企業(yè)經(jīng)營的七年之癢

　　在近兩年多咨詢顧問的職業(yè)生涯中，親身體驗(yàn)過眾多企業(yè)的真實(shí)發(fā)展與高層困惑，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)著企業(yè)經(jīng)營的得與失，感受到企業(yè)經(jīng)營如婚姻，同樣存在著七年之癢，從無名小卒到小有名氣到名列前茅再到不斷發(fā)展壯大并開拓新業(yè)務(wù)，差不多就是7～10年左右的時間，一旦進(jìn)入這個特殊時期，一如婚姻里情感維系所遇到的坎，需要有一個更大的平臺，雖然不一定像婚姻一樣會出現(xiàn)重大危機(jī)，但會面臨著諸多艱難的選擇。你過去了就過去了，過不去就要面臨著夭折或者衰退了。 　　目前，無論是國企還是民企，各類企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境與以往相比都在發(fā)生著翻天覆地的變化。在市場營銷上，公司可能為了捍衛(wèi)市場份額的一個百分點(diǎn)而拼死搏斗，大規(guī)模的廣告戰(zhàn)/價(jià)格戰(zhàn)令廠商和消費(fèi)者雙雙疲憊不堪；在跨國經(jīng)營方面，“全球性”品牌和國際化策略似乎勢在必行，“邦外之爭”以緩“邦內(nèi)之急”的戰(zhàn)略自古有之；同時生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)及一線業(yè)務(wù)單元必須加強(qiáng)其營銷手段；服務(wù)也不再是傳統(tǒng)經(jīng)營中的“售后”或附屬品，已經(jīng)堂堂正正地走到前臺，日趨成為獨(dú)立利潤中心，也逐漸背上了銷售目標(biāo)或指標(biāo)；創(chuàng)新也不再專屬于公司的某些部門，如研發(fā)部或市場策劃部，它必須貫徹到公司各個角落，成為與公司發(fā)展融為一體的核心能力；與此同時員工必須變成為企業(yè)增值的主要源泉，而不僅僅是在專業(yè)化分工下和嚴(yán)格控制下履行任務(wù)；毫無疑問，組織機(jī)構(gòu)本身被迫不斷重組；行政區(qū)劃的縱向管理，變成以產(chǎn)品／解決方案為核心的平臺式管理，集中然后分散，反反復(fù)復(fù)不停歇。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無疑深陷混亂的旋渦中心，如何在紛繁中尋求秩序并不斷做出適宜的決策呢？ 　　面臨七年之癢的企業(yè)基本已經(jīng)脫離生存線附近的掙扎，步上了發(fā)展的軌道，形成了自己獨(dú)特的核心競爭力，在市場上打拼了七年以上的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無不希望讓轉(zhuǎn)動起來的車輪能變成有效的加速做功，他們經(jīng)常都在思考的主要問題，大多圍繞著這個企業(yè)如何能在快速發(fā)展、競爭激勵的市場氛圍中保持清醒認(rèn)識盡可能做正確的選擇，并能讓企業(yè)上下堅(jiān)持一貫的積極主動經(jīng)營。但在決策過程中，諸位老總們總是需要在一系列自相矛盾的悖論中進(jìn)行艱難的抉擇，而其中成功案例卻又是那么的大同小異，那就是領(lǐng)導(dǎo)層熱衷變革并執(zhí)行主動管理： 　　 ——經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)規(guī)模論既是指導(dǎo)，也是困擾。擴(kuò)張縱向一體化似乎勢在必行，而專注于核心競爭力的勸戒也常常不絕于耳。海爾也曾不能抵擋潮流的誘惑，成立了ＩＴ科技產(chǎn)品事業(yè)部，業(yè)績令人沮喪，遂即“止血”撤銷。這就是變革。在擴(kuò)大規(guī)模與增強(qiáng)實(shí)力的矛盾中，企業(yè)更傾向于打造配備齊全的旗艦？還是致力于不斷提升高性能發(fā)動機(jī)品質(zhì)的可快速前進(jìn)的戰(zhàn)車？不管何種艱難的選擇，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的首選永遠(yuǎn)不變，那就是主動的變革。 　　 ——加大研發(fā)密度與強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵同時也是“絆腳石”。