渠道變革牽引推進(jìn)廠商關(guān)系

　　如何營造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的市場經(jīng)營體系，如何完善經(jīng)銷商穩(wěn)定的盈利模式，實(shí)現(xiàn)廠商雙贏是生產(chǎn)廠家和商家共同面臨的重要課題，與此密切相關(guān)的廠商關(guān)系就成為經(jīng)久不衰的研究和討論對象。

　　筆者認(rèn)為，市場在變化，廠家在發(fā)展，渠道在變革，經(jīng)銷商在提升……可不管怎樣變化，廠商關(guān)系將一直存在，并隨著分銷渠道的不斷整合與細(xì)分以及渠道重心的下沉，走向多元化和合作化，廠商應(yīng)該跳出各自為陣的慣性主動去適應(yīng)市場發(fā)展的趨勢。

　　常規(guī)廠商之間分工簡單、關(guān)系松散，生產(chǎn)廠家只負(fù)責(zé)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，而經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，雙方僅通過簡單的協(xié)議和一時(shí)的利益驅(qū)動來維系關(guān)系。以快速消費(fèi)品為例，這種關(guān)系下的渠道運(yùn)作方式如下：

　　在成熟的區(qū)域市場，廠家直接把產(chǎn)品批發(fā)給總經(jīng)銷商，后者順價(jià)銷售給二批商，二批商順價(jià)銷售給三批商或者零售終端，……最后，終端再順價(jià)賣給消費(fèi)者，這中間的每一個(gè)環(huán)節(jié)——廠家、經(jīng)銷商、二批商、三批商直至終端都有利可圖；而在新的區(qū)域市場，或者是新產(chǎn)品進(jìn)入市場，則是廠家出錢負(fù)責(zé)品牌宣傳，并在銷售政策上激勵(lì)經(jīng)銷商；而經(jīng)銷商出力，幫助廠家進(jìn)行市場開拓，同時(shí)協(xié)助做好品牌建設(shè)。這是理想的渠道贏利模式，也是常規(guī)廠商之間的運(yùn)作方式。

　　可事實(shí)上，這種常規(guī)的廠商關(guān)系在現(xiàn)實(shí)中并非如常人所愿的那般理想。他們總是在爭奪對市場的控制權(quán)以從對方身上獲取更大的經(jīng)濟(jì)利益，且由于在產(chǎn)品的品牌宣傳、市場推廣方面沒有強(qiáng)有力的約束，很容易造成雙方職責(zé)不明確。一旦市場推廣失敗或者區(qū)域市場受到對手的沖擊，雙方利益受損，就習(xí)慣于互相扯皮，推諉責(zé)任，導(dǎo)致廠商之間矛盾重重。

　　那么，廠商之間究竟有著什么樣的本質(zhì)聯(lián)系？他們之間的矛盾又是如何發(fā)展演變的呢？只有研究了這些本質(zhì)的問題，才能找到解決問題的根本，才能明確廠商關(guān)系的發(fā)展方向�！�

　　一根繩上的兩只螞蚱？

　　不管廠商關(guān)系的具體表現(xiàn)有多么的不同，他們的最終目的都是為了盈利。具體來說：作為廠家，生產(chǎn)市場需求的商品并進(jìn)行銷售，最終目的就是為了盈得利潤，并盡可能的追求利益最大化；而作為經(jīng)銷商或者零售商，既然能夠作為一個(gè)商業(yè)個(gè)體存在，它的目的也是為了追逐利潤，獲得市場的競爭力。廠家要實(shí)現(xiàn)利潤需要通過營銷網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者來實(shí)現(xiàn)，目前絕大多數(shù)企業(yè)是通過銷售渠道來實(shí)現(xiàn)銷售的；同樣，對經(jīng)銷商而言，雖然有些超級經(jīng)銷商也擁有自己的品牌，但它的贏利還是需要借廠家的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。廠商之間的合作正是基于這個(gè)基礎(chǔ)，相互“利用”以便更好得獲取利潤，從本質(zhì)上說，在利益的獲得上，廠商是一個(gè)共同體。換句話說，在利益這條繩子上，廠家和經(jīng)銷商是一條繩子上的兩只螞蚱。至于這兩只螞蚱如何被“利益”捆綁在一起？捆得有多緊？這就是廠商關(guān)系形形色色的外在表現(xiàn)，可只要有廠家、經(jīng)銷商、市場的存在，這個(gè)本質(zhì)就始終不變。

