泛化了的企業(yè)文化

　　中國企業(yè)日益成熟，其企業(yè)的核心競爭力也逐漸從以前的以產(chǎn)品，市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到了人才競爭上了。雖然現(xiàn)在的企業(yè)的核心競爭力都有不同的看法，有堅(jiān)持渠道為王，終端制勝的，也有堅(jiān)持核心技術(shù)為主的。但是有一點(diǎn)不可否認(rèn)，那就是人才的競爭始終是各個(gè)企業(yè)的一個(gè)競爭的焦點(diǎn)，人才是企業(yè)的核心競爭力的一個(gè)載體了。 　　如何留住人才，培養(yǎng)人才，使人才的能量能得到最大化的發(fā)揮，從而延長企業(yè)的生命周期，使企業(yè)成為一個(gè)常青的企業(yè)？ 　　在諸多的方面的影響下，企業(yè)開始重視起企業(yè)文化來，但是，從中國的企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程可以看出，中國的經(jīng)濟(jì)是從當(dāng)年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制逐漸過渡到市場經(jīng)濟(jì)體制下的，對于企業(yè)來說，也是一種角色上的變換，加之，中國人本身的一種好大喜功的心理，導(dǎo)致了企業(yè)文化在中國的企業(yè)導(dǎo)入時(shí)就已經(jīng)變了味，是一種形式，一種口號，流落到俗套中了。 　　企業(yè)的文化的建設(shè)就如當(dāng)年的品牌建設(shè)般，被眾多的企業(yè)主視為企業(yè)的救命草。發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)文化，希望利用企業(yè)文化可以留住人才，使企業(yè)的員工的潛能最大化，使企業(yè)可以一直保持強(qiáng)健的發(fā)展，而生命垂危的企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)文化，希望企業(yè)文化可以挽救企業(yè)，使之起死回生。一夜之間，企業(yè)文化建設(shè)紅遍全國。然而，中國本土企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)始終流露于表面，繼承了當(dāng)年的國企的企業(yè)精神類似的一種口號式的模式，對企業(yè)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)也只是一種形式，似乎這樣就可以對外宣布，本企業(yè)也文化了一把，沒有落伍，趕上了時(shí)代的班車。在這種口號的宣傳下，試問，在這種企業(yè)主一相情愿的的心理下，建設(shè)成的所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)文化嗎？企業(yè)的企業(yè)文化的核心思想被多少員工所接受了，就算接受了，又有多少會(huì)一直的自覺的去奉行呢？ 　　企業(yè)文化考驗(yàn)的是企業(yè)的一個(gè)執(zhí)行力，而中國的企業(yè)從客觀上講，基本都是屬于那種執(zhí)行力低下的。加上企業(yè)的管理制度始終會(huì)應(yīng)為人情變成一種形式，最近幾年中國企業(yè)主都推崇企業(yè)的執(zhí)行力的執(zhí)行效果，但是，也只是理論上有操作性，實(shí)際卻又是另一種操作。 　　筆者曾觀察了多家企業(yè)的所謂的企業(yè)文化，基本都是屬于筆者以上所講的這種標(biāo)語式的企業(yè)文化，真正建設(shè)的比較出色的類似海爾，TCL的企業(yè)文化被很多的企業(yè)所模仿，但是又有多少企業(yè)有他們的文化底蘊(yùn)呢？說明了中國的企業(yè)的企業(yè)文化正在被泛化 　　這樣泛化的企業(yè)文化體現(xiàn)在； 　　1)虛華而不實(shí) 中國更多的是民營個(gè)體私營企業(yè)，而這種企業(yè)主一般普遍學(xué)歷不高，都是在中國早期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌到市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)條件利好情況下，掘的第一桶金，后來才開始有大跨步的發(fā)展的，因?yàn)楫?dāng)年是經(jīng)濟(jì)利好，市場緊缺，市場需求量大，基本也不愁銷路的，很多是一夜暴富的，都有著種暴發(fā)戶的一個(gè)特點(diǎn)。但是，在現(xiàn)在的市場產(chǎn)品基本同質(zhì)，品牌眾多的條件下，突圍都很困難的時(shí)候，生存很困難了，也很少有企業(yè)主從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上來考慮，更多的是重視企業(yè)的利益，利潤。導(dǎo)致了發(fā)展上的一種不均衡，所以有民企“富不過三代“之說了。企業(yè)文化是一個(gè)長期的建設(shè)過程，而很多的企業(yè)都習(xí)慣短線操作，從而企業(yè)文化變成了一種宣傳手法，并不被企業(yè)所重視。 　　2)企業(yè)的執(zhí)行力低下 企業(yè)對執(zhí)行的認(rèn)識(shí)不深，依然還停留在一個(gè)就事論事的處理者的角色上，對自己在企業(yè)中所扮演的角色沒有轉(zhuǎn)變過來，要么就是習(xí)慣用自己的權(quán)威來進(jìn)行治理企業(yè)，獨(dú)裁式的管理方式，憑自己的主觀臆斷。要么就是機(jī)構(gòu)臃腫，企業(yè)間的信息傳遞速度慢，等重要信息傳到高層的時(shí)候，等到開始決策的時(shí)候，市場機(jī)會(huì)已經(jīng)過了，而喪失企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。種種原因?qū)е铝似髽I(yè)的執(zhí)行力低下 　　3)文化的沖突 高層的一些想當(dāng)然的主觀臆斷，往往和企業(yè)的實(shí)際情況脫鉤甚遠(yuǎn)，也容易和企業(yè)的員工的個(gè)人意愿相背離，就容易造成企業(yè)文化與企業(yè)員工的一種文化的沖突。大家都知道，企業(yè)文化建設(shè)的初級階段上很大程度取決于企業(yè)主的個(gè)人文化，理念上的，企業(yè)主的個(gè)人文化直接影響到企業(yè)的整體文化的形成，但是，企業(yè)主卻往往習(xí)慣用權(quán)威來建立自己在企業(yè)中的形象，加上企業(yè)主和員工在利益的出發(fā)點(diǎn)的不同，往往就直接導(dǎo)致了文化上的沖突。 　　并不是每個(gè)企業(yè)都是海爾，所以更多的企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)始終依然是一句口號，企業(yè)依然還是在企業(yè)主的一相情愿的希望下，按照企業(yè)主的權(quán)威的意愿，這種精神寄托下建設(shè)中這種所謂的企業(yè)文化。逐漸，企業(yè)文化已經(jīng)被慢慢泛化了。（蝶戀萍蹤）