創(chuàng)新的思路或生產(chǎn)的新品日益頻繁地遭受到競爭者的效仿和復(fù)制而變得過時或失效。七年之癢的企業(yè)大多剛步入小康，生存的危機(jī)永遠(yuǎn)存在，于是在創(chuàng)新投入和產(chǎn)出比較之間永遠(yuǎn)存在兩難的抉擇。企業(yè)對這個悖論的思考脫離不開中國經(jīng)濟(jì)在研發(fā)密度方面的爭論。中國經(jīng)濟(jì)的研發(fā)密度現(xiàn)在還只是接近于1％。但這在很大程度上是由我國的貿(mào)易模式、工業(yè)競爭政策和人員結(jié)構(gòu)決定的。很顯然，無論是對國家還是對企業(yè)而言，研發(fā)密度的提高不應(yīng)是選擇的目標(biāo)，我更傾向于將它理解為一個市場演進(jìn)的結(jié)果。只要中國的分散化生產(chǎn)方式維持下去，只要勞動力成本低還將長期是中國的競爭優(yōu)勢的主要源泉，中國的工業(yè)結(jié)構(gòu)和貿(mào)易條件就難以在短期有顯著的變化。只要企業(yè)內(nèi)部制度管理尚未擺脫公司元老級人物的強(qiáng)權(quán)人治的局面，公司自有知識體系總結(jié)和培訓(xùn)無法脫離個人能力與經(jīng)驗(yàn)式指導(dǎo)的模式，主業(yè)從業(yè)人員從高到低的比例結(jié)構(gòu)（例如咨詢公司內(nèi)部，從高級經(jīng)理，到項(xiàng)目經(jīng)理，再到普通顧問的人員結(jié)構(gòu)）及其培養(yǎng)選拔機(jī)制還沒有形成良好的框架，公司主業(yè)經(jīng)營模式還維持創(chuàng)業(yè)之初就一直沿用至今的模式，此時人為變革經(jīng)營結(jié)構(gòu)或者大幅拔升企業(yè)的研發(fā)密度很有可能會遭遇挫折與失敗。研發(fā)密度的提高并不是一個靠增加研發(fā)支出就能實(shí)現(xiàn)的問題。研發(fā)支出必須能夠?qū)崿F(xiàn)遞增的回報(bào)才有經(jīng)濟(jì)意義。這個話題類似爭論已久的中關(guān)村發(fā)展模式問題，當(dāng)初影響中關(guān)村發(fā)展的也許并不是競爭的方式問題，中關(guān)村缺乏的肯定不是研發(fā)的能力，而是時間。我相信，對于當(dāng)下研發(fā)與創(chuàng)新的成本與回報(bào)，我們的企業(yè)家比我們咨詢師更清楚，于是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須審慎增加投入，及時發(fā)現(xiàn)并樂于放棄一些不合時宜的研發(fā)與創(chuàng)新，但在企業(yè)內(nèi)部各個領(lǐng)域建立創(chuàng)新能力卻是非常有必要的。 　　 ——競爭加劇卻必須合作。無論是ＩＴ科技產(chǎn)品還是家電、手機(jī)等個人消費(fèi)品，在中國市場上都既有強(qiáng)大的歐、美、日、韓等“國際軍團(tuán)”，也有眾多屹立于強(qiáng)手之林的民族企業(yè)，競爭之慘烈令人乍舌。以手機(jī)市場為例，諾基亞本來就與摩托羅拉等紛爭得如火如荼，當(dāng)國產(chǎn)品牌波導(dǎo)、ＴＣＬ、聯(lián)想揭竿而起，一舉奪得相當(dāng)大的市場份額時，眾多國外巨頭開始考慮在分銷渠道、零售終端上的合作，于是出現(xiàn)了“競合”；國內(nèi)大型咨詢公司憑借本土管理咨詢的優(yōu)勢品牌，與國內(nèi)外一流管理軟件供應(yīng)商謀求策略合作關(guān)系，同樣走上一條“競合”的道路——在某些功能與專業(yè)方面進(jìn)行著積極主動的嘗試性合作，在相關(guān)領(lǐng)域聯(lián)合為客戶提供整體化系統(tǒng)解決方案，成為彼此的合作伙伴。 　　 ——為對付越來越不穩(wěn)定的環(huán)境，必須有更執(zhí)著、穩(wěn)定的目標(biāo)和動蕩、不穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)。裁員與重組的戰(zhàn)略是治療組織競爭乏力的利器，激發(fā)了公司活力，卻可能挫傷了客戶信心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在這種貌似相容的困境中挑戰(zhàn)自身的觀念和做法。