　　向左走，還是向右走？

　　廠家、經(jīng)銷商、市場這三者之間并非是穩(wěn)固的三角陣，而是廠家和經(jīng)銷商在一條線上對“市場”的角逐——拔河，所以他們在很多具體問題上產(chǎn)生分歧，究竟是向左走還是向右走？

　　比如說新品市場的開發(fā)問題，是由廠家還是經(jīng)銷商來做？直接由企業(yè)來做行不行？行，這是大公司的做法，可事實(shí)上，對多數(shù)處于成長中的中小企業(yè)而言，他們沒有足夠的財(cái)力去單獨(dú)承擔(dān)市場的開發(fā)費(fèi)用。第二，直接由經(jīng)銷商可不可以？小經(jīng)銷商沒有這個(gè)能力和實(shí)力；競爭力強(qiáng)的大經(jīng)銷商可以，但是這類經(jīng)銷商手上的品牌眾多，有你不多，沒你不少，不會花大力氣去推廣企業(yè)的新品，甚至可能會借機(jī)打壓以保持他自身的利益。最后，廠家出錢，經(jīng)銷商出力，利用雙方已有的資源共同開拓市場。這種模式公平有效，實(shí)際上由于操作細(xì)節(jié)上的不規(guī)范，更容易產(chǎn)生依賴或者發(fā)生分歧。

　　具體來說，經(jīng)銷商最容易產(chǎn)生的問題有三個(gè)：1、忽視市場開發(fā)，變相以吃廠家為生。不斷的反復(fù)向廠家爭取費(fèi)用保護(hù)老市場、老產(chǎn)品，不愿意進(jìn)行新產(chǎn)品推廣、新市場開發(fā)和薄弱市場提升，成為廠家的包袱。2．忽視與廠家的溝通，不主動去理解廠家對自己的期望和疑慮，或居功自傲，或固步自封，逐步由廠家依重的對象，轉(zhuǎn)化為重點(diǎn)解決的對象。3．不能準(zhǔn)確地定位自己的價(jià)值和作用，徒勞地阻止廠家出于戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)考慮所采取的措施與行動，一味地站在自己的立場上考慮問題，與廠家產(chǎn)生不是十分必要的沖突。

　　對廠家而言，也容易產(chǎn)生三個(gè)方面的問題：1.不斷推出新產(chǎn)品，可是自身沒有足夠的資源投入，想依靠經(jīng)銷商來完成新品的上市工作。2．忽視與經(jīng)銷商的溝通，不了解經(jīng)銷商的競爭力或者實(shí)力，過分依靠經(jīng)銷商或者過分不相信經(jīng)銷商。3．不能準(zhǔn)確地把握廠家的市場定位，一味地站在自己的立場上考慮問題，不斷出臺促銷策略和壓貨措施，不斷調(diào)整銷售政策，讓經(jīng)銷商無所適從，在一些瑣碎的事情上與經(jīng)銷商經(jīng)常發(fā)生沖突。

　　廠商之間分歧的結(jié)果是，廠家懷疑渠道價(jià)值，經(jīng)銷商懷疑廠家品牌。

　　沒有我，你怎么辦？

　　中小企業(yè)尋找大經(jīng)銷商，大企業(yè)尋找小經(jīng)銷商，這是營銷界一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象。中小企業(yè)由于自身營銷體系不完善，市場投入資源希缺，于是希望找到一個(gè)全能經(jīng)銷商，然后自己專心做產(chǎn)品；大企業(yè)自身營銷能力強(qiáng)、資源充足、通路完備，它們鐘情于比較聽話的小經(jīng)銷商，只希望經(jīng)銷商做廠家要求它們做的工作，經(jīng)銷商的功能開始向物流等專業(yè)化方向發(fā)展。這就存在一個(gè)控制與反控制的問題。

