薪酬到底是什么

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，高超的薪酬管理能力是科學(xué)和藝術(shù)的完美結(jié)合。

對于薪酬體系的設(shè)計者和使用者來說，薪酬管理一直是讓大家頗感頭痛的一件事。企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平究竟應(yīng)該向哪些標(biāo)桿企業(yè)看齊？企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該保持何種水平的薪酬差距？不同專業(yè)序列之間的薪酬究竟應(yīng)該如何平衡？績效和薪酬掛鉤的比例以多高為宜？……這一系列問題在不時地困擾著企業(yè)的人力資源管理者、高層管理人員，甚至許多薪酬顧問。

其實上面所提到的這些問題都是薪酬設(shè)計和管理過程中的表層問題，我們需要透過這些現(xiàn)象來挖掘本質(zhì)，究竟什么是那些隱藏在表層后面的、更深層次的導(dǎo)致這些問題產(chǎn)生的根源？那就是：我們還不知道我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬，或者說，我們還不清楚薪酬管理的終極目標(biāo)究竟是什么。只有當(dāng)我們明確了這一點，并以這一點作為薪酬設(shè)計和管理的指導(dǎo)原則，我們才能夠在處理薪酬設(shè)計和管理過程中的各種問題時游刃有余。

高度決定視野。

早在1988年，薪酬專家米爾科維奇（Milkovich）就指出我們需要從戰(zhàn)略的高度來看待薪酬，來設(shè)計和調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。也就是說，我們要充分考慮薪酬管理的戰(zhàn)略相關(guān)性和戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略相關(guān)性是決定一個企業(yè)的薪酬體系在運行過程當(dāng)中能否為企業(yè)成功實現(xiàn)其戰(zhàn)略提供支持；戰(zhàn)略一致性是決定薪酬體系在日常的運行過程當(dāng)中所產(chǎn)生的制度成本和管理成本大小的關(guān)鍵，它決定了對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)所提供的支持程度的大小。

薪酬對于企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)究竟有哪些影響？這些影響又是通過什么樣的機制來發(fā)揮作用呢？

企業(yè)的管理活動通常都是在兩點之間進行：發(fā)現(xiàn)客戶需求和滿足客戶需求。在這兩點之間，企業(yè)通過“價值定義→價值創(chuàng)造→價值宣傳→價值傳遞”四個環(huán)節(jié)上的活動構(gòu)建了一條完整的價值鏈，這就是企業(yè)在市場環(huán)境下的外部價值系統(tǒng)�？ㄆ仗m和諾頓則在企業(yè)流程價值鏈的層面，將之劃分為創(chuàng)新流程、客戶管理流程、運營流程、管制和環(huán)境流程四個環(huán)節(jié)。而在企業(yè)內(nèi)部，整條價值鏈則劃分為價值定義、價值創(chuàng)造、價值評估、和價值分配。

從價值管理的角度來看，薪酬管理可以簡單地被認為是企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的價值分配環(huán)節(jié)，其基礎(chǔ)按照相關(guān)程度的高低排序，則分別是價值評估、價值創(chuàng)造和價值定義。對于一個追求永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)來說，價值分配的目的一方面是對已創(chuàng)造的價值進行分配，另一方面則是為企業(yè)進入下一次價值鏈循環(huán)做準(zhǔn)備。

企業(yè)人力資源管理的價值鏈?zhǔn)乔对谄髽I(yè)內(nèi)部價值鏈中的一條子價值鏈，是為整條價值鏈的高效運行提供人力資源保障的。大家在談?wù)撈髽I(yè)的人力資源管理職能時，通常用四個詞來概括：招人、育人、用人和留人。其實這四個詞所概括的僅僅是企業(yè)人力資源管理活動的表面，并沒有抓住其內(nèi)在的精髓。人力資源管理所管理的真正對象，并不是人，而是人力資源，是蘊藏在人身上的參與企業(yè)價值鏈運作的各種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力/技能，尤其是那些在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中發(fā)揮決定性作用的核心戰(zhàn)略技能。所以，從本質(zhì)上說，人力資源管理的核心是對企業(yè)戰(zhàn)略技能的管理，而對戰(zhàn)略技能的采購、培育、配置、保持和優(yōu)化，則構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的價值鏈。

