老板論道：用人就用高手

　　選人主要是注重其特長，也就是要用其所長。所以，德隆選人時(shí)強(qiáng)調(diào)不遺余力地選擇一流人才。著眼于全行業(yè)領(lǐng)域中的一流高手，尤其是部門、企業(yè)的一把手，用人就一定要用一流人才。寧愿花高代價(jià)選聘一個(gè)高手，也不以同等代價(jià)聘幾個(gè)二三流人才。因?yàn)橐粋�(gè)高手能帶出一批高素質(zhì)的人，達(dá)到同行業(yè)務(wù)的最高水平，而后者則很難。  　　這樣選人，要求視野必須寬，要面向全國甚至全世界去選擇。比如，我們的飯店管理公司總經(jīng)理就是曾在希爾頓任過職的臺灣人，農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理是新疆一流的棉花專家。其他一些高層管理人員，有的來自國外大公司，有的原是國有企業(yè)廠長、經(jīng)理。由于他們的專業(yè)能力、基礎(chǔ)素質(zhì)很好，一上任就能出色地發(fā)揮作用。  　　給有志向的人提供干事業(yè)的平臺  　　按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高需求是“自我實(shí)現(xiàn)”。德隆的原則，就是給希望“自我實(shí)現(xiàn)”的人提供機(jī)會。我們有一種理念，即德隆是“企業(yè)家俱樂部”。  　　我們這幾年發(fā)展的都是國家支持的產(chǎn)業(yè)：湘火炬股份公司以“創(chuàng)立民族汽配第一品牌”為信念，發(fā)展汽車零部件制造業(yè)；以屯河股份公司為龍頭，發(fā)展新疆特色農(nóng)業(yè)——紅色產(chǎn)業(yè)……這些產(chǎn)業(yè)利國利民，又有極大的創(chuàng)新發(fā)展空間，對想干事業(yè)的人有很大吸引力。因此，外國大公司駐中國首席代表，以及供職于國外大公司的人才，都放棄優(yōu)厚待遇加盟德隆。  　　也正因如此，雖然前幾年德隆公司職工的待遇并不算高，但高層員工隊(duì)伍穩(wěn)定，其關(guān)鍵就在于德隆能夠?yàn)橛兄靖墒聵I(yè)的人提供施展抱負(fù)的機(jī)會和空間。  　　人才應(yīng)當(dāng)分享其所創(chuàng)造的價(jià)值  　　管理大師德魯克認(rèn)為：“手工工作和手工工作者是一種成本，而知識工作者則是一種資產(chǎn)。成本需要加以控制并降低，而資產(chǎn)應(yīng)使之增值�！币�?yàn)橹挥刑峁┝嗽鲋档臋C(jī)會和空間，這種“資產(chǎn)”才會樂意留在你的企業(yè)而不再輕易流動。  　　我們已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，并敢于在分配上拉開差距：公司高層管理崗位正在實(shí)行年薪制；已在設(shè)計(jì)下屬企業(yè)通過改制讓員工成為股東的方案；最近，我們準(zhǔn)備對業(yè)績突出的研發(fā)人員實(shí)行重獎(jiǎng)，并考慮與股權(quán)結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)辦法；今年，公司還將對完成計(jì)劃通過考核的經(jīng)理實(shí)行績效掛鉤的分配。  　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這些激勵(lì)手段不是萬能的，但是必須的。我們既然承認(rèn)和尊重人才的創(chuàng)造性勞動，就應(yīng)該按照分享的原則讓他們共享創(chuàng)造的價(jià)值。  　　有跑道也要有紅綠燈  　　人才大多有個(gè)性，有主見，不太樂意接受約束。但對一個(gè)組織而言，既要有辦法保證人才的創(chuàng)造性能夠自由發(fā)揮，又必須設(shè)計(jì)一定的制度規(guī)范，使組織運(yùn)行有序有效，尤其是要讓制度對有決策權(quán)、調(diào)配權(quán)的管理者產(chǎn)生防止偏差的作用。  　　因此，集團(tuán)及下屬子公司均建立了規(guī)范的人事、財(cái)務(wù)、勞資、生產(chǎn)經(jīng)營等規(guī)章制度，以及科學(xué)有效的監(jiān)督程序。從這幾年的實(shí)踐看，制度管理對于優(yōu)化管理者行為、減少隨意性的“人治”，很有好處。  　　通過界定集權(quán)與分權(quán)的范圍、管理與監(jiān)督的層次，使各級管理者權(quán)責(zé)明確，既可以充分釋放個(gè)人活力，又保證了組織運(yùn)行規(guī)范有序。形象地說就是，我們既提供了跑道，又建立了紅綠燈，這樣做對于人才充分發(fā)揮能力和繼續(xù)成長是富有成效的。  　　員工的進(jìn)步必定有助于企業(yè)發(fā)展  　　德隆公司人力資源部的一大職責(zé)，就是對員工進(jìn)行培訓(xùn)。我們近幾年連續(xù)招聘了4期員工，盡管其中有不少高級職稱和專業(yè)技術(shù)人員，但都安排了3個(gè)月的培訓(xùn)，包括軍訓(xùn)、授課、考察、撰寫論文并答辯。在理念與知識上，予以更新和補(bǔ)充；在操作能力和團(tuán)隊(duì)精神上，給予強(qiáng)化和提升。學(xué)員們普遍反映，這是公司給新員工最有價(jià)值的“見面禮”。  　　此外，內(nèi)部的經(jīng)常性培訓(xùn)、講學(xué)、交流也很多。我們這樣做，是因?yàn)槲覀兗纫�追求企業(yè)在市場上的目標(biāo)，也要力求實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人學(xué)習(xí)成長的目標(biāo)。同時(shí)我們也深信，員工的進(jìn)步成長必定有助于企業(yè)的發(fā)展。  　　對人才的凝聚力是企業(yè)核心競爭力  　　在產(chǎn)業(yè)整合過程中，德隆充分尊重不同的文化，對不同意見給予包容。我們把被整合行業(yè)內(nèi)的一流人才，包括國外同行業(yè)的一流人才，建立成虛擬人才庫，并通過人事專家進(jìn)行精心選擇，把行業(yè)尖子選進(jìn)德隆。  　　經(jīng)過長期的發(fā)展，我們已經(jīng)形成了“以德興隆”、“腳踏實(shí)地，追求卓越”的企業(yè)文化理念。在德隆，股東與員工之間，高層管理者與中下層員工之間，沒有森嚴(yán)的等級觀念，沒有謹(jǐn)小慎微的工作作風(fēng)。各級員工之間關(guān)系融洽，各國籍的人才平等使用。  　　辦企業(yè)、干事業(yè)注重一個(gè)“德”字，在文化層面符合了中國知識分子的進(jìn)取心和人生追求，從而使德隆得以融合各類人才，進(jìn)一步提升了企業(yè)的核心競爭能力。我們沒有想到的是，德隆的企業(yè)文化在社會上也有相當(dāng)影響。有一次我們刊出招聘廣告，計(jì)劃錄取四五十人，沒想到報(bào)名者卻將近1000人。