管理中的“和”與“同”

　　企業(yè)在進(jìn)行管理總結(jié)時(shí)，往往以這樣的話作收?qǐng)觯骸肮芾聿皇且粋�(gè)人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續(xù)共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！”  　　老實(shí)講，這句話本身一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，但是用在這里則是個(gè)“疑問手”，它可以幫助總結(jié)者順利完成一個(gè)平滑的概念偷換，相當(dāng)輕巧地將自己的管理責(zé)任推得一干二凈，或者至少是攤平了 .  　　不過從另一個(gè)角度說，管理的確是大家的事情，正如俗話說的那樣，“獨(dú)木不成林，獨(dú)鳥不成群”，沒有合作伙伴的配合，單打獨(dú)斗式的管理從一開始就是空談。  　　在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個(gè)人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有奉獻(xiàn)精神的人去做的”，還始終堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)：  　　“管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。如果他們履行職責(zé)，就要給他們獎(jiǎng)勵(lì)。假如你實(shí)實(shí)在在地做到了上述事情，那你就不會(huì)達(dá)不到目的�！�  　　所以說管理弘揚(yáng)的基本精神應(yīng)該是集體主義，換算成流行語即是“團(tuán)隊(duì)精神”。毫不夸張地說，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理整體素質(zhì)的高下。  　　其實(shí)豈知是企業(yè)，軍隊(duì)的道理也一樣，比如說驍勇善戰(zhàn)的以色列軍隊(duì)。  　　在以軍中，集體英雄主義是一種生活準(zhǔn)則，通過獎(jiǎng)勵(lì)來突出某一個(gè)人，這對(duì)其他盡職盡責(zé)的戰(zhàn)友們來說是不公正的，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的戰(zhàn)士，一般也只能在上級(jí)下達(dá)給其所在部隊(duì)的命令中被點(diǎn)名表揚(yáng)，然后部隊(duì)首長會(huì)在隊(duì)列前給他們頒發(fā)榮譽(yù)證書，這種表揚(yáng)方式通常叫做“查拉什”。  　　根據(jù)以色列國防軍獎(jiǎng)勵(lì)法，以軍的最高獎(jiǎng)勵(lì)是授予“英勇勛章”、“無畏勛章”及“杰出勛章”，其中“英勇勛章”由國防部長親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中表現(xiàn)出極高英雄主義的軍人：“無畏勛章”由總參謀長親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中英勇作戰(zhàn)不怕犧牲的軍人：“杰出勛章”也是由總參謀長頒發(fā)，用于激勵(lì)軍人們的英勇氣概。  　　上述勛章以及由“查拉什”獎(jiǎng)狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎(jiǎng)勵(lì)。被譽(yù)為“以色列第一兵”的以色列前任總參謀長巴拉克獲得獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)最多，他曾榮獲一次“杰出勛章”、四次“查拉什”獎(jiǎng)。所有這些獎(jiǎng)勵(lì)都是他在特種部隊(duì)親自執(zhí)行敵后戰(zhàn)斗任務(wù)期間獲得的。  　　其實(shí)又豈知是軍隊(duì)，在激烈紛呈的足球比賽中，雙方場上拼殺的隊(duì)員絕非只是十一個(gè)獨(dú)來獨(dú)往的蝙蝠俠，球星的作用當(dāng)然重要，但“大股東”當(dāng)仁不讓地非集體主義莫屬。  　　阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時(shí)說：“巴西人的技術(shù)是天生的，他們?cè)趫錾仙瞄L一對(duì)一過人射門。阿根廷球員組織紀(jì)律性更強(qiáng)，我們更多的通過配合尋找破門機(jī)會(huì)�！�  　　從純粹欣賞的角度看，巴西足球典型的桑巴舞確實(shí)賞心悅目，卻它與當(dāng)代足球的集體主義精神已不大合拍，即便是巴西國家隊(duì)也基本拋棄自己的傳統(tǒng)踢法，德國和阿根廷才是潮流。當(dāng)然球王馬拉多納是個(gè)例外。  　　集體主義反對(duì)的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功。從“同”出發(fā)，再往里進(jìn)一層，我們又來到了“和”的門下。  　　關(guān)于“和”與“同”的區(qū)別，《國語。鄭語》中周朝史伯有這樣一段話，“夫和實(shí)生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。在這之后，孔子又更進(jìn)一步，把它們引入倫理學(xué)領(lǐng)域，作為識(shí)人的重要標(biāo)準(zhǔn)，得出“君子和而不同，小人同而不和”的論斷。  　　簡言之，“同”是相同東西的相加，“和”為不同事物的結(jié)合，“和”比“同”的高明處在于它承認(rèn)差別，承認(rèn)矛盾，這是“和”的基本前提。正因?yàn)橛袑?duì)立面的存在，有多樣性的差異，也才有了“相成”和“相濟(jì)”。  　　假如一個(gè)組織內(nèi)部沒有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來舒服自在，但在未來的發(fā)展中經(jīng)常隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。  　　當(dāng)然我們也不能就此走向了反面，變成“不和且不同”，那樣子的話，矛盾就激化崩潰了，結(jié)果更慘。  　　五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調(diào)和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。  　　其實(shí)“和而不同”的道理不僅中國人懂，外國人也通，例如日本學(xué)者田代樹茂在研究企業(yè)管理正反兩方面經(jīng)驗(yàn)后得出結(jié)論：  　　“氣質(zhì)相似的人聚在一塊兒，并沒有什么好處。能夠把秉性各異、富有個(gè)性的人們團(tuán)結(jié)在一起工作，是公司力量強(qiáng)大的原因之所在�！�  　　末了呢，我們還是要提提管理老手艾科卡。不論走到哪里，他都注意在自己周圍保留一些持不同意見的人，并且總能兜得過來，不容易��！他這樣說：  　　“所有的公司總裁都應(yīng)當(dāng)對(duì)只滿足于一種觀點(diǎn)的現(xiàn)象而憂慮，那就是說，一個(gè)政黨的路線經(jīng)過了過濾、再過濾、均質(zhì)、消毒以及綜合——我們稱之為‘煮布丁’。沒有觀點(diǎn)上的不同以及公開對(duì)這些不同現(xiàn)實(shí)的建設(shè)性表達(dá)，那么一家企業(yè)就可能被引入到很多錯(cuò)誤的決定中去。只告訴公司總裁他想聽的東西，當(dāng)著他的面從來沒有不同意見，這才是真正的危險(xiǎn)�！保�陳江淮）