平衡計分卡(BSC) 不是只“卡”員工

　　平衡計分卡（BSC）的概念其實很簡單，就是從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)四個方面來增強公司長期戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在繼ERP、CRM之后，平衡計分卡在中國掀起新一輪管理工具的熱潮。  　　理念雖好，BSC的發(fā)明人卡普蘭教授（Robert S·Kaplan）卻說，其中一半以上都是用錯的。在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。最常見的是將BSC用“小”了，只套在員工頭上。BSC是把“牛刀”，要用好了，需走好三步。  　　BSC只“卡”員工嗎？  　　 案例一：深圳某家中型食品企業(yè)，兩千人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元，從今年初起，把BSC作為公司的一項考核制度，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等10個部門實行。  　　人力資源部的績效經(jīng)理李女士直接負責(zé)BSC的推廣。然而推行工作并不順利。  　　一方面，李女士認為某些考核指標無法量化。比如把“工作態(tài)度”放在哪個緯度？像“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”、“培訓(xùn)效果”、“客戶滿意度”這樣的指標即使制定出來了，也不能量化。  　　另一方面，員工們對此抱怨很多，他們認為，以前是“一條繩子綁著”，現(xiàn)在成了用“四條繩子綁著”了，員工的抵抗情緒很大。  　　病因分析：  　　研究BSC的某位專家指出，僅僅是為了員工績效考核而采用BSC，是本末倒置的做法，也是BSC使用中最常見的錯誤。  　　指導(dǎo)思想：  　�。�1）將員工的績效管理基于企業(yè)/組織績效的基礎(chǔ)之上。也就是說BSC首先約束的是企業(yè)發(fā)展方向、部門的考核指標，而最后才能體現(xiàn)在員工身上。  　�。�2）BSC與KPI考核之間主要的區(qū)別在于使企業(yè)不將財務(wù)指標作為考量的唯一手段，而是將創(chuàng)造利潤的源泉——流程、學(xué)習(xí)和進步、客戶等“軟指標”也作為考核的重要內(nèi)容。  　�。�3）將BSC的實施主體由人力資源部轉(zhuǎn)變成公司各個部門運作與考量的工具。BSC的設(shè)計思想就是從公司全局出發(fā)、從發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，那么實施的主體應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)的各個組成部門。  　　BSC能“平衡”戰(zhàn)略嗎？  　　案例二：浙江一家中小型出口企業(yè)根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，公司將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)BSC的要求，將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。  　　在去年的第一個季度，企業(yè)老板潘兵發(fā)現(xiàn)，BSC確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標還要高出不少。但是，接下來受到國內(nèi)SARS與國外戰(zhàn)爭的影響，企業(yè)陷入經(jīng)營危機。  　　潘兵感嘆，“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”。  　　病因分析：  　　把業(yè)務(wù)指標作為戰(zhàn)略是錯誤的，戰(zhàn)略要面對的實際上是對公司未來發(fā)展可能提供機會和造成危害的變化。  　　戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。  　　國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍缺乏，而又沒有深入思考企業(yè)戰(zhàn)略問題，因而在實施一個與戰(zhàn)略關(guān)系密切的管理體系時，缺乏先天能力。  　　指導(dǎo)思想：  　　盡快建立完善企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，使自身獲得財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，才能增加企業(yè)抵抗風(fēng)險、提高應(yīng)變的能力。  　　BSC從戰(zhàn)略地圖出發(fā)  　　從以上案例可以看出，我國企業(yè)對BSC的認識及實施方法存有缺陷。  　　首先，BSC作為績效工具而非戰(zhàn)略工具的思想“深入人心”；第二，對BSC的控制能力仍然側(cè)重和局限在財務(wù)指標上。這與我國企業(yè)普遍缺乏制定戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略的能力密切相關(guān)。因此，生搬硬套國外企業(yè)實施BSC的做法與經(jīng)驗是不現(xiàn)實的。但中國企業(yè)實施BSC，也不能回避自身的不足，沒有戰(zhàn)略，就沒有企業(yè)發(fā)展的方向。因此，企業(yè)需要先建立自己的“戰(zhàn)略地圖”。實施BSC，可以分為三步走。  　　第一步，BSC與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。即首先要建立企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，它的意義在于從組織或者公司層面，建立BSC的實施條件�？ㄆ仗m認為，戰(zhàn)略的難題幾乎困擾著很多企業(yè)，這一點在中國企業(yè)中表現(xiàn)也很突出。因此，從BSC所涉及的四個角度——財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長——來確定企業(yè)未來的戰(zhàn)略趨向，就好像為企業(yè)勾勒出未來的戰(zhàn)略地圖。  　　創(chuàng)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施與評估系統(tǒng)。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標。制定目標要考慮如競爭態(tài)勢、企業(yè)的歷史業(yè)績、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)最佳實踐等要素。同時，戰(zhàn)略目標也要充分考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個方面，并用具體的術(shù)語來表達，而且要在整個組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認同。  　　BSC的實施是從上而下、從整體到局部的過程，如果缺失建立戰(zhàn)略地圖的過程，從員工績效考核方法入手，會導(dǎo)致最后實施缺乏整體的支持，而無法推行下去，就如本文前面的案例一樣。所以，有了第一步，才有以下的第二步。  　　第二步，面向部門實施BSC。即對各個部門采用BSC考核，積累一定的經(jīng)驗和方法后，再考慮過渡到員工。根據(jù)戰(zhàn)略地圖各項指標的要求，將任務(wù)分解到各個部門，從而建立起部門的BSC。  　　該BSC主要用來考核中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。中層管理團隊對公司的業(yè)務(wù)能夠?qū)�公司的業(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他們在溝通高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著重要的作用。因而，他們能把BSC貫徹到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域中，并對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報告。因此，中高層管理團隊是應(yīng)用BSC的核心團隊。  　　第三步，面向員工實施BSC。即建立員工績效管理系統(tǒng)或者戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。這個工作的目的就是將部門的BSC考核指標體現(xiàn)在部門內(nèi)每個人的績效考核上。正因為中高層領(lǐng)導(dǎo)在實施BSC中切身的經(jīng)驗和體會，增加了中高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動與協(xié)商。而此時BSC不會被員工認為是上級上的“繩索”，而變成了員工進步與獲利的重要渠道。  　　“三步走”的實施方法，本質(zhì)上是BSC思想得到充分理解和溝通的過程。同時它也將成為中國企業(yè)明確戰(zhàn)略、尋找戰(zhàn)略實施方法、組織與個人目標達到真正統(tǒng)一的工具。  　　相關(guān)資料——關(guān)于戰(zhàn)略地圖  　　Robert S·Kaplan和David P·Norton 在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》一文中說；“在設(shè)計一個平衡計分卡時，我們總是從詢問‘你的戰(zhàn)略是什么？’開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖�！�  　　一張戰(zhàn)略地圖由四個部分組成：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系，并能使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝著公司既定目標走。（黃文穎）