　　大企業(yè)控制小經(jīng)銷商，控制渠道讓后者利潤微薄，而且經(jīng)常根據(jù)自身的利益和發(fā)展戰(zhàn)略裁撤或者改組經(jīng)銷商，直接威脅后者的生存問題。而經(jīng)銷商一旦強(qiáng)大，控制市場，也會反過來對廠家進(jìn)行控制，以獲取最大的利潤，正所謂“店大欺客”，而且有些廠家已經(jīng)淪為經(jīng)銷商的定做加工廠，功能向?qū)�業(yè)化方向發(fā)展。作為弱勢的一方往往依附在強(qiáng)勢方的羽翼庇護(hù)下生存和發(fā)展，強(qiáng)勢者因此可以毫不掩飾自己的優(yōu)勢，“沒有我，你怎么辦？”　

　　大難臨頭，各自飛？

　　常規(guī)的廠商關(guān)系下，大難臨頭必然各自飛。一方面，市場競爭越來越激烈，對企業(yè)和經(jīng)銷商的要求越來越高；而另一方面，廠商合作缺乏相關(guān)的理論和經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，不管在理論界還是實(shí)踐領(lǐng)域，廠商關(guān)系的研究現(xiàn)在都不完善，西方營銷理論的本土化移植還需要一定的磨合時(shí)間。廠商合作的探索和嘗試一般都較為謹(jǐn)慎，因?yàn)�，現(xiàn)在的分銷商哪怕是犯一個(gè)很小的錯(cuò)誤，都會被競爭對手抓住，可能會對經(jīng)銷商自身造成致命的打擊。所以，廠家與經(jīng)銷商渠道在磨合過程中會甚而更甚，盡量規(guī)避矛盾，即使如此，在行業(yè)整體利潤都非常低的時(shí)候，雙方的矛盾完全有可能發(fā)生；而在市場面臨難關(guān)、競爭對手全力攻擊的情況下，不可避免的就是大難臨頭各自飛的結(jié)局。

　　廠商關(guān)系的發(fā)展變化與分銷渠道的變革是緊密相連的，渠道的盈利模式?jīng)Q定了廠商關(guān)系的外在表現(xiàn)形勢。在市場整體環(huán)境特別是終端市場發(fā)生了重大變革的環(huán)境下，我們迫切需要尋找一種新的渠道模式，而新的廠商關(guān)系自然要在適應(yīng)渠道的變革中發(fā)展。筆者認(rèn)為，中國市場新渠道模式的發(fā)展將主要體現(xiàn)在五個(gè)方面，廠商關(guān)系的變革也對應(yīng)有五個(gè)方面的內(nèi)容。

　　分銷渠道系統(tǒng)性與規(guī)范化，廠商關(guān)系管家化。目前中國分銷渠道的管理體系上存在六大問題：渠道費(fèi)用大渠道利潤少、拖賬死賬、地區(qū)串貨、渠道無序競爭、零售終端管理復(fù)雜、新品推廣缺乏積極性。以上六大問題都出在分銷體系的系統(tǒng)性與規(guī)范化上，因?yàn)榉咒N渠道形成機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)，包括規(guī)模形成機(jī)制、組織形成機(jī)制、管理形成機(jī)制和調(diào)控形成機(jī)制，所以，不斷加強(qiáng)分銷渠道系統(tǒng)性與規(guī)范化的基礎(chǔ)建設(shè)將是渠道變革的基本任務(wù)。

　　分銷渠道系統(tǒng)性與規(guī)范化就要求廠商之間不再是松散的利益關(guān)系體，而是向著管理一體化的方向發(fā)展，雙方在組織、管理和調(diào)控上將逐步形成一個(gè)系統(tǒng)的管理共同體——“管家”隨之出現(xiàn)。

　　分銷渠道個(gè)性化與創(chuàng)新，廠商合作朋友化。適合的才是最好的。廠家不應(yīng)僅從現(xiàn)有渠道入手，單純地進(jìn)行評估和選擇，而應(yīng)該從產(chǎn)品及消費(fèi)需求入手，設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、構(gòu)建出具有自身特色的較理想的分銷渠道。廠家以消費(fèi)需求、產(chǎn)品和成本為基礎(chǔ)，以分銷成本的節(jié)約和購買的便利性原則出發(fā)，設(shè)計(jì)出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實(shí)際情況的具有個(gè)性化的渠道。

