走出發(fā)展中民企的管理困惑

　　在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，優(yōu)勝劣汰已經(jīng)形成市場發(fā)展的基本法則。企業(yè)要想在市場競爭中站穩(wěn)腳根，不但要具備品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，同時還要具有現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制、高素質(zhì)的優(yōu)秀人才等綜合因素。面對于我們企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展的實際，企業(yè)改革已成為發(fā)展的必然，否則就要落伍，就要被市場淘汰。  　　一、 管理模式的轉(zhuǎn)變  　　企業(yè)發(fā)展之初，只靠市場的一些機遇和創(chuàng)業(yè)人員的魄力等一些粗獷型的管理模型，這是必然，因為在經(jīng)濟學講原始積累階段就是瘋狂斂財?shù)碾A段。但是企業(yè)發(fā)展了，走向正規(guī)了，要上臺階了，必須轉(zhuǎn)變原來那種粗獷型管理模式，由原來的粗礦型管理向制度化管理邁進。原來那種管理模式的形成與老板的風格、作風、文化品味等等因素息息相關，與所有創(chuàng)業(yè)人的習慣模式息息相關，要想走出這個突破邁上一個新臺階，是一個過程，必然洗腦，必須充電，必須重新開始。當前一些現(xiàn)代化的企業(yè)應用的是“AM”的管理模式，即以市場為導向，以用戶需求為出發(fā)點，將擁護的需求貫徹到每個作業(yè)環(huán)節(jié)中去，形成一種拉動式生產(chǎn)管理模式。講求適時是供應，產(chǎn)品實現(xiàn)零缺陷零庫存的管理模式。當前美國有30%的企業(yè)在應用AM、日本有將近45%的企業(yè)也在應用AM。還有一些企業(yè)應用“5S”“7S”的管理模式，建立各種執(zhí)行戰(zhàn)略組織機構，設計各種制度，使經(jīng)理們高瞻遠矚，帶領公司駛向未來。在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，陳舊的管理模式顯然已經(jīng)不能調(diào)動起人們的積極性，不能夠適應市場的發(fā)展規(guī)律，改革這可能是個企業(yè)的大手術，不要因為怕“痛”就不改、不動。如三珠、紅塔、烏龍戲珠早茶等企業(yè)的敗落就是我們很好的先例。  　　企業(yè)新管理模式要參照當?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展實際，如何科學地、有效地建立新的管理模式，要堅持價值最大化的原則，實現(xiàn)人本管理，這樣才能體現(xiàn)管理的有效性。  　　二、 學習借鑒先進成功經(jīng)驗  　　只有學習才能進步。我們不能只閉門造車，要敢于走出去學習同行業(yè)或現(xiàn)代化成功企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，如華為、邯鋼、聯(lián)想、海爾等吸納新的管理方法，開闊管理的新思路這樣會少走彎路，加快企業(yè)前進的步伐。當然，我們不能照搬照抄，而是有選擇地借鑒，適用于我們的我們就用，因地制宜，為企業(yè)發(fā)展起到一定的促進作用，提高廣大管理者駕馭全局的能力。  　　三、 提高人力資源管理能力  　　“以人為本”是各企業(yè)的共識，未來的市場競爭不是科技的競爭而是人才的競爭，在人力資源的利用上要實現(xiàn)價值最大化。大膽啟用一些有能力有知識的年輕人作為企業(yè)的高層管理者，發(fā)揮他們的最大能量。堅持能者上，平者讓，庸者下的原則，對一些具有特殊貢獻的人可以實施特崗特薪，不要被所謂的管理崗位或行政管理職務制約，允許無職務的專業(yè)人才超過部門管理負責人的待遇，充分調(diào)動潛能，實現(xiàn)“效益突出、人才樂業(yè)、崗位適合”的三者有機統(tǒng)一。中國人的習慣是發(fā)現(xiàn)人才就要做官從事管理，實際上這是管理的弊端，不要讓技術人才“失業(yè)”。另外，要堅持盡量培養(yǎng)自己企業(yè)內(nèi)部人才為主的方針，（因為有時候我們相信“外來和尚會念經(jīng)”，但是在實際當中大多企業(yè)的“空降兵”都會水土不服），對特殊的崗位、關鍵的崗位可以選送委培學習，為企業(yè)堅強的后盾打下良好的基礎，這樣才能實現(xiàn)雙贏、實現(xiàn)價值最大化。  　　四、 因地制宜調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略  　　戰(zhàn)略是道家的“道”是儒家的“仁”，即膚淺又深奧，看似高高在上，實際卻每天都在執(zhí)行；企業(yè)只有用戰(zhàn)略來引領企業(yè)的一切資源，才可能實現(xiàn)資源到資本的轉(zhuǎn)化，才可能使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越！但戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實，僅靠企業(yè)管理職能的發(fā)揮，往往起不到理想的效果。追究其原因，是由于企業(yè)戰(zhàn)略和各項管理職能相距甚遠，使得管理職能工作只能被動地服務于企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要，從而不能發(fā)揮其主動的功能來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。例如：某公司規(guī)模發(fā)展，急需大量人才，人力資源部就突擊招聘，表面上及時迅速地滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略充分理解，結(jié)果可能導致數(shù)量上完成任務，而質(zhì)量效果很差。再如：某公司營銷體系的創(chuàng)新，開展大客戶營銷業(yè)務，部門設置人員到位后，工作效果卻不理想，安排工作感覺總是不到位。諸如這些現(xiàn)象，都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)未有效的結(jié)合在一起，即目標導向不清晰，個人職業(yè)規(guī)劃同企業(yè)發(fā)展脫節(jié)的結(jié)果。只有將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)及運行程序有機的結(jié)合在一起，建立同戰(zhàn)略相匹配的管理系統(tǒng)，才可能從根本上消除不良現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)生，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理在企業(yè)的執(zhí)行問題。在眾多企業(yè)咨詢的經(jīng)歷中，我所感受到中國企業(yè)的一種現(xiàn)象——企業(yè)失敗的原因幾乎是相同的，但企業(yè)的成功卻各有各自的方式和思路；但各種成功的共性就是注重于未來和長遠，注重于引導企業(yè)的資源向共同的目標推進。在這些企業(yè)中有自覺按這種方式做的、有被動的按這種方式做的、有偶爾應用得到好處又自覺堅持按這種方式做的、有遇到困境不得不按這種方式突破做的等等。要按照這種方式——建立企業(yè)管理系統(tǒng)首先要從領導者的靈魂開始,構建企業(yè)組織資本（即對組織資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來物質(zhì)資本、人力資本和組織資本增殖的資本形式，它代表了物質(zhì)資本與人力資本以及人力資本之間的結(jié)合方式。通俗講，組織資本是一種包含個人卓越能力的，能夠為組織帶來不斷增值的組織方式的一種表現(xiàn)形式）的核心；對組織資本重新真正認識和把握，并對組織資本價值和實踐間的矛盾不斷的揭示和利用，這個過程本身就是領導自我管理突變；是領導者同組織資本價值的重新組合中凝練的靈魂的自我創(chuàng)新；是在企業(yè)發(fā)展中不斷的培育與提升企業(yè)的組織資本，從而提升企業(yè)核心競爭力的脫變。企業(yè)領導只有對必要制度重建和對企業(yè)內(nèi)部的變革，從戰(zhàn)略的角度整合資源、構建組織、治理環(huán)境，才能使企業(yè)從戰(zhàn)略管理的高度解決管理系統(tǒng)中的職能發(fā)揮問題，才會停止用戰(zhàn)術方法解決戰(zhàn)略問題的怪圈。  　　戰(zhàn)略，就是我們將來要做什么，做到什么樣子的前景藍圖描繪。上至國家下到企業(yè)必須確定一個戰(zhàn)略目標，有了目標才能明確方向�！靶】怠边@個稱謂就是國家現(xiàn)階段的目標。聯(lián)想集團總裁柳傳志在上任之初也便定下“定目標、建班子、帶隊伍”的目標，現(xiàn)在的聯(lián)想集團正沿著軌道前進，所以說只有確定了目標才能制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能描繪出未來的前景和努力的方向。在央視“對話”欄目坐客的經(jīng)濟學家曾經(jīng)談過，有很多企業(yè)家資產(chǎn)超過一個億以后，自己就開始迷茫了。實際上也是這個概念，企業(yè)做大了在一段時期內(nèi)企業(yè)家就覺得發(fā)展處于一種迷茫狀態(tài)，該向哪個方向發(fā)展，是堅持主產(chǎn)業(yè)還是向其它領域擴張？如果我們的目標是世界企業(yè)500強，那么就要看我們的排序距離第一位還有多遠，而不是只看到現(xiàn)在的成績，以及是否加入了500強的行列。在戰(zhàn)略的制定上是否有所失實等，是調(diào)整目標還是繼續(xù)努力？對于戰(zhàn)略的制定和管理是目前企業(yè)要發(fā)展和如何發(fā)展的第一要務，我們必須堅持科學的發(fā)展觀，有效的利用現(xiàn)在的資本優(yōu)勢，進行科學的分析和研究，制定適合我們長遠發(fā)展和未來的遠景戰(zhàn)略。（江邊鳥）