戰(zhàn)略技能根據(jù)其對成功的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程的貢獻程度，又可以分為核心戰(zhàn)略技能、基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能和輔助技能三種。其中對核心戰(zhàn)略技能的管理是人力資源管理的增值點，對基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能的管理是人力資源管理的重點。大家平常所說的“招人”，所指的實際上是對戰(zhàn)略技能的采購，“育人”指的是對戰(zhàn)略技能的培育，“用人”指的是戰(zhàn)略技能的配置，“留人”指的則是戰(zhàn)略技能的保持。

從對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)能力進行管理的角度來看，薪酬管理則是企業(yè)戰(zhàn)略技能管理（人力資源管理）價值鏈上的定價機制、激勵機制和分選機制的結(jié)合體。

作為定價機制，薪酬體系規(guī)定了企業(yè)在外部勞動力市場采購戰(zhàn)略技能的價格范圍，它決定了成功采購（招聘）的可能性大小，決定了采購（招聘）的速度以及其他附加費用、引致成本的大��；同時，薪酬體系也限定了企業(yè)在內(nèi)部勞動力市場對現(xiàn)有人員通過崗位輪換、晉升等方式進行配置和調(diào)整的空間，或者說是對戰(zhàn)略技能進行優(yōu)化的空間。

作為激勵機制，薪酬體系明確了企業(yè)內(nèi)部的價值分配方式（尤其是對于企業(yè)核心戰(zhàn)略技能持有者如何參與價值分配做出了相應(yīng)的制度安排），使企業(yè)戰(zhàn)略技能，尤其是核心戰(zhàn)略技能的持有者在內(nèi)部監(jiān)管成本最小化的情況下，能夠自覺降低“偷懶”和“搭便車”行為出現(xiàn)的可能性，使他們所持有的戰(zhàn)略技能得到正�；蛘叱�水平發(fā)揮，從而為企業(yè)（委托人）和員工（代理人）雙方都帶來高額回報。

作為分選機制，薪酬體系設(shè)計過程中涉及到的明確薪酬理念、薪酬基礎(chǔ)、薪酬定位、等級標(biāo)準(zhǔn)和支付方式等手段，必然會使企業(yè)內(nèi)部的人力資源隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)，以及文化氛圍等諸多方面發(fā)生變化；同時，薪酬調(diào)整方式在限定了內(nèi)部勞動力市場人員流動（如職位調(diào)換、晉升等）的范圍和可能性的同時，也會對人力資源結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。

既然薪酬管理是人力資源管理過程中的定價機制、激勵機制和分選機制的結(jié)合體，其終極目的必然是為確保整條企業(yè)戰(zhàn)略技能管理（人力資源管理）價值鏈的投入產(chǎn)出比最大化提供強有力的支持。即，它的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，著眼點是戰(zhàn)略技能管理，著力點是薪酬體系的設(shè)計與運行。

那么薪酬本身在這個過程中又扮演了什么樣的角色？或者，我們換個角度來思考，薪酬到底應(yīng)該被看作是成本還是投資？

如果把薪酬作為成本來進行管理，就需要對薪酬總額、支付手段、支付方式等等進行嚴(yán)格控制，以達到正常（預(yù)期）收益水平下的支出最小化的目的。如果把薪酬作為投資來進行管理，則需要對薪酬進行風(fēng)險管理和收益控制，以達到正常（預(yù)期）支出水平下的收益最大化的目的。這是兩種截然不同的管理策略。

要想弄清楚應(yīng)該把薪酬作為成本來對待，還是作為投資來對待，我們必須從企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)出發(fā)，以人力資源管理的價值鏈為基礎(chǔ)來進行分析。