　　配合這種分銷渠道的有效性，就要求廠商有先進(jìn)的經(jīng)營理念、真誠的合作意識、有效的激勵(lì)和指導(dǎo)、第一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行。而這樣的廠商關(guān)系會因?yàn)榍�道的個(gè)性化發(fā)展而類似于朋友關(guān)系，或者是緊密的合作體或者是輔助的利益共同體。

　　分銷渠道整合與細(xì)分，廠商關(guān)系父子化。分銷渠道的基本要素在組合為某一條分銷渠道的同時(shí)，也造就了全社會的商品流通網(wǎng)絡(luò)，渠道的整合與細(xì)分是在商品流通母體基礎(chǔ)上的重新排列與組合。它包含四個(gè)方面的理解：一是多元化的分銷渠道；二是規(guī)�；�、系統(tǒng)化、嚴(yán)密型的分銷渠道；三是細(xì)分渠道；四是在同一分銷渠道內(nèi)要盡量進(jìn)行產(chǎn)品多品種的整合。如娃哈哈聯(lián)銷體的分銷渠道的整頓方向之一就是不斷地在通路上整合、兼并、培養(yǎng)大客戶。

　　隨著渠道的整合與細(xì)分，一方面，渠道商的專業(yè)化和高度競爭力是發(fā)展的必然；另一方面，企業(yè)分銷渠道的系統(tǒng)化和規(guī)�；�也將獲得強(qiáng)勢地位，這個(gè)時(shí)候的廠商之中的一方就能依靠自身的優(yōu)勢獲得對方的高度信任，成為父子關(guān)系。

　　分銷渠道扁平化與垂直化，廠商關(guān)系家庭化。產(chǎn)權(quán)制度造就產(chǎn)權(quán)型分銷渠道，廠商或中間商努力地將交易由外部轉(zhuǎn)移至內(nèi)部，大大降低了買賣雙方的交易成本。長渠道逐步改造為短渠道、市場由中間商操作為主逐步向廠商操作為主轉(zhuǎn)變，不少經(jīng)銷商的快速壯大發(fā)展加速了對區(qū)域、行業(yè)內(nèi)其它經(jīng)銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進(jìn)程將會加速。

　　在這種基礎(chǔ)上的廠商關(guān)系很大程度上逐漸向內(nèi)部收斂，市場的控制權(quán)或者轉(zhuǎn)向銷售商或者轉(zhuǎn)向企業(yè)，廠商之間成為一種基于共同市場共同品牌的“家庭關(guān)系”。

　　渠道注意力轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者，廠商關(guān)系聯(lián)姻化。分銷渠道注意力將從關(guān)注終端逐步轉(zhuǎn)移到關(guān)注消費(fèi)者。優(yōu)秀的跨國企業(yè)的渠道模式已經(jīng)給我們做出了現(xiàn)成的榜樣，如可口可樂分銷渠道的22種模式主要是根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)行為習(xí)慣和服務(wù)要求來設(shè)計(jì)和構(gòu)建的，其中還體現(xiàn)了渠道的多元化和傳統(tǒng)渠道的批發(fā)、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等的渠道整合。

　　關(guān)注消費(fèi)者的結(jié)果就是廠商合作的公司化、聯(lián)姻化，企業(yè)內(nèi)部直銷、自營渠道、自建終端等等都讓經(jīng)銷商成企業(yè)家庭中一員，成為整個(gè)公司市場運(yùn)營體系中的一環(huán)，從市場開發(fā)、品牌宣傳、終端銷售等所有方面都由公司內(nèi)部統(tǒng)一運(yùn)作。

　　變則通，通則久。筆者認(rèn)為，分銷渠道是整個(gè)市場營銷的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，而良好的廠商關(guān)系則是渠道暢通的保證，廠商關(guān)系并非一成不變，而是隨著分銷渠道的變革，根據(jù)市場的變化進(jìn)行不斷的修正、完善、創(chuàng)新與變革，廠商要獲取市場競爭力就要主動迎合這種變化。