如此林林總總，歸根到底執(zhí)行變革的領(lǐng)導(dǎo)首先要改變自己，走出辦公室，到四處看看，多去生產(chǎn)或業(yè)務(wù)一線，多到客戶那兒去，去身臨其境地“深潛”，而不是蜻蜓點(diǎn)水，驚鴻一瞥；競爭需要“經(jīng)驗(yàn)主義”：進(jìn)行艱苦的嘗試，迅速試驗(yàn)和重點(diǎn)試驗(yàn)，同時務(wù)必提供傾聽的論壇，真正倡導(dǎo)開放式的傾聽、分享和認(rèn)識微小的成功與失��；身體力行地接納并修正失敗——沒有失敗不叫變革；讓客戶和執(zhí)著的目標(biāo)來“教育”員工，在混亂中最有效的控制是在外部環(huán)境作用下的控制，讓客戶的聲音和競爭者的聲音進(jìn)來，保持變革能與市場緊隨而不失去方向，同時加強(qiáng)內(nèi)部的緊迫感和自我控制意識；最后，注重在公司內(nèi)部提升、重用那些善于接納似乎自相矛盾的悖論的人，真正了解客戶并能對其有效需求做出全面反應(yīng)的人，讓他們脫穎而出，成為變革的堅(jiān)實(shí)力量。 　　 ——動蕩的變革環(huán)境要求重新考慮支持系統(tǒng)：建立并支持一線人員發(fā)揮主動性和簡單的反饋系統(tǒng)，考核那些對經(jīng)營主旨最為重要的矛盾。在眾多生產(chǎn)制造類企業(yè)的大型車間里，我們不難發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線附近留出足夠的地方供班組開會使用，并備有黑板或白板可以進(jìn)行簡要分析。在一家冰箱配件生產(chǎn)車間里，還因精心在墻上掛滿了考核各項(xiàng)基本指標(biāo)的數(shù)據(jù)而與眾不同�！半S時生產(chǎn)，隨時記錄數(shù)據(jù)，工具簡便、易行、還看得見”，現(xiàn)場的工人很自豪的向我們這么介紹，他們已將日本企業(yè)的看板管理加以了靈活運(yùn)用。簡言之，他們實(shí)行的是“直觀管理”。我們相信，最好的戰(zhàn)略是在前沿陣地把事件做得好上加好，有效的領(lǐng)導(dǎo)是對前沿陣地正在實(shí)施作業(yè)的人進(jìn)行考核，并迅速改進(jìn)。 　　支持系統(tǒng)的簡潔性與有效性有賴于動態(tài)管理與不斷改善，這也是主動性管理的本質(zhì)。與此同時，創(chuàng)造自發(fā)的主動精神氛圍是執(zhí)行這一管理模式的保障。員工工作的最重要效率來源是大家經(jīng)常、自發(fā)地發(fā)揮主動性，我們認(rèn)為，工作本身是這一過程的激勵手段。員工的才干、熱情和要求參與的愿望已經(jīng)存在，關(guān)健在于企業(yè)各級主管能否將其“激活”，即為他們找到適應(yīng)的崗位、工作任務(wù)并營造對應(yīng)的氛圍。一個企業(yè)的發(fā)展不能靠員工基于自身的階段性的功利主義的投入，否則是無法做長的。通過簡單的管理模式明確不同人員在企業(yè)中的定位。隨著員工對企業(yè)的認(rèn)可度提高，必然涉及其位置變化、提升及相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)變問題，既要強(qiáng)調(diào)每個員工的學(xué)習(xí)能力與熱情，保證與時俱進(jìn)地更新自身知識體系，而隨著管理層級提升，還需加強(qiáng)“自知之明”，學(xué)會適度放權(quán)，發(fā)揮更具有專業(yè)實(shí)力的下屬的能力；同時不斷提高完善內(nèi)部管理控制體系的有效性，形成企業(yè)獨(dú)特的高效的銜接有序的發(fā)展層次。 　　總之，在快速旋轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)車輪中，公司領(lǐng)導(dǎo)層如若面臨企業(yè)經(jīng)營的七年之癢，對企業(yè)、市場、客戶保持清醒認(rèn)識并推行主動式經(jīng)營，會使企業(yè)在激勵競爭中蠃得一席之地，搭建出企業(yè)發(fā)展的又一個平臺�？偨Y(jié)主動式經(jīng)營管理的要義，主要體現(xiàn)在以下五個方面： 　　 1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱愛變革，建立團(tuán)隊(duì)有效執(zhí)行變革； 　　 2．在企業(yè)各個領(lǐng)域建立創(chuàng)新能力； 　　 3．謀求策略伙伴關(guān)系； 　　 4．對客戶需求做出全面反應(yīng)； 　　 5．用簡單的支持系統(tǒng)進(jìn)行控制。（郭立新）