以人為載體的戰(zhàn)略技能是企業(yè)人力資源管理的核心。前面提到，戰(zhàn)略技能可分為核心戰(zhàn)略技能、基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能和輔助技能。其中，核心戰(zhàn)略技能是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，此類技能的持有者是勞動力市場（內(nèi)部和外部）爭奪的焦點，對此類人員的管理是人力資源管理能否成功地為企業(yè)創(chuàng)造獨特價值的關(guān)鍵。相應(yīng)的，在企業(yè)的薪酬管理過程中，對于這部分人員的薪酬，我們應(yīng)該更多的將其看作是一種投資，因為這部分人員（核心戰(zhàn)略技能持有者）在很大程度上決定了企業(yè)目前的盈利狀況和未來的盈利能力。而基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能的持有者，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的必備條件，是勞動力市場構(gòu)成當(dāng)中的主體，是眾多企業(yè)爭奪的重點，是企業(yè)人力資源管理過程當(dāng)中各種資源投入的主要對象。相應(yīng)的，在企業(yè)的薪酬管理過程中，對于這部分人員的薪酬，我們應(yīng)該將其看作是一種投資和成本的混合體。而輔助技能的持有者因為可替代性強，他們的薪酬當(dāng)中成本的成分則更多一些。這是從一般情況來說，具體到一個企業(yè)，則需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營模式、人力資源規(guī)劃等諸多約束條件進行深入分析，區(qū)分出企業(yè)的核心戰(zhàn)略技能、基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能和輔助技能的范圍，以及與之相對應(yīng)的員工群體。可以說，任何一個企業(yè)的人力資源隊伍的構(gòu)成，大體上都可以按照這三種技能來進行群體劃分，這也就意味著任何一個企業(yè)都沒有辦法將所有的薪酬都看作是成本（當(dāng)然，有些企業(yè)將所有的非核心工作/業(yè)務(wù)全部外包是個例外），也不能把所有的薪酬都看作是投資。

上面提到，將薪酬作為成本或者作為投資來看待，是兩種截然不同的思路，盡管二者之間存在著本質(zhì)的差別，但它們都需要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，需要與企業(yè)的價值主張保持一致。而且這兩種策略都應(yīng)該具備一個基本特征，那就是它們都需要體現(xiàn)效率和公平的原則。也就是說，作為一個企業(yè)，在進行薪酬管理的過程，不論它采取的是何種策略，它都需要關(guān)注效率，關(guān)注對戰(zhàn)略性人才的吸引能力，對戰(zhàn)略性人才的保持能力，對戰(zhàn)略性人才的激勵能力，對整體戰(zhàn)略技能的優(yōu)化能力，同時還要關(guān)注公平。這是由企業(yè)是在急劇變化的充滿不確定性的動態(tài)環(huán)境下參與競爭的生存方式所決定的，是環(huán)境因素對薪酬管理的直接約束。

我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬？至此，我們得出結(jié)論：

1、薪酬管理的終極目標(biāo)是通過定價機制、激勵機制和分選機制為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)技能管理提供強有力的支持；

2、薪酬既是成本又是投資。

在這兩個結(jié)論的指導(dǎo)下，我們就可以回答本文開頭的那些問題了：

1、企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平究竟應(yīng)該向哪些標(biāo)竿企業(yè)看齊？

一般情況下，你從哪里獲得你的戰(zhàn)略技能，從你這里流出的戰(zhàn)略技能都去了哪里，你就向哪里看齊。

2、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該保持何種水平的薪酬差距？

當(dāng)你對各種戰(zhàn)略技能獲得、培育、保持和優(yōu)化的難度進行了深入分析之后，你就知道他們之間的差距應(yīng)該有多大。同時，不要忘記把成本和投資的回報率考慮進去。

3、不同專業(yè)序列之間的薪酬究竟應(yīng)該如何平衡？

根據(jù)這些序列所需要具備的戰(zhàn)略技能對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度，以及這些戰(zhàn)略技能之間的獨立性來確定。

4、績效和薪酬掛鉤的比例以多高為宜？

把薪酬當(dāng)中的成本性支出和投資性支出區(qū)分出來之后，再按照戰(zhàn)略技能管理難度等因素進行區(qū)分和確定。（閆廣文）