，從而完善整套招聘體系。 　　 2、培訓(xùn)制度；據(jù)了解，目前雜志社主要實行內(nèi)部培訓(xùn)制度，雖然每周一次培訓(xùn)在一定程度上提高了員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，但培訓(xùn)缺少一定的專業(yè)性、系統(tǒng)性與規(guī)范性，培訓(xùn)效果也不夠理想，因此，建議： 　　 根據(jù)員工工作年限，給予相應(yīng)培訓(xùn)基金。培訓(xùn)基金的使用可選用下面的一種： 　　 第一種方案：凡雜志社聘用人員，在工作滿一年后，按照工作年限劃分不同培訓(xùn)基金檔次，每年給予若干元培訓(xùn)基金，并可由其本人提出何時何地參加培訓(xùn)，由雜志社安排其參加培訓(xùn)； 　　 第二種方案：凡雜志社聘用人員，滿一年后，每年給予其相當(dāng)于一個半月或兩個月底薪的培訓(xùn)基金； 　　 培訓(xùn)基金可以由人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部設(shè)計培訓(xùn)需求調(diào)查表，對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查，并根據(jù)培訓(xùn)實際需求，擬定培訓(xùn)計劃，預(yù)測培訓(xùn)效果；聘請專業(yè)培訓(xùn)師進行內(nèi)訓(xùn)，或者安排員工外出參加培訓(xùn)課程；設(shè)計培訓(xùn)效果測試題，對培訓(xùn)效果進行測評，根據(jù)測試結(jié)果安排下一步培訓(xùn)工作及員工的薪資、職稱和晉升。 　　 建立培訓(xùn)基金制度，既滿足了雜志社對人才成長與發(fā)展的需求，又為雜志社下一步的發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，儲備了干部，而且，由于對培訓(xùn)基金的統(tǒng)一管理，又不至于造成培訓(xùn)基金的浪費。 　　 3、晉升制度。據(jù)了解，目前雜志社內(nèi)沒有明確的晉升制度，不少員工感覺缺乏明確的目標(biāo)，上升空間不大，因此建議建立健全晉升制度，對于基層人員與管理人員，制定不同的考評測試體系，分別進行考評測試。對于在本職工作上考評優(yōu)秀的員工，設(shè)置薪資、職稱與職務(wù)三條上升線，給予薪資、職稱、職務(wù)上的提升，凡聘用后的職工，每月每年都要進行考評，對于連續(xù)兩個月考評不合格者，先進行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可繼續(xù)留用；培訓(xùn)不合格者，轉(zhuǎn)崗使用，但對于轉(zhuǎn)崗后考評仍不合格者，可以予以辭退；全年考評合格者，繼續(xù)聘用；一年內(nèi)考評結(jié)果優(yōu)秀達(dá)到規(guī)定次數(shù)者，實行薪資提升與專業(yè)職稱晉級；考評優(yōu)秀者，在考評后認(rèn)為其具備管理才能者，可以進行職務(wù)升遷，但在職務(wù)升遷后，需要進行新崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，培訓(xùn)不合格者免予職務(wù)升遷，但不影響其薪資與職稱調(diào)整，直至其考評合格，方可進行職務(wù)升遷。對于管理職位，經(jīng)考評不合格者進行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可繼續(xù)留任，如培訓(xùn)不合格，將降職或降薪，直至下次考評合格方可擔(dān)任該項職務(wù)（如下圖）。 　　 4、福利制度。目前雜志社采用的是雙休制度，但總的來說，雜志社福利制度仍不夠完善，員工工作幾年后的底薪與轉(zhuǎn)正后差別不大，福利差別不多等，而事實上，由于老員工對雜志社的制度了解的更多，工作效率更高，為雜志社創(chuàng)造的利益也更多，因而現(xiàn)有制度就在一定程度上，沒有能充分調(diào)動老員工的積極性，使老員工充分發(fā)揮長處，甚至打擊了老員工創(chuàng)造的積極性，因此建議：對于在本雜志社內(nèi)已經(jīng)工作一定時間的員工，制定相關(guān)制度，根據(jù)其工齡、業(yè)績、職稱、級別的綜合指數(shù)，給予每月可調(diào)休時間、工齡補貼、帶薪年假、親屬探視等相應(yīng)福利待遇，具體情況可經(jīng)過討論后決定。 　　 初步設(shè)計，可以根據(jù)其工作年限及工作績效，逐年提高其底薪：如果照每年提高10%的比例來設(shè)計，初入公司員工可在9年內(nèi)工資翻一番，若按照20%的年增長率提高其底薪，四年工資可翻一番。因此，為了吸引更多的人才，更快地打造自己的核心團隊，更快更穩(wěn)地向前發(fā)展，建議按年20%的增長率；但設(shè)計綜合考評體系，應(yīng)該在底薪越高、工作年限越多時，考核指標(biāo)越多，提升的難度相應(yīng)越大，從而使之成為有機的考評體系。 　　 5、離任機制。完善現(xiàn)有離任制度，強調(diào)競業(yè)避止協(xié)議，在相關(guān)人員離任時，雜志社給予一定競業(yè)避止補貼，但應(yīng)明確競業(yè)避止單位，即雜志社對競爭單位做出規(guī)定，規(guī)定離職人員可以在同行業(yè)任職，但不得到雙方協(xié)定單位，否則雜志社可以涉嫌泄露商業(yè)機密為由，追究離任員工法律責(zé)任。 　　 任何東西包括運營機制都可以復(fù)制，惟獨人才不可以復(fù)制，用人機制不可以復(fù)制。高薪并不是留住人才的最佳途徑，也不是留住人才的惟一辦法，更不是每家媒體都適用的人才戰(zhàn)略，但完善人才機制，卻是每家媒體很容易就能夠做到的，合理的人才機制往往比高薪更有吸引力，所以，如果能夠在媒體內(nèi)部建立健全人力資源管理機制，將會大大提高媒體的核心競爭力，在傳媒業(yè)內(nèi)迅速發(fā)展。（曹巖）